價值網導向下企業營運資金管理模式研究

中國海洋大學管理學院 孫建強 姜亞男

價值網導向下企業營運資金管理模式研究

中國海洋大學管理學院 孫建強 姜亞男

當前，將供應鏈、價值鏈嵌入營運資金管理的研究模式越來越成為研究的熱點。但隨著虛擬網絡技術的發展、商業模式的轉變以及企業全局戰略的重要性的提高，對營運資金的管理也提出了新要求。本文基于價值網的新視角，借助網絡技術平臺，從價值創造動因的角度重新認識營運資金管理模式，并提出建立以顧客為中心，以緊密合作為基礎的營運資金管理模式，通過業務、管理、金融以及組織結構的創新，實現企業內部與企業間的營運資金管理最優化。

營運資金管理 價值網 虛擬網絡

一、引言

隨著網絡經濟時代的發展，價值創造的研究視角實現了從價值鏈向價值網的轉變。價值創造機制與企業組織形態的更新對企業營運資金的管理提出了新要求。價值網以供應商、顧客、生產者以及競爭者等各利益相關者高程度的合作優勢逐漸取代傳統的固定的線性價值鏈模式，形成一種網絡動態價值創造體系，價值網內各企業間的關系已轉變成為具有長期穩定性的戰略合作關系。本文將價值網嵌入營運資金管理中，對其可行性及優越性進行分析，認為營運資金管理不僅應關注企業內部營運資金管理，還應關注企業間關系的處理對營運資金管理的影響，并從價值創造動因的視角提出通過業務、管理、金融以及組織結構的創新建立以客戶為中心、以密切合作為基礎的營運資金管理模式。

二、文獻綜述

（一）國外研究國外營運資金管理的研究始于20世紀30年代，但在20世紀70年代之前，營運資金管理研究的視角主要是基于營運資金各項目要素進行分析和優化，從而對其的績效評價也多采用流動資產周轉率指標進行評價，而且管理辦法采用單純的數學方法。70年代之后，在實踐方面營運資金管理研究不斷實現突破，美國CFO雜志和REL咨詢公司對其最大的1000家企業進行了有關營運資金的調查。該調查報告不僅分行業按營運資金管理績效對所調查企業進行排名，而且還對其熱點和趨勢進行評述分析。對于營運資金的研究視角，該項調查不僅從整體引導而且把供應鏈嵌入營運資金管理中，研究重心開始轉向供應鏈的優化及管理，從而實現營運資金管理視角與內容的拓展。

（二）國內研究我國對營運資金管理的研究是從20世紀90年代才開始的，這是由于營運資金作為一個財務概念是在1993年我國實現國際慣例接軌的會計制度以后才引入的。雖然起步晚，但發展迅速。毛付根（1995）指出：應該將流動資產的存量配置與資金來源即流動資產與流動負債聯系起來，從兩大方面對營運資金管理進行研究從而制定合理的政策。楊雄勝（2000）在對中國現有評價指標的基礎上提出了新的改進方法。二者的管理和評價方式雖然有一定創新但其研究視角的本質還是對要素的管理。而王竹泉、馬廣林（2005）提出將渠道管理、供應鏈管理和客戶關系管理等研究有機結合嵌入到營運資金管理研究中，并對其提出相應的改進意見。張霞、孫樹華（2009）提出基于價值鏈的視角，將營運資金管理提升到戰略的高度并提出營運資金的優化策略。席龍勝（2013）提出基于利益相關者管理對營運資金管理進行研究，認為良好的利益相關者管理有助于提高營運資金管理效率，同時營運資金的有效管理又可以提升利益相關者的價值，二者之間相互共生。

綜上所述，無論是國內還是國外的營運資金管理研究，從營運資金研究內容、管理方法以及績效評價等方面都有了很大突破，其研究視角實現了從要素管理到供應鏈管理再到價值鏈管理的突破。但在美國學者大衛·波維特（2001）指出價值網作為一種新業務模式將會應用到更多地方更多公司，并分析了價值網創造價值的機理以及各種優勢。并且張燕（2002）指出供應鏈、價值鏈、價值網之間存在相關性，而且后者優于前兩者，價值網在日益激烈的競爭環境下是一種新型的戰略思維組合。隨著虛擬網絡技術的發展、商業模式的轉變以及企業全局戰略的重要性的提高，而且每個企業的生存和發展離不開周圍各利益相關者的相互作用，各利益相關者之間并不是單純的縱向鏈條組合，而是相互合作的價值創造體系，所以本文基于前人研究，從價值創造的新邏輯視角提出基于價值網導向下的營運資金管理模式。

三、價值網與營運資金管理模式

（一）價值網的概念Mercer顧問公司的著名顧問大衛·波維特在《利潤區》（Profit Zone）一書首次提出價值網的概念。他認為，隨著虛擬網絡、經濟全球化以及顧客需求多樣化、個性化的發展，價值網商業模式取代供應鏈是大勢所趨的。

價值網從戰略的高度形成一種新型的以顧客為導向的價值創造體系，運用網絡技術將顧客的個性化需求與靈活及有效率、低成本的制造相連接即實現與供應商、顧客、合作者等利益相關者的合作，通過數字信息避開分銷層實現直接配送，最終通過這種交互式的網絡關系以滿足顧客的要求。

（二）價值網與營運資金管理的關系

（1）二者具有共生互動關系。與價值鏈、供應鏈相比，價值網實現了思維與業務、理論與實踐的跨越，引導人們重新認識價值創造體系。企業內部成員相互合作共同生產、銷售產品實現價值創造，而這一切離不開外部利益相關者的相互銜接，所以整個價值的來源既包括內部的相關者也包含外部利益相關者，通過價值創造各成員間的協調，為實現價值創造的最優化，將相關價值活動進行解構重新安排，實現工程交叉并行的網絡化模式。所以價值網的建立為企業價值最大化目標的實現以及整個價值網價值創造的實現提供了必要的條件，而價值創造的過程中需要不斷地投入和耗費的資源即為營運資金。與此同時基于價值創造的角度營運資金管理不僅應該關注企業內部自身的情況而且更應注重企業間營運資金管理的優化即營運資金的管理依附于價值網而存在并貫穿于產品設計、研發、生產、銷售等全環節，同時營運資金的投入多少對價值網的規模及價值的創造的多少有直接的影響。由此可見，價值網與營運資金管理相互影響、相互依賴，營運資金貫穿于價值網的全過程，沒有資金流的價值網是無法實現真正的價值創造的；反之，價值網中成員的質量、協作程度以及管理水平直接影響營運資金的運營效率，沒有價值網為依托資金流是不可能實現循環的。

（2）二者目標具有一致性。二者的目標都是為了實現企業價值最大化，營運資金作為價值創造過程中必不可少的要素，貫穿于價值創造的全過程，通過對其有效合理的管理實現成本的降低從而實現企業價值最大化，從而也保證了與財務管理目標的一致性。價值網管理則是站在價值創造的整個過程，從戰略全局的角度通過對企業經營管理活動的價值分解以及各個價值創造成員的協作實現價值增值，其最終目標也是通過價值增值保證企業的競爭優勢，而這與企業價值最大化目標不謀而合。就好比價值網為價值創造實現價值最大化提供了軌道，而對營運資金的管理則是其實現的動力，但二者的目標是一致的。

（3）二者具有共同的價值創造驅動因素。價值網管理和營運資金管理價值創造動因的一致性表現在其對利益相關者關系的管理上，而這種關系管理本身就是一種能夠帶來經濟收益的關系資產，是各個利益相關者在價值創造的過程中形成的。從某種意義上講，關系資產本身就能為企業帶來價值，同時良好的關系資產可以保持契約的穩定性，減少因違約風險帶來的資產損失，從而降低運營成本，所以通過關系資產的延伸與挖掘可以為企業創造出更多價值。之前的基于價值鏈或供應鏈的營運資金管理強調在縱向鏈條中取得競爭優勢，而前者從價值創造的角度通過網絡技術平臺實現競爭中的合作。但不管怎樣歸根結底都要搞好與供應商、顧客以及其他競爭者之間的關系管理，從而實現價值增值。

（4）企業價值創造的實現方式具有一致性。各項活動是價值創造實現的載體，營運資金管理與價值網管理都是建立在企業設計、采購、生產、營銷以及對產品起輔助作用的各種活動的基礎之上，這也是基本的價值創造過程，歸根到底都是對各項活動的管理。從采購原材料、選擇客戶、銷售產品、到提供售后服務等各項活動中，價值網更加強調借助信息技術實現并行工程，以客戶為中心，任何與客戶相關聯的活動都構成了價值創造的因素。而在此過程中，營運資金貫穿于始終，對其的管理也不僅僅局限于企業內部進行，在關注其投入、耗費、產出的同時也關注其本身的時間價值。通過對各環節各活動的管理，既可以實現營運資金的有效管理，又能夠實現價值的創造。

四、基于價值網進行營運資金管理的可行性與優越性

（一）基于價值網進行營運資金管理的可行性

（1）商業模式的轉變。商業模式具有雙重作用既能創造顧客價值又能實現企業價值。但隨著網絡技術的快速變遷，人們對價值創造過程的認識并不僅僅局限于個體企業而是整個價值創造過程中參與的各個成員，所以基于這種認識的轉變以及IT技術的發展，各個成員間由單一的鏈式關系演變成一種相互交織的網絡形式，并且由原來的競爭思維轉變為一種競合思維，競爭能力的真正較量在于整個價值網而非單個企業。所以這種商業模式的轉變，促使實踐中大量的網絡組織即價值網不斷生成和發展。

（2）行業邊界的模糊。90年代以來，隨著互聯網等信息技術的發展，無論是企業自身發展需要還是大環境發展需要，使行業間的各企業從業務、技術到市場等都實現了應用范圍的擴大，跨行業的業務合作、創新等成為常態，隨之產業的邊界也逐漸模糊。在政府政策的作用下，為了實現資源的合理配置，使各行業間相互進入成為可能，甚至市場基礎及技術條件在不同行業間實現了融合，以至于不同行業間邊界模糊，甚至已經消失。企業的價值創造活動融合了其他行業的服務與產品，在本產業的價值鏈的基礎上實現了向其他產業的延伸，形成一個價值創造的網絡機制。

（3）消費者的個性化需求與角色轉變。個性化需求是促進價值鏈向價值網演變的一個重要原因，企業為了滿足消費者的個性化需求，必須為之提供一個平臺，以了解個性化需求。企業根據消費者的需求進行產品的生產即實現將消費者內化到產品設計中使其成為其中的一員，同時消費者也一改之前產品被動的接受者的角色。而且消費者的個性化需求越強其給產品的帶來的差異化越大，從而也給企業帶來競爭優勢。各個價值創造的成員相互合作，及時的、高質量的、準確的滿足顧客需求，這一連串的價值活動使原有的固定的、連續的價值鏈實現解構重組，各活動交叉并行、相互交織形成復雜的價值網絡。

（4）網絡化發展為價值網的實現提供了平臺。信息技術的發展使信息流、物流、資金流在顧客、企業以及供應商之間實現快速傳遞，并且基于這種新平臺使價值創造的各個活動實現并行，從而推動了價值網的實現。比如，企業間通過電子數據庫或電子數據交換系統實現企業內部網與外部網的連接，從而將各種信息和資源置于同一平臺達到共享的目的，從而迅速調整各個利益相關者的種種活動的同時實現并行工程，準確了解顧客需求的基礎上以最快速度即最有效的方式實現其效用的最大化。

（二）基于價值網進行營運資金管理的優越性基于價值網的營運資金管理是打破企業邊界，在開放共享的平臺上進行內外部資源整合，是跨組織、跨流程、跨利益相關者共同進行營運資金管理的體系。不但可以用來解釋企業內部是如何實現價值創造的，而且關注整個價值網絡的價值創造，適應經濟系統復雜化系統。一方面，通過價值網實現物流、信息流等業務流程的創新，從采購環節、生產環節到銷售環節，改變了以往就財務論財務的缺點，實現了財務業務一體化，并且通過虛擬網絡技術平臺，實現資源共享與信息共享，在統一上下游企業間的交易標準及賬務處理標準的同時，大大降低了因預測而帶來的不確定性，提高對顧客的響應速度，并且減少了因為糾紛和差異而帶來的拖延，實現業務流程再造，縮短業務流程的周轉期，提高營運資金的周轉效率。另一方面，基于價值網的營運資金管理，可以通過互聯網實現管理體制的創新，避免傳統營運資金管理帶來的資產負債表出現的“雙高”（貨幣資金高、金融性負債高）畸形現象。通過供應鏈聯盟與銀企聯盟構筑利益共同體。例如，“一個賬戶”的資金管理模式，實現現金合并向賬戶合并的轉換，對資金進行集中處理，從而可以更好的優化配置集團資金資源，激活集團內部的閑置和沉淀資金。同時利用供應鏈網絡聯盟，改變以往企業對供應商及客戶的壓榨現象，實現供應鏈融資創新，降低企業融資成本，實現價值網中各企業的共贏。最后，因為資金流量管理是資金管理的重心，通過價值網可以實現各成員取長補短，使整個價值網活躍，解決價值網中薄弱環節的困境，實現資金流量化解資金存量。例如，在不損害企業利益的前提下，通過改變資金運用的方向，可以控制資金流量，從而優化資金存量結構；通過價值網中各個成員的合作共贏能夠控制資金流量，從而改變資金存量的規模；而價值網中資源與信息的共享又可以控制資金的流速，從而改善資金存量的質量。所以資金流量化解存量問題，反之資金存量的優化直接帶來流量的改善。

五、價值網導向下企業營運資金管理模式優化策略

（一）業務創新管理大師德魯克認為“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”所以面對當今時代多方面的壓力，有必要實現價值鏈向價值網商業模式的轉變，建立以顧客為中心，以緊密合作為基礎的營運資金管理模式，從而同時實現企業內部與企業間的營運資金管理最優化。

（1）確定核心競爭力。為贏得更多的客戶，大企業之間的競爭日益激烈，這樣的競爭環境已經不允許企業將更多的資源浪費在價值鏈的薄弱環節，所以通過價值網確定自己的核心競爭力，必須以自己的核心能力為中心，只保留自己最具優勢的核心能力和產品，現在企業追求的應該是“長板理論”，對于那些薄弱的價值創造活動，可以采取“強強聯合”的方式，將其以外包或是代工的方式解決。

（2）實現以客戶為中心的需求鏈管理。從按庫存生產轉變為按訂單生產，從大規模制造轉變為大規模定制，改變以往傳統的“推式”營銷模式，減弱甚至解決“孤島現象”以及“牛鞭效應”。可以通過建立二者之間的BSC，基于企業戰略的高度確定共同追求的戰略目標，通過改善業務流程，實現渠道成員間的有效溝通以及信息的及時反饋，從而使企業準確、及時把握下游客戶偏好和需求量，降低庫存資金及存貨的沉淀水平。

（3）提高供應商的參與程度。在用戶與供應商雙方共同協議的前提下，實施供應商管理庫存。通過信息共享與交換，降低二者各自為政的預測模式帶來的不確定性和實物流、資金流、信息流的浪費，擁有最佳的信息就可以實現“以信息代替庫存”的理想效果。當然在VMI基礎上可以實現供應鏈網絡合作聯盟或是建立二者之間共同的BSC，明確二者共同的戰略目標，上下游企業共同參與庫存管理、共同制定庫存計劃，實現多贏理念下的一種協同式供應鏈庫存管理，在有效降低采購渠道營運資金占用水平同時，可有力支持生產、營銷渠道的營運資金管理績效的提高。

（4）實現組織模塊化。將模塊化的產品設計和方法應用于模塊化組織，一方面可以通過設計基本模型與可變模型實現組合變換，既可以實現對內模塊化、標準化，又可以實現對外個性化、多樣化。在實現“多品種大批量”生產的同時，滿足客戶的多樣性需求。另一方面，通過引入模塊化概念可以將企業內部和企業之間的交易成本具體化為模塊之間規則制定和維持的成本，通過對內部組織模塊的權限及其控制程度以及對外部組織模塊的影響實現組織模塊化的最優規模，并且通過模塊之間的有效協同，從而加速營運資金在各個模塊之間的周轉，減少不必要的資金浪費。

（5）完善虛擬網絡技術平臺，實現資源與信息共享。虛擬網絡技術的發展可以為價值創造的各成員提供一個平臺，實現各利益相關者的相互合作，從而推動價值創造過程中的價值流、信息流、資金流的快速流動，使企業間合作更加緊密、界限更加模糊，信息流傳遞更為迅速。因為資金本身就是有時間價值的，從營運資金的投入、耗費到收回經過了一系列的前后繼起的價值鏈運動。資金投入時間不同、過程管理的效果的不同，都會導致價值鏈運轉帶來的資金耗費的時間價值不同。從采購環節、生產環節到銷售環節，通過網絡技術平臺，一方面，既可以降低各環節的響應與等待時間，降低不確定性，同時也可以減少糾紛和差異造成的拖延，統一上下游企業交易標準和賬務處理標準。另一方面，通過資源、信息的共享構筑利益共同體，例如，供應鏈聯盟、銀企聯盟。業務流程管理與營運資金管理密切相關，前者是營運資金管理績效的決定性因素。通過業務流程的創新，既可以縮短業務流程的周轉期，提高營運資金的周轉率，同時也可以控制資金流速，供應鏈上各個企業能夠取長補短，搞活業務，提高資金利用效率。

（二）管理創新實現集約化的營運資金管理，尤其是現金管理，現金管理是資金管理的重心。在采用現金池實現集團資金集中管理的基礎上，進一步實現“一個帳戶”的資金集中管理模式，借助網絡技術平臺，構筑銀企聯盟，實現現金合并向帳戶合并的轉換。從而可以更好的優化配置集團資金資源，激活集團內部的閑置和沉淀資金，降低集團外部融資規模，滿足集團內部成員單位資金需求的同時，實現集團對外資金的“零”貸款，并且提高了營運資金的利用和周轉效率。

（三）金融創新基于供應鏈網絡聯盟，充分利用金融機構及其上下游合作伙伴，實現供應鏈融資創新。在采購環節對于應付款項，可以采用應付賬款質押、付款保函以及進口押匯等方法，企業利用自身信用，既能解決供應商對資金的需求，又能延長應付款項的支付時間，間接起到融資的作用，甚至供應商可以為企業提供增信支持，從而縮短營運資金的周轉期。對于銷售環節產生的應收款項，可以充分利用國際資本市場，廣泛開展應收賬款保理業務，加速海外資金的收回，或者采用預收貨款的方式，降低營運資金的周轉期。并且通過發展良好的銀企關系，一方面可以降低融資成本，另一方面可以通過銀行作為中介實現良好的信息傳遞效果，便于實現供應鏈融資。

（四）組織結構創新實現“正三角”科層制組織向“倒三角”的扁平化組織結構轉變。前者員工被動接受命令，循規蹈矩地執行決策，致使組織缺乏創造力和活力，并且會影響信息傳遞效率甚至導致信息失真。而后者的組織結構，以客戶和市場為導向，由最了解客戶需求的一線員工自由決策，領導者從原來的指揮者變為資源提供者，從而能快速決策，快速應對客戶需求，提高響應速度。例如，海爾集團采用“人單合一”的雙贏管理模式，將員工與用戶資源合二為一，這種管理模式將員工目標與企業目標統一起來，使“倒三角”組織圍繞同一軸線運轉，增強凝聚力，提高了穩定性，挖掘員工潛能的同時，提高整個過程營運資金的周轉速度及利用效率。

五、結論

價值網作為網絡經濟時代下價值創造的新模式，突破價值鏈的局限性，強調以顧客為中心，各個價值創造的成員間形成緊密合作的網狀價值創造的動態體系。無論是企業自身發展需要還是大環境的改變都標志著企業組織形態和價值創造機制的發展進入了一個新的階段，這對企業營運資金管理也提出了新的要求。各個成員通過協同合作運用價值網的理念進行營運資金管理，如果其中一個環節出現錯誤便會影響整個網的價值創造進而影響每個企業的營運資金管理甚至會造成資金鏈斷裂。本文從價值創造動因的角度提出企業應該從戰略的高度跨越企業邊界，重新認識企業的營運資金管理，建立以顧客為中心、以緊密合作為基礎的營運資金管理模式，通過業務、管理、金融以及組織結構的創新，實現企業內部與企業間的營運資金管理最優化，保證價值網的順利運轉，為企業營運資金管理提供可靠保障，同時也為企業的長遠發展奠定基礎。

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（編輯 杜昌）