淺談集團企業(yè)財務(wù)的集中管理模式

趙靜

摘要：集團企業(yè)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置集團企業(yè)資產(chǎn)，以發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本運營效率。集團企業(yè)財務(wù)管理模式有多種，但具體到我國，集權(quán)式財務(wù)管理較為適應(yīng)。本文主要探討了我國集團企業(yè)采用集權(quán)式管理模式的原因，面對的問題及如何有效實施。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 財務(wù)管理 集權(quán)式管理模式

集團企業(yè)作為一種新型的企業(yè)組織形式，是現(xiàn)代商品經(jīng)濟條件下企業(yè)組織形式的創(chuàng)新，它在經(jīng)營管理、組織結(jié)構(gòu)、理財環(huán)境等諸多方面都具有不同于普通企業(yè)的特征和要求，表現(xiàn)在財務(wù)管理內(nèi)容更為復(fù)雜和財務(wù)控制的難度明顯增加兩方面。

一、集團企業(yè)的財務(wù)管理及其模式分析

現(xiàn)階段，集團企業(yè)財務(wù)管理最常采用的兩種模式為分權(quán)模式和集權(quán)模式。對于分權(quán)模式，指的是遵循重要性原則，對集團企業(yè)的子公司和母公司的決策權(quán)和管理權(quán)進行合理的劃分，由集團母公司對財務(wù)戰(zhàn)略性、方向性問題進行管理。對于集權(quán)模式，指的是將財務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)全部集中在集團母公司，由集團母公司對內(nèi)部的財務(wù)以及經(jīng)營進行集中管理與控制，并作出最終的決策，各子公司必須嚴格按照母公司制定的決策執(zhí)行。

由于我國集團企業(yè)發(fā)展尚處于初級階段，存在子公司不完全認同集團企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象，或者存在沒有盡全力貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略的現(xiàn)象，子公司在企業(yè)文化、市場定位以及資金配置方面存在異議，導(dǎo)致集團企業(yè)難以形成合力，限制了集團企業(yè)完全分權(quán)管理制度的形成。隨著現(xiàn)代通信技術(shù)、計算機技術(shù)的快速發(fā)展和普及，為集團企業(yè)財務(wù)集中管理模式的實施提供了便利，這樣既能夠保障集團企業(yè)形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的財務(wù)目標，還能夠解決傳統(tǒng)分權(quán)財務(wù)管理模式存在的問題，最大化保證集團企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理模式需要客服的難題

（一）利益兌現(xiàn)不充分問題

如果集團企業(yè)實施財務(wù)集中管理模式，由集團企業(yè)對財務(wù)決策進行集中管理，需要全面的考慮所有子公司的財務(wù)需求，由于我國集團企業(yè)發(fā)展尚不完善，難以充分的兌現(xiàn)所有子公司和母公司的整體利益。

（二）財權(quán)透明度低

基于企業(yè)利益最大化和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展兩方面的考慮，集團企業(yè)的所有者在進行財務(wù)管理時需要從資本保值為出發(fā)點。但是，由于集團企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營策略方面存在不同點或者異議，為了保證集團企業(yè)的整體效益，需要從全局進行考慮，在一定程度上會對財務(wù)集中管理造成一定的制約。

（三）責任不對等

現(xiàn)階段，企業(yè)是自我發(fā)展以及自負盈虧的法人實體，如果集團企業(yè)采用財務(wù)集中管理模式，子公司受到集團母公司的制約，甚至存在部分集團母公司凌駕于子公司管理之上的現(xiàn)象，責任不對等，影響集團企業(yè)的健康發(fā)展。

三、如何實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)的集中管理

這里所說的集中管理模式是相對的，是恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合，使既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。

（一）實行全面預(yù)算管理

通過借鑒集團企業(yè)財務(wù)集中管理模式的成功經(jīng)驗，為了保證財務(wù)集中管理模式能夠高效、有序的實施，需要實行全面預(yù)算管理，具體流程包括以下幾個方面：其一，做好年度預(yù)算編制管理，集團母公司需要根據(jù)財務(wù)管理狀況做好年度預(yù)算編制工作，創(chuàng)建科學(xué)、健全的預(yù)算管理體系，自上而下的對預(yù)算指標進行分解，做好各個子公司的預(yù)算編制管理工作。其二，做好閱讀預(yù)算編制工作，集團母公司和子公司應(yīng)該根據(jù)年度預(yù)算做好月度經(jīng)濟活動分析工作，以此編制月度預(yù)算，保證月度財務(wù)計劃能夠順利、高效的執(zhí)行。其三，做好流動預(yù)算編制工作，當月度預(yù)算編制工作結(jié)束之后，對月度預(yù)算指標的實際執(zhí)行狀況進行分析，然后根據(jù)下月和年底財務(wù)計劃做好流動預(yù)算編制工作，這樣能夠保證集團企業(yè)始終把握所有子公司財務(wù)目標的脈搏。其四，當年度結(jié)束之后，集團企業(yè)需要全面、詳細的對財務(wù)預(yù)算工作的執(zhí)行狀況進行分析，然后對影響財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的因素進行分析，并采取針對性的措施進行處理，這樣能夠顯著的提高集團企業(yè)的財務(wù)預(yù)算和管理質(zhì)量和水平。

（二）強化企業(yè)資金管理，保障企業(yè)高效運轉(zhuǎn)

集團企業(yè)的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則，在三個方面強化管理：其一，做好資金籌集工作，為了最優(yōu)化集團企業(yè)資本，需要保證資金成本和占用的最低化；其二，科學(xué)利用資金，實現(xiàn)對資金施工全過程的管理和監(jiān)控，這樣能夠有效降低資金風險；其三，做好子公司貸款回籠與應(yīng)收賬款考核管理工作，這樣能夠有效的降低資金占用率，在一定程度上能夠提高資金合作效益。

（三）施行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度

在集團企業(yè)中，也存在著子公司所有者主體缺位與經(jīng)營者行為失控，子公司經(jīng)營者濫用職權(quán)、謀取私利、資源浪費、效率低下的問題。財務(wù)總監(jiān)委派制度能夠強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰財務(wù)控制形式。

（四）加強集團企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)，提升財務(wù)管理水平

在制度上，建章立制、強化制度設(shè)計，構(gòu)架制度體系。在機制上，加強與審計、紀檢監(jiān)察部門的結(jié)合，調(diào)動各方面的力量，強化經(jīng)濟運行過程的監(jiān)督。在內(nèi)容上，除了加強財務(wù)收支、資金管理的監(jiān)控外，各單位還需加強對外擔保管理，嚴格按照集團規(guī)定，未經(jīng)批準不得對外提供擔保。

集團企業(yè)選擇集中式財務(wù)管理模式，并不是要死板教條地按照條條框框去執(zhí)行，而是應(yīng)以這樣的一種思路和方法去指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)。但在實踐中，集團企業(yè)遇到具體問題，還需具體分析解決，根據(jù)企業(yè)的自身特點和特定環(huán)境，做出明智的決策，使集團企業(yè)既能統(tǒng)領(lǐng)全局，又能兼顧效率。

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