以競爭力為導向的酒店成本戰略管理探討

江西廣播電視大學　齊勵　姚潔

以競爭力為導向的酒店成本戰略管理探討

江西廣播電視大學齊勵姚潔

隨著經濟全球化和人民生活水平的提高，傳統企業紛紛引進現代企業管理理念，力圖在競爭中立于不敗之地。成本戰略管理使酒店企業在激烈的競爭環境中變被動為主動，從成本角度出發控制酒店成本，優化酒店的餐飲策略，取得持久的競爭優勢。本文在理論分析的基礎上，針對酒店實踐中成本管理的缺陷提出相應對策。

競爭力酒店成本管理戰略管理產業價值鏈

一、理論基礎

（一）酒店核心競爭力現代企業的核心競爭力是以知識、創新為主要因素的整體資源組合的整合和提升。酒店企業必須打破陳規，采用現代科學的管理理念和手段，促進企業軟實力的提高，增強企業的核心競爭力。

（1）酒店核心競爭力的特征。一是系統性。核心競爭力的表現形式不會以單方面或者片面的狀態，多表現為內部整合環境和外部延伸環境。酒店業是勞動密集型產業，從內部整合來看，有雄厚的資本、豐富的人力資源、企業精神等，從外部看，有高素質的服務、良好的企業文化和信譽等，整體的完美協調形成了酒店的系統性。二是價值性。酒店的最終目的是為客戶提供優質的服務。酒店工作人員有著高素質的專業知識，在滿足客戶基本需求時通過性價比高的產品營銷渠道，給客戶提供特色產品，得到客戶認可的實用價值。三是獨特性。創新是企業發展的動力源泉，是企業立于不敗之地的有力支撐。每個酒店都有自己的企業文化，酒店文化已成為管理層和客戶交流的橋梁。四是疊加性。當企業發展呈良性趨勢時，發展的上升不再是核心競爭力各方面相加的結果，而是各方面一起疊加相互作用的結果。一個酒店形成規模連鎖的品牌效應，是內部人員、制度、營銷各方面資源合理配置有效作用的結果，這些因素對酒店的持續發展提供了不竭的動力。

（2）酒店核心競爭力的構成要素。一是知識。知識是酒店競爭的核心。包括酒店員工的知識和技能，酒店營銷的創新手段、酒店接受新知識改革創新的能力。二是制度。制度是酒店管理的枝干。酒店業分工明確，從部門看，有前廳、財務、客房、餐飲、保安等，建立部門的分工和交流工作管理制度及人員管理制度必不可少。三是資源和要素。資源和要素決定著酒店的不可模仿性。包括酒店的高層管理人員、酒店企業的服務觀念，酒店企業的精神文明等。

（二）酒店成本戰略管理

（1）戰略成本管理的內涵。戰略成本管理包括成本管理和戰略管理兩個方面，是現代酒店企業對傳統酒店管理模式做出的適應性變革。酒店企業以戰略性的眼光進行成本管理，通過對價值鏈成本數據的分析和處理為戰略管理提供戰略成本，以達到增強酒店核心競爭力的最終目標。

（2）戰略成本管理的基本框架。首先，從價值鏈方面分析，如果企業價值鏈上、中、下游各個環節的成本加起來低于同行業的競爭對手，這個酒店就具有戰略成本優勢。通過酒店企業價值鏈的分析，可以明確指出哪些價值活動形成了成本劣勢和成本優勢。通過與同行業競爭對手價值鏈的比較，可以判斷自身酒店價值鏈的合理性。其次，從成本動因來分析，動因是成本形成的動力，成本動因由結構性成本動因和執行性成本動因兩方面組成。前者表現為酒店在投資、營銷方面的規模、服務產品的種類、市場占有的業務范圍等。后者表現為酒店管理者對執行性因素的分工和配置，降低價值鏈中的成本總額，優化酒店價值鏈。通過對成本動因的分析，明確影響成本總額的因素的種類和范圍，更為精細化和準確化。

（三）二者的關系在酒店企業運行流程中，價格成本競爭是市場競爭的最底層，其次是質量競爭，最高層才是核心競爭力的競爭，核心競爭力是戰略成本管理的導向，是使酒店企業利于不敗之地的法寶。戰略成本管理通過戰略分析、戰略制定和戰略實施使酒店獲得成本優勢，從而提高企業的內部競爭實力，在外部環境中謀求競爭優勢。

二、以競爭力為導向的酒店成本戰略管理的意義

（一）以競爭力為導向的酒店成本管理符合現代企業管理的需要首先，經濟全球化帶來了生產全球化，傳統的成本管理模式已經不能滿足客戶的需求，這種經濟分工主要以資本、技術、管理技能等為生產要素的跨國流動為前提，酒店屬于餐飲服務業，有資本的運作、技術的創新、管理技能的引進，酒店必須參與國際分工和國際競爭，成為龐大價值鏈中的一部分。其次，經濟全球化帶來了人員流動的不確定性以及加快了人員流動的速度。酒店引進管理人才和科技人才，有利于管理企業內部文化，增強企業的戰略成本管理觀念，建立合理科學的成本管理體系。最后，經濟全球化帶來了企業經營的全球化?？鐕境蔀榻洕闹黧w，隨著我國政策的放寬，酒店可以擴大企業規模，建立酒店的信譽和文化，形成品牌營銷效應，提高核心競爭力，打破地域、國家的限制。

（二）以競爭力為導向的酒店成本管理符合市場價值規律價值規律調節生產資料和勞動力在各部門的分配，酒店的戰略成本管理在酒店企業不同的階段下動態轉變管理戰略，在降低成本的同時更要注重保證企業的競爭優勢，在全球化的經濟背景下，競爭是市場經濟的核心機制，競爭加速了酒店各部門各資源要素的流動。從內部來看，建立競爭機制有利于調動員工的積極性，采用戰略成本管理有利于員工提高工作效率，達到減少工作成本的效果。從外部來看，以競爭力為導向符合市場基本的價值規律即價格圍繞價值上下波動，從而達到降低成本提高利潤，在競爭中處于優勢地位。采用戰略成本管理的理念，符合現代企業經營的價值模式，提高資源的配置效率。

（三）以市場需求為導向的酒店成本管理符合消費者的心理酒店的經營具有不可預知性和季節性，旅游活動、主題活動和節假日因素都會對酒店的經驗狀況產生影響。酒店必須使顧客留下深刻的印象，抓住消費者心理，提供優質的有形產品和無形產品，達到甚至高出消費者的預期值，符合顧客的心理需求，才能逐步建立起酒店的良好聲譽。不同國家不同地域的酒店有著不同的內部規劃，首先，讓顧客一進酒店就知道自己所處的地理位置，其次，融入國家和當地的文化，包括家具、燈飾等酒店設計使賓客感受到文化價值的氛圍。

（四）以競爭力為導向的酒店成本管理更是對整個價值鏈的經營酒店成本管理應結合成本管理理論和酒店的特點，注重個性化戰略，有助于突出特色競爭，對企業內部來說，精心規劃策略，嚴格行動管理，對外部來說，打造名牌效應，給酒店企業帶來很高的社會地位，也贏得了客戶的信任和忠誠。注意外部市場的波動性，提高服務彈性，同時注意與外部酒店的聯系與合作，競爭與合作并存，有利于達到利潤最大化的目的。

三、酒店成本管理存在的問題

（一）成本管理體制不健全傳統的成本管理制度將成本管理局限在微觀層面，成本戰略管理將傳統管理范圍擴大，實行整體策略。許多酒店初期沒有形成合理科學的成本預算指標，管理方式粗放，缺乏一個完整、精細化的成本管理體制。在預算成本制度上，許多酒店沒有建立采購成本預算、現金收支預算、利潤預算和每個客房每個部門的消耗定額等。在采購制度上，采購項目無制度化，經常出現重要物資缺乏現象或不常用物資積累的情況，采購部交接時未能留下及時審核的材料，導致出現采購財政人員私吞財務的事例，在采購完成后，發現另一家采購公司出的價格更為合理，形成了成本管理不善的局面。

（二）成本管理對象片面化酒店的成本管理對象是酒店經營過程中所消耗的資金總額。許多酒店對成本管理對象的范圍不明確，從內部來說，將短期成本作為考慮的對象，包括材料費、人工費等有形成本，忽略了長期成本例如信譽成本、時間成本等，導致成本管理對象的片面化和殘缺化。成本管理是企業重要的組成部分，與外部環境有密切聯系，具體到各個酒店的規模，成本管理的對象有所不同。中小酒店注重內部成本的控制，局限于簡單的成本計算，而規模大的酒店在注重內部成本管理對象的同時，必須注重競爭對手和潛在的相關利益者，成本管理對象范圍更廣，管理手段更為規范化。

（三）成本管理主體不清晰酒店成本管理不應是少數人的特權，應當讓廣大員工有參與權。人力資源浪費和流失現象十分嚴重，具體表現為酒店人員的積極性不高和頻繁跳槽現象。酒店是一種勞動密集型產業，人力資源是酒店生存和發展的重要因素，因此必須注重人力成本控制。一方面，酒店大部分員工文化水平較低，在外部壓力下選擇跳槽；另一方面，酒店的福利制度和管理制度不完善，在其他酒店提出更好的報酬時，一線人員會選擇跳槽。

（四）傳統成本控制欠合理許多中小酒店的從業壁壘低，從業人員素質不高，導致酒店人為成本的增加，傳統的國有企業和私有企業的管理模式處于初級階段，只注重酒店內部生產階段的成本管理，傳統成本控制沒有得到合理優化。酒店是一個復雜的人力關系網，管理層中人事關系復雜，缺乏公平競爭、獎勵、懲罰機制。酒店可吸收院校老師定期進行員工培訓，提出合理的管理意見和前瞻性理論，同時與學校合作提供老師交流教育方案的場所，既有利于企業成本管理制度的建立，也控制了人力成本。

四、酒店成本戰略管理改進措施

（一）完善酒店內部管理機制，建立成本管理系統酒店內部的控制機制貫穿于酒店價值鏈的全過程，其將成本管理和經營納入其中，使員工自覺遵守并充分發揮自主能動性。為了減輕酒店企業管理壓力，建立內部控制機制勢在必行。酒店財務管理的控制機制，除了提高財務人員的專業知識和素質外，還應設計合理的框架和科學嚴謹的工作程序，酒店勞動人員具有服務性、較大彈性、自主能動性等特點，這就要求酒店管理者建立規范有效的組織構架，科學組織員工開展勞動，防范經營風險。

（二）實行精細化管理，在降低營銷成本的同時提高服務質量全面實行精細化管理，各經營指標要分配到部門和班組個人，合理安排杜絕浪費?？刂撇少彸杀荆少彆r不可根據經驗直接采購，要采用科學合理的采購策略決定采購的項目、時間、單位。推行集中采購制，實現資源的共享；推行直供制，減少中間供應商的代采成本。根據市場調查合理采購產品，營銷應采取多樣化策略，優化工作流程，可采用廣告和促銷的方式，讓消費者得到實實在在的優惠。在控制成本的同時不能忽視產品和服務的質量，開源節流，提高產品的市場占有率，將控制成本工作落到實處。

（三）制定成本預算，建立嚴謹的成本考核標準和權責劃分制度制定成本預算時要堅持合理性、完整性、針對性三大原則，針對各部門和各個項目成本控制的特點，結合各資源要素方面完整合理地給出成本預算和具體的預算指標。酒店應征集廣大員工的意見并結合酒店的管理工作情況制定嚴謹的成本考核標準，財務總監、財務部門、其他部門共同參與，制定出年度各項成本費用預算和消耗總額，包括采購成本、餐飲成本、人員成本、維修成本、科技成本等，然后分派到各部門的具體負責人，層層落實。此外，應加大監督力度和建立權責劃分制度，規定負責人和基本員工的工作范圍和目標，提高工作效率。

（四）重視酒店外部的價值鏈，擴大成本管理范圍酒店內部的價值鏈活動包括采購、儲存、營銷、加工、銷售，企業在這些經營構成中形成價值活動，從橫向來講，上游是企業管理，下游是客戶回饋，從縱向來看，是競爭對手的價值活動。外部價值鏈一方面是要了解消費者的購買能力，分析經銷商的利潤，降低消費者的購買成本，減少中間的經銷商，從維護消費者的最終利益出發，以增強酒店的成本優勢，吸引更多消費者。另一方面，應了解競爭對手的成本情況，消除自身成本項目的劣勢，采用標桿學習的方法，評估競爭對手采購產品、安排生產、加工產品、服務客戶的情況，取長補短，將其運用于自身成本管理中，擴大價值鏈的活動范圍，降低價值鏈中的劣勢成本活動。

（五）擴大高科技的應用范圍，提高酒店員工的素質現代科技的發展和管理系統的廣泛使用會使酒店管理更為方便快捷、科學合理。酒店應引進大量的高新技術產品，為消費者提供更好的服務。E-waiter電子菜譜是一種新推出的點菜系統，無需紙質的酒水菜單，刷新即可下載菜單，在方便客戶自助點菜的同時節省了制作高檔菜譜的成本費用。酒店餐飲人員也應該加強職業訓練，利用現代化的信息管理系統，實現準確合理的成本核算體系，掌握好烹飪時間，提高烹飪技術，合理用料。

（六）運用成本動因理論調動員工的積極性成本動因是戰略成本管理的基本理論，執行性成本動因有利于企業員工的參與，全面質量的管理?，F代企業經營管理強調機械化、規范化、制度化、程序化、系統化、組織化，應通過這種現代管理理念來提高員工的積極性。一是物質激勵，金錢及個人獎勵是人員努力工作的決定性因素，物質激勵必須公正，根據不同的完成情況給予不同的金錢份額。隨著人們生活水平的提高，金錢與鼓勵的關系逐漸弱化，尊重鼓勵和參與鼓勵可以進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。隨著知識時代的到來，知識更新的不斷加速使員工知識結構的差距越來越來明顯，酒店可為工作表現優異的員工提供深造和培訓機會，從而使其更好地為酒店服務。

［1］邱利萍、劉蘭鳳：《基于核心競爭力的企業多元化經營戰略分析》，《China's Foreign Trade》2011年第16期。

［2］甘宗平：《論戰略成本管理與傳統成本管理的區別》，《經濟師》2005年第3期。

（編輯朱珊珊）