雙元領導對團隊創新績效影響研究
——基于慣例視角

韓 楊，羅瑾璉，鐘 競

同濟大學 經濟與管理學院，上海 201804

雙元領導對團隊創新績效影響研究
——基于慣例視角

韓 楊，羅瑾璉，鐘 競

同濟大學 經濟與管理學院，上海 201804

領導力及組織雙元領域的研究認為，領導者的悖論認知模式和管理行為對于組織中任何一種雙元形式的構建都發揮著重要的作用。然而，目前學術界對于這種復雜領導方式的具體作用效果及影響機制，尤其是對于團隊創新過程中如何有針對性地處理團隊整體性與個體差異性間存在的突出矛盾這一問題仍然缺乏深入的研究。

基于社會認知理論、組織雙元理論和動態能力理論，從團隊慣例視角出發，構建雙元領導行為-團隊雙元文化-團隊創新績效的影響過程模型，探討領導行為的協調作用，同時以成員自我調節導向和環境動態性作為調節變量，研究在此影響過程中團隊內、外部情景因素的調節作用。采用SPSS 17.0和AMOS 17.0進行多層次回歸分析和組間方差分析，對來自長三角區域高新技術型企業中123個知識團隊的調研數據進行實證分析。

研究結果表明，①雙元領導對團隊創新績效具有積極影響并且顯著優于單一領導方式，而變革型領導和交易型領導對團隊創新績效的影響并無顯著差異，但要顯著優于無明顯領導風格的團隊，且這兩種領導方式能夠產生協同效應，其交互正向影響團隊創新績效；②雙元領導主要通過團隊雙元文化部分中介作用直接或間接影響團隊創新績效，但其所包含的變革型和交易型領導行為對團隊創新績效的作用機理存在差異，變革型領導主要通過適應性文化的部分中介作用直接和間接影響創新績效，交易型領導則通過一致性文化的部分中介作用直接和間接影響創新績效；③自我調節導向在雙元領導與團隊創新績效關系間發揮正向調節作用；④環境動態性在雙元領導與團隊創新績效關系間發揮正向調節作用。

雙元領導；團隊創新績效；團隊雙元文化；環境動態性；成員自我調節導向

1 引言

在當今信息化和知識經濟的市場環境中，破壞式創新不斷出現，產品生命周期縮短，技術更新換代速度進一步加快，組織的創新過程愈發表現出混沌與有序、差異性與整體性并存等復雜矛盾特征。有學者提出當前組織創新領域需要更多對于團隊如何處理和滿足管理矛盾的研究，目前已有越來越多的學者將雙元性引入對組織創新問題的探討，但仍較少關注雙元管理中領導行為的特征[1]。RAISCH et al.[2]和STRANG[3]認為任何一種雙元形式的構建都是源于領導者的矛盾認知過程，具有豐富的領導行為模式且能夠同時展示沖突型領導角色的人應該是更有效的領導者，但已有研究多關注于單一領導風格的影響效應。近年來雙元領導管理思想的提出為復雜情景中領導行為的研究提供了新的啟示，并有學者將變革型領導和交易型領導作為一組雙元領導方式，認為它們各自所強調的對組織現有慣例的突破和維持可能會對創新產生不同的影響。從制度理論觀點看，創新意味著原有知識組合的打破和新組合的重新確立[4]，這為探討兩者的關系奠定了基礎。因此，本研究從創新中的矛盾出發，基于慣例視角，采用社會認知理論、組織雙元理論和動態能力理論，從團隊層面探討雙元領導對團隊創新績效的影響效應、過程機制和邊界條件，從而為管理實踐提供新的啟示。

2 相關研究評述和研究框架構建

2.1 創新中的悖論與雙元領導

作為突破發展瓶頸和難題的有效手段，創新已受到管理實踐者和理論研究者的廣泛關注。有研究提出創新流由至少一個非遞增式的創新和對現存產品持續漸進式的創新構成[2]，并有學者將其定義為知識創造和知識集成兩個核心過程[5]。前者產生新穎性和實用性的思想，為創新創造了新的機會；后者對所創造的知識進行轉移、共享、發展、精煉和執行，實現創新的效果。在原始創意由不成熟向成熟轉化并最終形成創新成果的過程中，知識創造與知識集成持續交替或同時進行，共同推動創新發展。成功地建立一個創新流是具有挑戰性的，因為知識創造與知識集成彼此矛盾。知識創造通過改良或變革團隊流程、結構、范式或行為進而達到適應環境并提高團隊活力的目的，這個過程具有較高的自主性、不確定性和成本性。知識集成是通過利用現有的知識在短時間內改進和完善已有的方法和范式，從而達到提升團隊運行效率和效能的目的，這個過程具有較高的集體性、明確性和路徑依賴性[1]。由于這兩個過程和結果通常爭奪著團隊內部的資源和心智模式，并且存在高度互依的關系，使在單一管理方式和有限資源條件下對創新而言必不可少的兩過程難以同時取得高績效，從而影響團隊整體創新的效果[6]。

有研究表明，對于創新過程中存在的矛盾，領導者發揮著重要的協調作用[7]。但單一領導方式可能無法解決創新中兩個不同過程的矛盾，因為兩個過程可能并沒有從領導的時間、資源和精力中獲得平等的利益或者需要不同的領導風格。而優秀的領導者在思想和行為上具有復雜性，即具有多種不同的行為風格，能夠根據與其他對象互動的特定情景，差異化地采用相應的行為策略[8]。雙元領導作為一種綜合平衡反向領導風格的新型領導行為，對于管理實踐中存在的，如探索與利用、差異化與低成本、柔性與控制以及全球化與本地化等諸多矛盾和張力，能夠采取“兩者都”而不是“二選一”的邏輯，將兩個或更多的維度相聯系并產生一個涉及滿足每個維度、系統或子系統需求的結果[9]。ROSING et al.[10]從理論層面分析兩種相互矛盾的領導行為對知識創造和知識集成的差異性影響，認為雙元領導能夠與創新包含的復雜性和速度相匹配，強調為了實現創新價值最大化，領導者應該整合相悖活動，發揮協同效應。

通過對已有研究的梳理，發現有學者分別從不同的視角出發對雙元領導進行探析，總體可以歸納為3類。①認知視角。KELLER et al.[11]整合了探索式和利用式領導行為；ZACHER et al.[12]對開放式領導和封閉式領導進行整合，認為領導者在解決管理問題中需要平衡已有知識經驗的利用以及對新思維和新知識的探索。一個優秀的管理者不僅應該擁有豐富的管理經驗，還應該具備處理前所未遇的新問題、突發事件和例外事務所需的應變和學習能力，領導者應根據環境和管理問題的演變，識別管理問題的本質，采取不同的認知方式，權衡短期效率和長期適應間的沖突。②權力視角。SOMECH[13]和MARTIN et al.[14]整合授權型領導和命令型領導，從不同權力集散程度的結合來探討領導行為的有效性。該視角研究認為，不論是高度集權或分權其影響都是不利的，高度的集權會提高領導者的管理負擔，增加決策失誤的風險，使組織缺少適應性和靈活性。而高度的分權會導致組織成員間缺乏共識，產生個人或部門主義，各自為政，缺乏整體意識，降低組織協作和執行的效率。領導者應根據外部情景做到在兩種領導方式間的協同和靈活轉換[15]。③慣例視角。BASS et al.[16]和SCHREUDERS et al.[17]整合變革型領導和交易型領導，認為組織的慣例一方面是組織存在和運營的根本，另一方面也會對組織的發展和轉型產生阻礙，而在組織發展的過程中，領導者不僅需要關注事物的一致性，建立規范，監控目標完成情況，同時還需具備高度的環境動態性感知，突破慣例的束縛，鼓勵嘗試不同的可能性，通過兩種領導方式的互補應對環境的變化。但目前上述不同視角的研究還多停留在理論分析階段或與管理實踐還存在距離，因此，需要進一步探討雙元領導的影響效應機制。

2.2 研究框架的構建

組織要實現其持續的競爭優勢，就需要對環境中的知識資源和結構進行動態組合和調整，而組織中圍繞著新技術所產生的慣例，一方面有利于實現效率提升，減少協調成本，降低工作的不確定性；另一方面，當現有的技術慣例與外部環境不匹配時，也會成為提升組織競爭力的障礙。FELDMAN et al.[18]認為組織慣例會根據環境變化進行動態調整，為組織帶來更多的適應和效能的增加。而動態調整的本質是一個變革-決策-維持-再變革的過程，其中領導者會發揮重要的引導作用[19]。

本研究基于慣例視角，選擇變革型領導和交易型領導，一方面，兩種領導風格存在著矛盾，變革型領導強調打破現狀和原有框架的束縛，敢于嘗試新事物并勇于創新，有利于團隊探索新的知識領域；而交易型領導則致力于建立和維持慣例，通過明晰的計劃制定、角色和任務分配來保證組織在既定的框架內運作，有利于團隊在原有的領域積累知識[20]。另一方面，兩種領導風格都存在著兩面性，在發揮各自優勢的情況下，也要求兩者間協同，抵消彼此的負面影響。在創新過程中，如果僅強調使用變革行為來提高活力，團隊雖然能夠有效地適應環境的變化，但變革所帶來的動蕩會影響團隊合作的效率和質量；而如果僅強調使用交易行為來維持平穩效率，團隊雖然能夠高效和協調的運作，卻只能在原有的領域內積累知識，從而使組織面臨因核心能力剛性而被外部環境變化所淘汰的危險[21]。因此，本研究整合兩種領導方式并探討其對于團隊創新績效的影響。

通過對組織雙元性研究的梳理，可以發現一個重要的發展趨勢是對原有雙元領域的研究進行拓展并探討其作用過程的內在機理及邊界條件[22]。JUNG et al.[23]認為領導風格對團隊的文化氛圍存在重要影響，領導通過其自身的社會影響力，可以作用于團隊文化的形成和發展，并使團隊文化規范包含了其領導風格的不同元素，如組織氛圍、商業價值、道德價值和系統控制的方式等；許彥妮等[24]基于情景式雙元的內涵和競爭價值觀理論提出雙元文化的概念，所謂雙元文化是指團隊中擁有相互矛盾但又并存的兩種類型的團隊文化，包含適應性文化和一致性文化兩個維度，適應性文化是指團隊能快速重組各項活動以滿足外部需求變化，而一致性文化是指團隊為實現共同目標對團隊各項活動進行協調，并且團隊文化在小范圍的團隊中可能更容易受到其領導風格的影響。

此外，雙元領導在不同情景條件下其影響效應可能會存在差異。對于團隊所處的環境變動程度，AZADEGAN et al.[25]的研究發現，隨著環境動態性的提高，環境中元素間的關系變得更加復雜和模糊，會產生較高的不確定性；BARON et al.[26]認為，環境的不確定性和模糊性使組織更易產生創新動機。而在團隊內部，下屬對于復雜領導方式傳遞信息的接收、處理和反饋可能會影響領導的效果。KüPERS et al.[27]認為有關領導力研究需要從領導-下屬間的契合出發來進行探討；LOCKWOOD et al.[28]認為個體有朝著一個目標狀態和類型移動的趨勢，人們會試圖將他們的行為與關鍵的目標和標準相一致。因此，團隊成員內在調節類型和調節水平的差異也可能是影響雙元領導效果的重要情景因素。基于此，本研究以雙元領導為自變量、以團隊雙元文化為中介變量、以環境動態性和成員自我調節導向為調節變量，探討雙元領導對團隊創新績效的影響效應、過程機理及邊界條件。理論模型見圖1。

3 研究假設

3.1 雙元領導與團隊創新績效

對于知識創造與知識集成在支持條件上的差異性和時空上的互依性，單一的管理模式難以協調兩者間的矛盾。因此，注重開拓精神和打破原有框架束縛的變革型領導與強調遵守契約和明確分工的交易型領導對于提升團隊整體創新績效來說都是必不可少的。而融合了兩者的雙元領導可以根據管理過程的實際需要來決定適用的領導方式并同時維持高水平的變革型和交易型領導行為[20]。在創新過程中，變革型領導通過強調解放思想，在有效促進成員新思維的同時，削弱交易型領導強調的遵守慣例對成員能動性和自主性的壓制，這有利于團隊知識創造；而交易型領導則通過建立明確的角色分工和有序的團隊規范，促進團隊知識資源整合，同時還能有效抑制變革型領導所強調的改變現狀、主動應對環境變化可能帶來的混亂和協調性問題，有利于團隊知識集成。兩個彼此相悖的領導方式發揮了協同作用[9]，提高了團隊整體創新的效果。因此，本研究提出假設。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical Model

H1a雙元領導對團隊創新績效存在積極影響；

H1b雙元領導對團隊創新績效的影響優于單一領導行為的影響。

3.2 雙元領導與團隊雙元文化

所謂團隊文化是構成團隊管理系統和一系列管理實踐基礎以及團隊成員所共同持有的內在價值觀、信仰和原則以及外顯的組織行為。DENISON et al.[29]認為組織文化具有4個特點，即參與性、適應性、一致性和使命感。參與性和適應性強調靈活應變，而一致性和使命感保證了穩定性和方向，因此，組織文化被發展為一種通過組織學習處理靈活性與方向性以及外部適應與內部整合性的雙重問題。許彥妮等[24]基于情景式雙元的內涵和競爭價值觀理論將雙元文化進一步精化為適應性文化和一致性文化。對于環境中存在的張力，擁有雙元文化的團隊重視員工的主體性，鼓勵員工根據環境變化自發地做出選擇，在沖突的目標中自發地分配時間，使成員有能力同時解決面向市場的碎片化與面向管理平臺整體協同的問題[30]。而作為團隊慣例產生的支持性因素，團隊文化與相關的領導行為風格存在密切的關系。根據社會認知理論，人并不是被動的面對各種外部環境，而是通過“施為”有意識地進行調節和控制[31]。因此，本研究認為雙元領導有助于團隊雙元文化的形成。一方面，雙元領導通過變革行為感染成員并使其認同和支持雙元領導所倡導的愿景規劃，利用情感訴求激發團隊成員主觀能動性和探索性學習動機，主動應對技術發展和市場需求的變化[32]。另一方面，通過交易行為建立和維持高度有序的框架體系，有利于促進團隊有序密集的交互，糾正成員偏離方向或軌道的行為，使團隊在既定的框架下進行學習和思考問題，表現出高度的組織性和一致性。因此，本研究提出假設。

H2雙元領導對團隊雙元文化存在積極影響。

3.3 團隊雙元文化與團隊創新績效

面對創新過程中存在的悖論，團隊雙元文化所包含的一組對應的特征能夠與這些悖論需求很好的匹配。①團隊雙元文化中的適應性文化，首先，強調了對于外部環境的快速響應和應變，以“顧客的需求”為中心為顧客創造卓越價值，通過觀察和探索市場中的變化，發現其中蘊藏的潛在機遇，為組織開辟新的市場利基，其結果通常表現為一種全新產品或新業態的產生[33]；其次，強調鼓勵冒險、敢于改變，其特點在于提倡采取超前性行為突破組織現有的發展瓶頸，鼓勵使用自主探索和突發奇想式的思維為組織擴展新的核心競爭力，如新概念或專利技術的產生[34]；再次，強調樂于交流、勤于反思，這對從事復雜工作的團隊來說尤為重要，因為這會使團隊成員通過對任務活動的詳細描述發現其中存在的潛在問題，從而更加了解環境的變化[35]，同時成員間的討論和反思還有可能碰撞出新的思維火花，產生新奇的想法。所有這些條件都是團隊中知識創造重要的支持性情景因素。②團隊中的一致性文化，首先，強調成員間的共同愿景，這會使成員更加廣泛地參與團隊合作，促進成員間的接觸和理解，提高成員間知識交換的程度[36]。其次，強調團隊內部有序和穩定，這有利于團隊維持現有慣例，減少工作中的不確定性，提高成員間合作過程中的協調和效率[37]；再次，強調團隊成員間關系的和諧，如兼顧成員間需求的差異以及利益的公平分配，這有利于在團隊內部建立一種“休戰”的狀態，提高團隊中認知資源利用的效率和效果[4]。所有這些因素都有利于促進團隊知識的集成。在擁有雙元文化的團隊中，每個成員同時承擔差異化支持者和協同整合者的雙重角色，各自負責探索不同的專業方向，提供多樣異質化的信息，促進團隊創造力的提升；同時也深切關注彼此關聯和密集有序的互動，負責整個團隊知識的整合，通過建立起一個對復雜目標的集體理解并對較大差異事項間的張力和矛盾有一個集體認同來達到創新悖論的平衡[33]。因此，本研究提出假設。

H3團隊雙元文化對團隊創新績效存在積極影響。

3.4 團隊雙元文化的中介效應

特定領導行為所表現出的穩定狀態構成了團隊文化的基本特征。WANG et al.[38]認為雙元文化可以共存和相互包容，并通過培養情景雙元性促進組織的成功。然而，在團隊文化發展的過程中，成員的內在價值觀通過外在行為得以表現，而外在行為則進一步鞏固內在價值觀，這種內外因素的相互促進和強化，使團隊文化在自我凝聚的同時還表現出排他性，造成異質性的文化難以相互兼容[39]。而雙元領導可以通過施加其相悖的領導行為協調兩種不同文化的共存和協同，并最終影響團隊創新績效。一方面，從成員的內在動機看，雙元領導通過發揮其榜樣作用影響員工的認知和行為方式。通過與領導互動，成員對其思想行為模式進行學習，總結和抽象出其言行的核心內容和基礎原則，進而形成自己的行為模式，通過自身的調整實現團隊的文化雙元[40]，并最終促進團隊創新水平的提高。另一方面，從領導對成員的外部管控看，雙元領導利用變革行為鼓勵成員質疑、挑戰并打破陳規，從而在團隊中塑造一種樂于探索、勇于創新的文化氛圍[41]，激發新創意的數量和質量。同時又通過交易行為設計、建立和強化團隊有序的慣例，從而推動團隊中現有知識資源的整合和執行[42]。基于這種示范-學習和行為配置的原理，本研究提出假設。

H4團隊雙元文化在雙元領導與團隊創新績效間發揮中介作用。

3.5 環境動態性的調節效應

環境動態性代表著企業外部環境變化的速率和不可預測性。有研究發現，隨著外部環境動態性的提高，環境中各要素的關系也變得愈發復雜，表現出劇烈動蕩和不可預測性[25]。在市場需求以及技術快速變化更新的行業，重要的發展機遇轉瞬即逝，要求團隊不僅能夠敏銳地感知和適應外界環境的變化，又要迅速、有效地進行協同創新以應對這些變化，這時團隊中就產生了知識創造所需的多樣性和發散性與知識集成所需的協調性和集聚性并存的悖論。CONGER et al.[43]認為有效的領導行為可以協調組織內外環境的不一致和沖突，減緩外部環境對組織內部的沖擊。這要求領導者必須具備高度的環境動態性感知、冒險精神以及基于不完全信息做出重要決策和進行快速組織協調的能力[44]。而綜合了變革和交易行為的雙元領導在創新過程中一方面鼓勵成員不斷采用新思維和新方法解決出現的問題，敢于挑戰現有的技術框架、權威和標準，以實現關鍵技術上的突破；同時又強調規范和制度的權威性，使員工能夠高效地對現有的問題和技術進行改進完善，降低技術研發過程中的風險性和不確定性。因此，本研究認為在高環境動態性的條件下，雙元領導能夠創造出更高的團隊創新績效。因此，本研究提出假設。

H5環境動態性在雙元領導與團隊創新績效間起正向調節作用。

3.6 成員自我調節導向的調節效應

多數情況下，環境是一個機會與風險并存、獎勵與懲罰并舉的潛在力場，雙元領導一方面通過變革型領導傳遞了大膽嘗試、尋求變化和冒險所能帶來的利益好處，主要通過使用情感訴求引發共鳴和驅動力。另一方面，又通過交易型領導強調遵守契約的重要性，側重于使用理性的管理方法[17]。然而，成員對領導信息的接收、處理和反饋很大程度上影響領導-成員間的契合，從而可能影響雙元領導的效果。成員的自我調節導向包含提升調節導向和防御調節導向兩個維度，前者較多地關注人對自我改進與抱負和成就相關的動機，強調正面結果和收益，對情感線索更敏感；后者更多關注人對安全和責任或義務的重視，強調負面后果和損失，傾向于使用理性判斷[45]。因此，團隊成員自我調節水平和調節類型的差異會影響其對雙元領導所傳遞信息的處理和反饋。已有研究提出并發現，變革型領導行為傳遞的信息框架更有可能吸引高提升調節導向的成員把注意力聚焦在變革所提供的機遇上，激勵他們進行根本性變革和風險性創新，促進更多新穎性創意和觀點的產生[46]。交易型領導傳遞的信息框架更能吸引高防御調節導向的成員專注于自身職責，避免失誤和風險，關注于已有技術和產品的獲益和優化[47-48]。然而，從促進雙元領導的影響效果繼而滿足團隊創新過程中知識創造和知識集成的悖論需求看，團隊成員僅具有提升調節導向或防御調節導向對團隊整體創新的實現而言只是必要條件，卻不是充分條件。因此，本研究認為，為兼顧創新過程中的知識創造和知識集成，團隊成員應該同時具備提升和防御調節導向。需要指出的是，這兩種調節導向在本質上并不是完全對立的關系，而是對于客觀事物的看法所表現出差異化的側重，例如，成員在關注并看好一項新技術的發展前景的同時，也會重視其可能帶來的潛在風險。因此，本研究將兩種調節導向整合進行分析，認為當團隊成員同時具有高提升和防御調節導向時，更有可能與雙元領導的變革和交易行為所傳遞的信息框架形成調節匹配，產生行為上的強化作用，在促進原始創意產生和創造新機會的同時，也會專注于對嵌入在團隊中的已有知識資源進行整合利用，力圖規避失敗的風險，從而促進團隊整體創新績效的提高。因此，本研究提出假設。

H6成員自我調節導向在雙元領導與團隊創新績效間起正向調節作用。

4 研究方法

4.1 樣本和數據收集

本研究以高新技術型企業中的知識團隊為樣本，在上海市、江蘇省和安徽省等高新技術產業較為密集區域開展問卷調查，主要涵蓋了工業材料、新能源、電子通信和軟件開發等技術型企業中的知識團隊，之所以選擇這些對象主要是考慮到這些行業的技術更新換代速度較快，市場競爭較為激烈。調研時間為2014年8月至2015年2月，問卷采用實地發放、委托發放和e-mail網絡發放等多種方式進行收集。根據研究設計，向150個知識團隊中的領導者和成員共發放問卷950份，其中，領導問卷150份，團隊成員問卷800份。團隊領導主要對背景信息、環境動態性和團隊創新績效進行評價，團隊成員主要對領導行為、團隊雙元文化、自我調節導向進行評價。通過回收、剔除不合格或配對不成功的問卷，最終確定123個團隊，有效問卷共753份，其中，領導問卷123份，團隊成員問卷為630份，有效回收率為79.263%。樣本的描述性統計結果顯示，在團隊領導中，男性占69.918%，女性占30.082%；領導年齡分布在25歲～54歲之間，25歲～34歲的占37.397%，35歲～44歲的占41.463%，45歲～54歲的占21.140%；領導教育水平，專科學歷的占5.691%，本科學歷的占42.276%，碩士學歷的占31.707%，博士學歷的占20.326%；領導任期5年以下的占48.780%，5年～10年的占43.902%，10年以上的占7.318%；團隊規模分布為3人～12人。總體上看，樣本具有良好的代表性。

4.2 變量的測量

采用結構化問卷收集數據，在梳理已有研究的基礎上，篩選在權威期刊上發表并經過檢驗較為成熟的量表，為進一步確保測量工具的信度和效度，在量表選擇、整理和預調研的過程中，根據相關領域專家的意見以及在江蘇省的預調研結果，對相關指標的內容進行修訂，形成最終問卷。

借鑒陳永霞等[49]的研究測量變革型領導，采用7個題項，包括理想化影響力(3個題項)和感召力(4個題項)兩個維度。借鑒BASS et al.[50]的研究測量交易型領導，采用5個題項，包括權變獎勵(3個題項)和積極例外管理(2個題項)兩個維度。對于雙元領導的測度，本研究采用變革型領導和交易型領導兩個變量所包含題項得分平均值的乘積計量，而不是采用兩種領導方式的交互項(即兩個變量中心化后的乘積)。因為從統計意義上來說，中心化后的交互項代表的是調節效應，即兩個變量共存時對因變量所產生的附加影響，如雙元間的融合、平衡或協同所產生的額外作用，其本身并不能夠代表雙元領導，同時也難以反映出兩種相悖的領導行為在團隊中共同存在的客觀現象。此外，乘積項的這種計量方式也是目前國內外研究通用的做法[6,51-52]。借鑒許彥妮等[24]的研究測量團隊雙元文化，采用12個題項，包括適應性文化(6個題項)和一致性文化(6個題項)兩個維度，該量表已被證明具有較好的信度和效度，其總分采用適應性文化和一致性文化的題項得分平均值的乘積計量。借鑒JANSEN et al.[53]的研究測量環境動態性，采用4個題項。借鑒LOCKWOOD et al.[28]的研究測量成員自我調節導向，采用8個題項，包含提升調節導向(4個題項)和防御調節導向(4個題項)兩個維度，其總分采用提升調節導向和防御調節導向題項平均后的乘積計量。借鑒BELL[54]的研究測量團隊創新績效，采用5個題項。

同時，選擇領導的性別、年齡、教育水平、任期和團隊規模作為控制變量。有研究顯示領導任期的長短會影響團隊內交流的深度和互動模式[55]，而團隊規模也會對目標不一致或信息不對稱等社會整合產生影響[56]，本研究選用團隊中成員的數量度量團隊規模。除控制變量外，其余變量均采用Likert 5點量表計分，1為非常不同意，5為完全同意。

5 實證分析

5.1 信度、效度及相關性分析

(1)信度分析

采用Cronbach′sα系數測量各變量的內部一致性程度，結果見表1，各變量的信度系數均大于0.700，說明各變量具有較高的內部一致性。

(2)效度分析

效度分析主要包括內容效度和構建效度。在內容效度方面，研究中各變量的測量都是在系統回顧已有研究的基礎上，結合本研究的特點并參考專家意見和調查對象的反饋進行適度修訂，因此變量量表具有良好的內容效度。

(3)描述性統計分析

由表3可知，各變量間相關系數均低于0.500，可認為不存在共線性現象。通過對數據進一步分析可以發現：①變革型領導與交易型領導并無顯著相關關系，意味著這兩種領導方式只是在對于如人性面(感性-理性)、管理要素(無形-有形)和分析層次(長遠-短期)等管理理論邏輯上存在矛盾，在實際管理中兩者間并不完全存在此消彼長的零和關系，這一點符合融合型雙元理論的觀點，即雙元中的兩個元素是正交關系，兩者間是相對獨立或部分存在矛盾并部分存在協同，管理者可以追求兩者的共存；②一致性文化和適應性文化相關系數為0.354，說明在一定的組織邊界內這兩種差異性的文化存在共生關系，這類似于交互記憶系統，一方面團隊成員能夠根據個人的稟賦探索不同的知識領域，發展更加專業化的能力，但同時會增加個體的認知負擔，因此需要團隊成員間進行知識協作，共享對團隊任務目標和環境發展的理解；③變革型領導和交易型領導都與一致性文化、適應性文化和團隊創新績效顯著相關，一致性文化和適應性文化都與團隊創新績效顯著相關，表明雙元領導、團隊雙元文化與團隊創新績效間可能也存在顯著相關，這為進一步檢驗本研究假設提供了依據。

5.2 共同方法偏差分析

由于研究數據采用自我報告的方法收集，可能存在共同方法偏差，盡管采用多來源、混編題項及匿名測量等方法，但仍需要測試共同方法偏差對研究結果的影響。首先，采用SPSS 17.0進行無旋轉的主成分分析，結果顯示有10個初始特征值大于1的因子被析出，第一個因子占總方差的比例為19.032%，未占多數。然后，再進行驗證性因子分析，進行多個模型間的比較(見表2)，單因素模型各項指標較差，而十因子模型能夠較好的擬合，說明各構念間是相互區別的。通過綜合運用上述手段，可判斷不存在共同方法偏差的影響。

5.3 團隊層面數據的聚合檢驗

本研究主要聚焦于團隊，因此需將在個體層面測量的數據聚合到團隊層面，采用內部一致性指數Rwg、組內相關ICC(1)和ICC(2)作為團隊數據聚合檢驗的指標，當Rwg≥0.700,ICC(1)≥0.100,ICC(2)≥0.700，被認為可接受。表4給出各變量Rwg、ICC(1)和ICC(2)的檢驗結果，可見各變量均達到聚合要求，可取變革型領導、交易型領導、適應性文化、一致性文化、提升調節導向和防御調節導向在個體層次的平均數作為該團隊在這一變量上的得分。

5.4 數據檢驗

本研究共提出7個假設，借助SPSS 17.0分別使用層次回歸分析和組間方差分析的方法進行假設檢驗。多重共線性的分析指標表明，各變量VIF值均小于10，Tolerance值均大于0.100，表明各變量間不存在顯著的多重共線性問題，因此可以采用回歸分析進行假設檢驗。

5.4.1 雙元領導對團隊創新績效的主效應檢驗

針對雙元領導對團隊創新績效的影響效應，本研究提出H1a和H1b，為此首先進行多層次回歸分析。表5給出單一變量在整合為雙元變量(如將變革型領導和交易型領導整合為雙元領導)之前的回歸分析結果，模型1、模型2和模型3分別給出變革型領導、交易型領導以及兩者的交互作用對團隊創新績效的影響，模型4和模型5分別給出變革型領導對適應性文化的影響以及交易型領導對一致性文化的影響，模型6、模型7和模型8分別給出適應性文化、一致性文化及兩者的交互作用對團隊創新績效的影響，模型9和模型10分別給出適應性文化在變革型領導與團隊創新績效間的中介作用以及一致性文化在交易型領導與團隊創新績效間的中介作用。由模型1和模型2可知，在控制了領導任期和團隊規模等控制變量的前提下，變革型領導對團隊創新績效仍然存在顯著正向影響，r= 0.375,p<0.001；交易型領導與團隊創新績效也顯著正相關，r= 0.349,p<0.001。為了檢驗雙元領導對團隊創新績效的影響，本研究采用兩種領導方式的乘積項代表雙元領導對團隊創新績效進行回歸分析，表6給出單一變量整合為雙元變量后的回歸分析，模型11、模型12、模型13和模型14分別給出雙元領導對團隊創新績效的影響、雙元領導對團隊雙元文化的影響、團隊雙元文化對團隊創新績效的影響以及團隊雙元文化在雙元領導與團隊創新績效間的中介作用，模型15和模型16分別給出環境動態性和成員自我調節導向在雙元領導與團隊創新績效間的調節作用。由模型11可知，雙元領導對團隊創新績效具有顯著的正向影響，r=0.476,p<0.001。基于上述統計結果可知，H1a得到驗證。

表1 探索性因子分析結果Table 1 Results of Exploratory Factor Analysis

表2 驗證性因子分析結果(N=123)Table 2 Results of Confirmatory Factor Analysis(N=123)

表3 描述性統計分析結果(N=123)Table 3 Result of Descriptive Statistical Analysis(N=123)

注：**為p<0.010，*為p<0.050，雙尾檢驗，下同；對角線上的數據為各變量AVE值的平方根；NA表示不適用。

表4 數據聚合分析結果Table 4 Results of Data Aggregation Analysis

注：***為p<0.001，雙尾檢驗，下同。

為了檢驗在慣例視角下，綜合了兩種相悖領導方式的雙元領導，在團隊創新中是否顯著優于單一領導方式，由表5模型3可知，在控制了所有控制變量的基礎上，加入變革型領導、交易型領導和兩種領導方式中心化后的交互項。回歸結果顯示，兩種領導方式的交互項對團隊創新績效具有顯著正向影響，r=0.211,p<0.001。這說明在交易型領導不斷增強的影響下，變革型領導與團隊創新績效的關系也會增強；在變革型領導不斷增強的影響下，交易型領導與團隊創新績效的關系也會增強。表明兩種領導方式確實存在協同效應。此外，采用組間方差分析進一步證實雙元領導在團隊創新過程中的優越性，表7給出方差齊次性檢驗的分析結果，表8給出組間LSD方差分析結果。具體分析步驟如下，第一步，計算出變革型領導和交易型領導中位數，變革型領導的中位數為3.429，交易型領導的中位數為3.600。第二步，根據中位數將雙元領導劃分為4組，A組的變革型領導值高于3.429，交易型領導值高于3.600，代表具有雙元領導風格的團隊；B組的變革型領導值高于3.429，交易型領導值低于3.600，代表僅有變革型領導風格的團隊；C組的變革型領導值低于3.429，交易型領導值高于3.600，代表僅有交易型領導風格的團隊；D組的變革型領導值低于3.429，交易型領導值低于3.600，代表無明顯領導風格的團隊。第三步，為了比較具有不同領導風格團隊的創新績效，根據上述分類進行方差齊次性檢驗，由表7可知，Levene值為0.968,p值不顯著，說明各組間的團隊創新績效具備方差齊次性。因此，本研究最后選用LSD方法進行組間方差分析，以此檢驗假設。由表8

表6 雙元變量整合后的多層次回歸分析結果(N=123)Table 6 Hierarchical Regression Analysis Results of Post-Integration of Ambidextrous Variable(N=123)

表7 方差齊次性檢驗結果Table 7 Test Results of Homogeneity of Variances

可知，①A組在團隊創新績效上的表現要顯著優于其他組別，說明相對于僅有變革型領導、交易型領導或無明顯領導風格的團隊，同時擁有兩種領導風格的團隊創新績效水平最高，H1b得到證實；②計算各組團隊創新績效的描述性統計均值，A組為3.985，B組為3.759，C組為3.732，D組為3.475。對比各組別與A組的均值差可以發現，團隊創新績效均值的大小依次為A>B>C>D，A組與B組以及A組與C組在均值差上均存在顯著性差異，但B組與C組間的均值差較小，不存在顯著性差異，B組與D組以及C組與D組在均值差上均存在顯著的差異。這說明變革型領導和交易型領導都能在一定程度上有效地促進團隊創新績效提高，并顯著優于無明顯領導風格的團隊，但兩者間對于團隊創新績效的貢獻并無顯著差異。

表8 組間LSD方差分析結果Table 8 Intra-groups LSD Variance Analysis Results

5.4.2 團隊雙元文化的中介效應檢驗

為檢驗團隊雙元文化在雙元領導與團隊創新績效間的中介效應(H2、H3和H4)，采用適應性文化與一致性文化的題項得分平均值的乘積項計量團隊雙元文化。由于已經證實了雙元領導對團隊創新績效存在積極關系，在這部分主要通過構建多個回歸模型分別從局部和整體來檢驗研究假設，統計結果如下。①由表5可知，模型4和模型5在控制領導任期和團隊規模等控制變量后，發現變革型領導對適應性文化具有顯著影響，r=0.290,p<0.001；交易型領導對一致性文化也存在積極影響，r=0.266,p<0.001。表6模型12表明，納入控制變量后雙元領導對團隊雙元文化有顯著正向影響，r=0.415,p<0.001。因此，H2得到驗證。②模型6和模型7在控制了控制變量后，適應性文化對團隊創新績效有積極影響，r=0.346,p<0.001；一致性文化對團隊創新績效有積極影響，r=0.330,p<0.001。表6模型13表明，納入控制變量后團隊雙元文化對團隊創新績效具有顯著正向影響，r=0.447,p<0.001。此外，由模型8可知，適應性文化與一致性文化中心化處理后的交互項對團隊創新績效具有顯著的正向影響，r=0.113,p<0.050。這說明當團隊中隨著一致性文化的不斷增強，適應性文化與團隊創新績效的關系也會增強；隨著適應性文化的不斷增強，一致性文化與團隊創新績效的關系也會增強。由此，H3得到驗證。③模型9在模型1的基礎上引入適應性文化，檢驗其中介效應，變革型領導回歸系數減小，r由0.375減小到0.296,p<0.001，表明適應性文化在變革型領導與團隊創新績效間起部分中介作用。模型10在模型2的基礎上引入一致性文化，檢驗其中介效應，交易型領導回歸系數減小，r由0.349減小到0.278,p<0.001，表明一致性文化在交易型領導與團隊創新績效間起部分中介作用。同樣，模型14在模型11的基礎上引入團隊雙元文化，檢驗其中介作用，雙元領導回歸系數減小，r由0.476減小到0.308,p<0.001，綜合上述分析可知，團隊雙元文化在雙元領導與團隊創新績效間起部分中介作用。H4得到驗證。

5.4.3 環境動態性和成員自我調節導向的調節效應檢驗

為檢驗環境動態性和成員自我調節導向的調節效應，本研究進一步構建以團隊創新績效為因變量的多層次回歸分析，見表6。模型15在模型11的基礎上引入環境動態性以及雙元領導與環境動態性中心化后的交互項，回歸分析結果顯示交互項系數顯著，r=0.165,p<0.010，表明環境動態性在雙元領導與團隊創新績效間起正向調節作用，H5得到驗證。模型16在模型11的基礎上引入成員自我調節導向以及雙元領導與成員自我調節導向中心化后的交互項，回歸分析結果顯示交互項系數顯著，r=0.180,p<0.010，表明成員自我調節導向在雙元領導與團隊創新績效間發揮正向調節作用，H6得到驗證。

6 討論

實證結果表明，在慣例視角下，綜合了變革型領導和交易型領導的雙元領導有利于提升團隊創新績效，但其影響效應在不同條件下仍存在差異。

(1)雙元領導與團隊創新績效存在積極作用并顯著優于單一領導方式。從實證分析的結果看，雙元領導不僅能夠促進團隊創新績效，而且能夠實現其最大化，這說明在團隊領導層面也需要擁有類似于組織層面探索式與利用式策略的協同。所以針對團隊創新過程中的矛盾，一方面，需要領導者通過變革行為激發成員創新動機，強調質疑精神，不固守陳規，打破原有慣例的束縛；另一方面，又需要通過交易型領導來維持成員間的穩定合作和協調有序，高效利用現有知識資源。同時，這兩種基于慣例視角的反向領導行為在發揮各自直接積極影響(激發創新和穩定協調)的同時，能夠相互抵消彼此所產生的間接消極影響(協調性缺失和自主性壓制)，在創新過程中發揮互補的協同效應，最終實現整體創新效果的最優。

(2)團隊雙元文化在雙元領導與團隊創新績效間起部分中介作用，這說明雙元領導對團隊創新績效的影響部分是通過對團隊內文化氛圍的塑造而實現的。在中國的情景下，雖然部門或團隊的領導者對創新績效具有較強的影響和控制力，但實現創新績效的主體根本上是來自于所有團隊成員的創新行為，因此，團隊內部的社會互動和影響可以被認為是雙元領導與團隊創新績效間的一條重要路徑。而群體文化作為社會影響中一個重要的組成部分，對于雙元領導具有重要的傳導作用。本研究證實了雙元領導通過其自身的社會影響力在團隊中塑造具備適應性和一致性特征的雙元文化，使團隊成員能夠同時具備靈活性和多樣性以及協調性和聚合性的特征，從而最終提升團隊創新績效。

(3)環境動態性在雙元領導與團隊創新績效間起正向調節作用。環境動態性從團隊外部影響雙元領導對團隊創新績效的傳導效應，在環境動態性低的情況下，團隊并不需要提出新問題和做出根本性的改變，只需關注現有研究領域資源和能力的開發和利用，進行更多的漸進式創新而不是突破式創新，因此，在這種情況下，雙元領導所包含的變革型領導對團隊創新績效的影響較低。但隨著外部環境動態性的不斷增強，團隊創新的方向和需求也隨之變化，團隊既需要有效地進行現有領域的開發，又必須關注未來發展的新方向。因此，在這種情況下，雙元領導本身所強調的“變革并維持”能夠更好地使組織在高度變化的環境中維持動態平衡，創造出更高水平的創新績效。

(4)團隊成員自我調節導向在雙元領導與團隊創新績效間發揮正向調節作用。團隊成員自我調節導向從團隊內部作用于雙元領導對團隊創新績效的影響，正如選擇性知覺理論所提到的，人們會依據自身的興趣、經驗和態度選擇性地看到、聽到或解讀自己所接收到的信息，這說明即便團隊成員能夠頻繁的接觸到雙元領導所傳遞的各種信息，但他們仍然會按照自身的認知框架來理解它們。而當團隊成員具有高水平的提升或防御調節導向時，則能夠更全面地注意到雙元領導所傳遞的矛盾信息，并對這些信息框架形成調節匹配，即產生一種“正確感”的體驗，進而增強成員的動機強度。然而，當成員并不具備高水平的提升或防御調節導向時，會選擇性地損失掉部分雙元領導所傳遞的信息，從而無法對領導行為產生有效的調節匹配，最終削弱雙元領導對創新績效的積極影響。

7 結論

本研究從創新過程中的悖論出發，從慣例視角，探討雙元領導對團隊創新績效的影響效應、過程機制及邊界條件，并比較雙元領導與單一領導對團隊創新績效的影響差異，結合中國技術型企業中的團隊樣本展開實證分析。研究結果表明，雙元領導與團隊創新績效存在積極關系；相對于單一的領導方式，雙元領導更能有效地促進團隊創新績效的提高；團隊雙元文化在雙元領導與團隊創新績效間起部分中介作用；環境動態性在雙元領導與團隊創新績效間起正向調節作用；成員自我調節導向在雙元領導與團隊創新績效間發揮正向調節作用。

本研究豐富和發展了領導力、組織雙元性和創新管理的理論研究，將雙元性理論拓展到領導領域并證實雙元領導在創新管理過程中的優越性；從團隊文化的路徑探究雙元領導作用于團隊創新績效的內在機理，不僅為雙元領導與團隊創新績效間的關系提供了一個理論視角，也為探討組織雙元構建的研究提供了一個新的途徑；已有雙元性的研究更多關注于直接關系或中介機制，較少探討其影響的情景因素，而本研究分別從團隊內、外兩種情景，探討在不同的成員自我調節導向和環境動態性水平下，雙元領導與團隊創新績效間關系的變化，從而為現有研究提供一個有益的補充。

本研究的相關結論對于團隊創新管理也具有重要的實踐啟示。①團隊管理者可以通過認識和培養自己的雙元思維及領導能力提高團隊創新績效，團隊領導應認識到雙元管理的內在價值，著力提升自身的悖論認知能力，認識團隊過程中存在的各種矛盾，深刻地理解矛盾組成元素間的對立性，同時又要清晰地認識到這些元素間的協同性，以一種開放的思維和心態包容環境中看似對立的事物和信息，準確地選擇合理的方法來駕馭事物間的矛盾張力。②建立松緊共存的團隊文化。面臨快速變化的外部環境和激烈的市場競爭，團隊必須營造出雙元文化氛圍，既要注重對于外部環境變化的積極應變和包容，又要強調團隊在內部對關鍵問題共識的重要性。團隊管理者應確立出支持雙元性建設的戰略方向，在承認差異和矛盾的同時，創造各元素間的聯系和協同，減少團隊內部的破壞性沖突。③雙元領導需要注意到團隊內、外環境因素。當團隊的產品或技術開發環境清晰穩定時，即組織只需要在幾個既定的維度上與其他對手展開競爭，這時團隊只需要在現有的領域優化研發方案，加大研發投入以及提升效率。但當環境動態性超過一定程度，需要團隊在有效地開發當前知識領域的同時探索未來的發展方向，這時雙元領導則更能有效地促進團隊創新績效的提高。從團隊內部看，為保證領導力的實現，管理者除了拓寬信息傳遞的渠道，保證信息暢通，還應關注到團隊成員對這些信息的處理。因此，團隊應選擇具有高整體自我調節導向的成員，從而更能與雙元領導所傳遞的信息契合，最終調整和強化具體的創新行為。

雖然本研究借鑒國內外雙元性研究范式，從慣例視角出發，采用兩種理論相悖的領導方式的乘積代表雙元領導，但這一方法在測量的普適性和全面性方面(尤其是對于中國特殊的文化及實踐情景)并不完備。因此，未來研究可以對雙元領導的概念及理論基礎進行更深入的分析，對其內涵和維度等方面進行更細致的界定并開發出獨立的量表。另外，本研究主要關注以變革型領導和交易型領導所組合成的雙元領導，而考慮到其他視角的雙元領導組合(如認知視角或權利視角)是否存在同樣的有效性值得未來研究進一步探討。最后，作為一種動態領導力，雙元領導具有情景依賴性，其價值在于能夠根據情景的變化動態調整并呈現出不同的整合方式，以滿足管理過程中的矛盾需求，如并置式或序貫式。而本研究只是靜態地關注兩種領導方式的同時并置，并沒有更加細致地對這一整合機制的演變進行深入的分析。未來研究可以采用更加貼近于管理實踐的研究方法，如縱向案例研究法和實證分析法，探討隨情景演變的雙元領導的整合方式及作用過程，從而更加深入地理解雙元領導的運作規律。

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TheResearchontheEffectsofAmbidextrousLeadershiponTeamInnovationPerformance:FromthePerspectiveofRoutinePractice

HAN Yang，LUO Jinlian，ZHONG Jing

School of Economics and Management, Tongji University, Shanghai 201804, China

The leadership and organizational ambidexterity literature have shown that the leaders′ paradoxical cognition and behavior play an important role in the construction of organizational ambidexterity. However, the researches related to the effectiveness and influential mechanism of the complex leadership style, especially to dealing with the contradictions between team consistency and individual difference in the team innovation processes, are still limited. Therefore, this research constructed the I-P-O model of “ambidextrous leadership behavior-team ambidextrous culture-team innovation performance” from the perspective of routine practice, and discussed the coordinating role of leadership behavior based on the social cognitive theory, organizational ambidexterity theory and dynamic capability theory. In addition, we also examined the moderating role of members′ self regulatory focus and environmental dynamics between ambidextrous leadership and team innovation performance, to represent the effects of internal and external factors of a team.

In this paper, SPSS 17.0, AMOS 17.0, multiple hierarchical regression analysis and variance analysis were employed to analyze the data collected from 123 knowledge teams of new high-tech enterprises in Yangtze River Delta. The results show that: ①Ambidextrous leadership positively influences on team innovation performance and its positive effects significantly stronger than single leadership. Whereas there is no significant difference between the impacts of transformational leadership and transactional leadership on team innovation performance, but their positive effects significantly stronger than the team with no obvious leadership style. Moreover, the two kinds of leadership could create synergistic effects, their interaction positively influences on team innovation performance; ②Team ambidextrous culture plays a partial mediating role between ambidextrous leadership and team innovation performance, but the path mechanism of transformational leadership and transactional leadership on team innovation performance is different. The former mainly influences team innovation performance directly and indirectly through the partial mediating effects of the adaptive culture, while the latter mainly influences team innovation performance directly and indirectly through the partial mediating effects of the consistent culture; ③Members′ self regulatory focus positively moderates the relationship between ambidextrous leadership and team innovation performance; ④Environmental dynamics plays a positive moderating role between ambidextrous leadership and team innovation performance.

The research further contributed to both the literature and practice of ambidextrous leadership and innovation management. Firstly, this research extended the theory of organizational ambidexterity to the area of leadership behavior and confirmed the superiority of ambidextrous leadership in the process of innovation management. Secondly, this research suggested that a team leader should attach great importance to the construction of ambidextrous culture, create the cultural synergy between the conflicts and differences in a team. Thirdly, this research also provided theoretical guidance for the implementation of ambidextrous leadership based on the level of environmental dynamics and members′ self regulatory focus.

ambidextrous leadership；team innovation performance；team ambidextrous culture；environmental dynamism；members′ self regulatory focus

Date:May 17th, 2015

DateDecember 16th, 2015

FundedProject:Supported by the National Natural Science Foundation of China(71472137,71202031,71302048) and the Key Projects of Philosophy and Social Sciences Research, Ministry of Education(10JZD0045-2)

Biography:HAN Yang is a Ph.D candidate in the School of Economics and Management at Tongji University. His research interests cover ambidextrous leadership, team knowledge management, team innovation and creativity. Some of his papers have been published inChineseJournalofManagement, one of China top rating journals. E-mail：hy411198921@126.com

LUO Jinlian, doctor in management, is a professor in the School of Economics and Management at Tongji University. Her research interests include ambidextrous leadership, the development pattern of high-level professional females, social network, team innovation and creativity. Her researches have been published in the China top rating journals such asManagementWorld,StudiesinScienceofScience, andScienceResearchManagement. E-mail：luojl@tjhrd.com

ZHONG Jing, doctor in management, is an associate professor in the School of Economics and Management at Tongji University. Her research interests include team knowledge search, organizational ambidexterity and team creativity. Her research papers have been published inStudiesinScienceofScienceandScienceofScienceandManagementofS.&T. E-mail：zhongjing@tongji.edu.cn

F272.3

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2016.01.006

1672-0334(2016)01-0070-16

2015-05-17修返日期2015-12-16

國家自然科學基金(71472137,71202031,71302048)；教育部哲學社會科學研究重大科技攻關項目(10JZD0045-2)

韓楊，同濟大學經濟與管理學院博士研究生，研究方向為雙元領導力、團隊知識管理、團隊創新與創造力等，在《管理學報》等期刊上發表過論文，E-mail: hy411198921@126.com

羅瑾璉，管理學博士，同濟大學經濟與管理學院教授，研究方向為雙元領導力、女性高層次人才成長規律、社會網絡、團隊創新與創造力等，在《管理世界》《科學學研究》和《科研管理》等期刊上發表論文，E-mail: luojl@tjhrd.com

鐘競，管理學博士，同濟大學經濟與管理學院副教授，研究方向為團隊知識搜索、組織雙元性和團隊創造力等，在《科學學研究》和《科學學與科學技術管理》等期刊上發表論文，E-mail:zhongjing@tongji.edu.cn

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