施工企業項目成本管理中的問題與對策

阮振旻

（廣西建工集團第五建筑工程有限責任公司，廣西南寧530001）

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施工企業項目成本管理中的問題與對策

阮振旻

（廣西建工集團第五建筑工程有限責任公司，廣西南寧530001）

摘要：施工企業具有項目管理特性，其盈利能力是企業價值的直接體現形式，而項目成本管理是提高企業盈利能力的首要手段。當前建筑市場競爭日趨激烈，施工企業項目成本管理一直無法真正體現其管理價值，如何通過項目成本管理，降低成本費用使企業效益最大化，是施工企業亟需解決的關鍵問題。本文根據施工企業項目成本管理的現狀，通過分析施工企業項目成本管理存在的問題，提出相應的建議措施，這對于施工企業有一定的借鑒意義。

關鍵詞：施工企業；項目成本管理；項目特性；責任管理模式

一、現狀

1、施工企業項目成本管理的特點

（1）施工企業項目成本管理的影響因素繁雜。在施工企業成本管理中，施工項目成本由眾多機械材料成本、人工成本、各種場地運輸等其他費用和施工間接發生的費用組成。各種成本費用不僅受工程量的影響，還會受到技術高低的局限，此外還需要綜合來自商品市場和建筑市場的雙重壓力。因此項目成本管理的影響因素繁雜，成本的動態管理模式也增加了管理難度，在紛繁復雜的影響因素里，施工企業的項目成本管理難以落實到位。

（2）施工企業項目成本管理具有項目特性。施工企業項目成本管理是針對不同項目進行的成本管理，一個施工企業往往存在多個施工項目，每個項目存在于不同的地方，有不同的文化社會氛圍，不同的項目團隊在人員配備和人員職責劃分也有很大區別。對于施工企業來說，要對不同項目進行整體的成本管理是一個復雜的過程，也就是說施工企業項目成本管理需要從微觀（即每一個具體的項目）出發，并從宏觀整體（即企業的所有施工項目）綜合考慮進行項目成本管理的整體分析與總結，同時縱向的比較不同項目的異同。因此，施工企業項目成本管理由于自身的項目特性增加了其管理難度。

2、施工企業項目管理的革新

施工企業項目成本管理是由施工企業項目管理開始，通過對傳統施工方式的革新，在項目管理模式下，施工企業在很大程度上提高了生產經營能力。隨著我國與國際管理方式逐漸接軌，對于項目管理方式又有了新的革新內容，但是我國施工企業普遍存在盲目逐利的問題，大部分施工企業片面追求高產值，對于成本核算較為粗略，在項目管理方式的革新中，成本管理占有重要地位，施工企業普遍存在項目成本管理的問題。這不僅直接影響施工企業未來的發展方向，也是施工企業一直處于交易劣勢的重要原因。

二、存在的問題分析

1、成本管理意識存在偏差

施工企業由于自身的行業特性，項目的單一性和管理的繁雜性，項目存在很大的人員流動性，雖然各項目施工人員均存在成本管理意識，但缺少全員、全方位、全過程的動態管理，大部分仍停留在憑經驗管理上，這都難以保證項目管理的穩定性。因此，項目施工人員很難建立完善的成本管理意識，進而很難建立有效的項目管理體系，就更別說有效的項目成本管理模式了。

2、成本管理缺乏有效性

施工企業項目經常隨著標的地的變動而變動，不同地點會有不同的建筑市場、商品市場和人力市場，經濟市場的變動將會直接影響施工企業項目的管理，由于外部環境的復雜性給施工企業進行成本管理帶來了很大的難度。項目成本管理缺乏有效性主要表現在獎懲的不公平與管理方法的不完善，一是施工項目對工作人員的獎懲制度多以工期與質量來衡量，對于施工成本的超支、節余工作關注較少，項目部領導干部也缺乏成本管理的積極性，缺乏成本管理理念執意認為效益是干出來的，在變更設計、減少費用的基礎上，項目效益還不錯，但是基本都忽略了成本控制過程。二是許多施工企業只是盲目進行項目的成本控制，成本控制并不是真正意義上的成本管理，項目的成本控制只是施工企業項目成本管理的一個重要部分，而項目成本管理還需要將成本控制與項目成本分析、成本考核綜合起來。

3、成本管理責權利脫節

由于施工企業在項目成本管理方法上的缺陷，直接造成施工企業項目成本管理責權利關系的脫節。施工企業進行項目成本管理的關鍵在于對該項目的項目經理也就是項目負責人進行有效的成本管控，除此之外，還需要對項目施工組進行下一級的成本管控。就目前施工企業的成本管理情況來看，企業對項目經理的管控有許多難以覆蓋的方面，在一個具體的施工項目中，由于地域、人員和各種不可控因素的綜合影響下，項目成本管理無法真正的將責權利真實可靠的落實到每個具體的負責人或者是項目團隊中，項目成本管理責權利沒有形成完整鏈條。

4、項目成本過程控制與考核獎懲體系不健全

施工企業項目成本管理基于其行業的特性，在考核獎勵體系中，項目開始前由公司與項目部共同測算項目工程收入，確定相關費用支出與上繳部分，項目組自負盈虧。如果項目盈利，項目組直接將盈余工程款提走，反而將承擔虧損，但項目組由于缺乏相應的承擔能力，使得虧損直接轉接到了公司，施工企業很難有效控制整個成本發生過程。同時企業獎勵兌現不公平、兌現難，考核獎勵體系沒有形成一個系統化，項目覆蓋不全面，考核結合點相比施工現場嚴重滯后。另外，業主不及時撥付工程款也會使得項目資金緊張，獎勵難以兌現。

5、項目成本管理模式過時

隨著時代的變化施工企業不能根據時代要求進行項目成本管理模式的有效調整，而單一的項目成本管理目標和成本管理的責權利脫節情況，使得施工企業項目成本缺乏全面動態的管理。一是標前工作項目部參與程度不深，未能及時發現一些價格偏低的工程子項，導致項目拿到中標價格后發現一些單價為了中標調整不合理與市場價格脫節；同時施工合同簽訂不利條件多，為項目成本能管理設立了難關。二是項目中子項目的目標成本全部是通過工程量進行分解的，在實際操作中工程量測算不精準影響成本控制。

三、應對策略

1、建立項目責任成本管理體系

責任成本管理是為了提高企業經濟效益，通過成本責任的有效劃分和落實，將計劃與監控結合起來，要求施工項目內外部進行增收節支的一種管理手段。在項目施工過程中，通過一系列預算控制和會計核算等管理方法，按照一定的成本目標，對成本、費用的發生情況進行控制和考核，并在鎖定利潤的前提下，嚴格將項目成本控制在總成本的范圍內，同時在確認匯總差額無誤時，按照施工前的約定給予負責人一定的報酬。項目責任成本管理體系的建立需要從項目經理的管控著手，項目經理成本管理的有效性直接決定了企業的成本管理情況，甚至關乎到企業整體的發展。

2、項目成本管理信息化

大數據時代、網絡時代為建筑企業提高工作效率提供了條件，施工企業通過信息化管理將不同區域的不同項目錄入計算機系統，利用軟件建立信息平臺使得不同項目的信息能夠同時管理和控制，通過有效的網絡信息平臺實現信息的匯總，總公司可以隨時了解不同項目的成本發生情況并及時進行成本分析。此外，建立有效的網絡信息平臺減少與供應商的信息不對稱問題，減少材料和物資采購的價格差異，也是保證材料和物資質量的有效手段，避免材料浪費實現資源共享。成本控制是一個動態的發生過程，利用計算機的分析能力可以進行有效估計和分析，從而提高管理的工作效率。

3、增強合同管理意識，注重合同效力

設立專門的機構進行合同的監督執行工作，并對其進行宏觀管控，通過對合同的有效管理，權衡合同存在的潛在風險和權利義務關系，減少合同帶來的不必要的誤會和沖突，降低招投標以及合同擬定的各種成本費用支出。此外，根據合同存在的風險變化，提前做好應對措施以減少施工中帶來的各種賠償和責任損失，將風險最小化。通過注重合同管理，提高合同條款的分析能力，能更好的應對不同的施工意外，做出最優化的解決辦法，從而達到降低施工項目成本的目的。

4、加強施工項目成本分析能力

為了提高項目成本管理水平，需要建立施工項目成本分析體系，根據業務、財務和統計部門提供的相關資料，理清成本的構成和成本的變化過程，通過挖掘有利的成本因素或者改正不利的成本組成部分，從而達到成本利用的最優化結構，并通過對賬務和業務的綜合分析，增強項目成本的顯性程度，為更好的管控項目成本奠定基礎。

5、完善施工項目成本考核體制

施工項目成本考核是對項目成本目標的完成情況和成本管理工作情況進行考核，也就是對項目經理進行成本監督，直接關系到管理工作與成本控制水平，通過將具體的責權利落實到相關的負責人，建立責任人機制，促進施工項目成本管理工作的有序進行，以達到最優的成本計劃目標。在進行項目成本考核時，需要從項目經理的考核與部門團隊的考核兩方面著手，針對不同部門即經理所在部門、具體的施工團隊、不同任務的施工班組，設計具有針對性的考核內容，并利用考核評分制或其他的指標方式，將考核內容做一個具體的標準，并通過考核結果做相應的獎勵和處罰決定。

6、施工項目成本管理全面系統化

施工項目的成本管理是全員全方位、全過程、全面的動態管理，開源與節流并行，必須做好事前、事中和事后三方面的管理工作。事前做好標前工作，從項目起始參與，項目經理直接對接負責，緊盯項目的投標進程；事中做好工作量的分解核定，完善目標成本的制定，在統一態度的基礎上對工作量大的工程分階段分解成本；事后根據項目盈虧獎懲和考核，執行項目風險物質抵押。通過事前、事中和事后的系統化管控，達到項目成本的零死角管理。

四、結語

施工企業為了提高盈利能力，增強企業效益水平，必須立足于有效的項目成本管理體系，在完成基本的項目成本控制的基礎上，還需要結合良好的成本分析和成本考核機制，在數據共享的網絡平臺上，實現施工企業的項目整體管控。

參考文獻

［1］楊建廣：施工企業項目成本管理及對策［J］．山西財經大學學報，2012（S3）．

［2］李立琴：施工企業項目成本管理［J］．經營管理者，2015（5）．

［3］陳康明：施工企業成本管理存在的問題及對策研究［J］．財經界（學術版），2015（7）．

（責任編輯：郭亞娟）