公司集團化財務管理體系構建*——以NF公司為例

黃淮學院國際學院　位春苗

公司集團化財務管理體系構建*——以NF公司為例

黃淮學院國際學院位春苗

很多集團公司長期以來一直致力于拓展市場業務，忽視了內部管理，以致財務管理出現諸多問題。基于此，本文以NF公司為研究對象探討該公司當前的財務管理現狀，并針對存在的問題提出完善建議，為該公司構建科學高效的財務管理體系，進而提升集團資源配置效率和市場競爭力。

集團公司財務管理資源配置

公司集團化運作模式是現代經濟的顯著特征之一，通過集成化的運營能夠提升公司在市場中的競爭力，從而快速實現經營目標。分析當前我國企業集團的運營情況，如何提升集團內部資源的整合程度、充分發揮業務融合的系統效應，是理論界與實務界都非常關心的課題之一。

NF公司主營業務是啤酒行業，其業務鏈延伸非常廣，幾乎與啤酒有關的其它行業都有涉足。作為上市公司，NF公司擁有許多國家專利，并有自己的專業技術團隊，為行業的技術進步做出了很大貢獻。近幾年，市場環境發生變化，啤酒行業的集中程度不斷提升，行業內的企業基本上都以集團化的方式運作，雖然行業經濟收益能力有了一定提升，但是競爭也更為激烈。不過，隨著產量的增加，啤酒行業企業都存在產品相對單一、利潤率較之其它行業偏低等問題。對于啤酒行業而言，原材料占據著大部分成本，如果原材料的價格出現變化，那么企業的利潤會受到直接影響。在這種情況下，企業想要提升自己的利潤空間，就必須在其它方面尋求新的利潤增長點。當前NF公司集團化財務管理現狀見表1：

表1　NF公司集團化財務管理現狀統計表

一、基本原則與架構思路

（一）基本原則具體包括：針對性。本文優化的NF集團公司管理體系并未涵蓋集團所有的財務管理工作，而僅針對表1涉及的問題。換言之，該設計并未追求管理體系一定要面面俱到，而是抓住重點，以此提升建議的實操性；可行性。本文的優化過程是以NF公司的實際情況為出發點，從而保證建議具有可行性；整體性。本文以集團總體財務效率最高為目標，因此要相應提升各子公司系統和集團整理之間的對接契合度，避免出現以偏概全的現象；權責對等。本文在優化過程中充分考慮了相關機構的獨立性與權威性，并適當將權限下放給合適的人員，當然這些人員也必須承擔相應的責任。

（二）財務管理體系架構按照上述原則，同時結合NF公司的實際情況，本文為NF集團公司定制了具體的財務管理體系架構，見圖1：

圖1　NF公司集團化財務管理體系架構簡圖

（三）更新理念NF公司最初只是一家很小的公司，經過幾年的發展，已經成長為規模龐大的集團公司。因此，其秉承的財務理念也逐漸與公司發展不再契合，喪失了穩定與促進集團發展的作用。特別是“財會一體”的管理理念，導致長期公司只看重會計核算，疏忽對資金的調配管理，致使集團的資金利用效率低下，財務管理存在很多盲區。一是加大企業文化建設力度。現代企業非常重視企業文化的建設，因為企業文化是公司經營理念的凝結，是提升公司凝聚力、調動員工工作積極性的柔性管理方法。如果企業能夠建立適合自身發展的企業文化，就能夠在很大程度上推動財務管理體系的建立。NF公司需要將集團化財務管理的思想融入企業文化，從而提升整個集團的財務管理理念。二是強化風險管理意識。與普通企業的財務管理不同，集團通常很難對下屬公司進行直接的財務管控。因此，對于NF公司而言，風險評估及預測具有不容忽視的重要性。為了實現集團制定的財務管理目標，必須做好風險防范工作，并對可能出現的風險進行評估。三是最大化管理效益。之所以要完善NF公司的集團化財務管理體系，就是為了最大化該集團的管理效益，進而提升集團的經營業績。因此，在完善體系時必須堅持最大化管理效益的思想，科學全面的評估成本與收益。四是擺正財務管理的位置。NF公司必須擺正財務管理的位置，明確財務管理絕不是依附于會計工作，這兩項工作是平行關系：會計工作關注的是日常經濟業務的核算；財務管理關注的是資金的使用效率。

二、提升資金管理效率

（一）加大資金控制力度首先，資金使用控制方面，核查資金管理崗位的人員設置是否合理；檢查資金使用的各項審批手續是否真實合理；用款人是否按照公司要求填寫相關表單，審核人員是否進行審核；出納與會計是否根據規范指引工作，財務印章是否安排專人保管。然后，現金管理控制方面。下屬公司是否加強現金庫存限額的管理。最后，存款控制方面，是否定期核對各賬戶的資金進出情況；是否完整、妥善的保管銀行結算的原始憑證。NF集團總公司的資金控制工作做得非常到位，不過下屬公司則未能保持總公司的控制水準，很多工作都是敷衍了事，需要進一步提升資金控制力度。

（二）強化資金籌集管理為了保證運營資金，NF公司需要及時匯總各下屬公司的資金需求情況，再以集團的名義進行資金融通，這樣不但能夠大幅降低資金使用成本，還能提升資金分配的集權程度，從而讓集團更加容易掌握子公司的財務管理情況，進而降低財務風險。由于企業經營沒有固定軌道，因此難免會出現臨時情況，資金需求自然也會改變。為了應對這種情況，NF公司最好在金融機構中獲得能夠隨時申請提現的貸款配額。當前，NF公司通常通過應收票據貼現來換取現金，從而保證充足的運營資金，但是下屬公司的個體行為沒能借助集團規模進一步降低資金使用成本，相反地變相提升了籌資成本。因此，NF公司需要充分發揮自身的規模優勢，按照集團長遠發展規劃進行投資，從而保證集團發展的長期性與穩定性。

（三）強化資金投入管理當前NF公司在整個供應鏈方面對上游相對疏忽，因此，在其目的經營策略中需要強化這方面的工作，從而保證公司運營的穩定性。NF公司需要加強對資金投入的監管力度，如果是大額投入則須按照集團規定的程序進行，從而降低資金投入風險。另外，還應在投入資金后，跟蹤投資項目的建設情況，并估算其所需要的資金量，從而合理安排資金的投入量。

三、實施全面預算管理

（一）提升執行力度全面預算管理的執行環節直接決定著預算是否能夠按期落實。想要預算執行的效果令人滿意，就必須提升預算執行的力度，并建立針對性的審核和授權機制，借此貫徹落實集團的預算，從而推動集團按照發展戰略的規劃健康成長。當前，資金收付的審核權屬于NF財務部。財務部，不但需要審核資金支付原始憑證是否真實有效，還需要將已經編制好的預算作為審核標準之一，把預算中的金額作為該項資金可以申請支付的上限，從而保證集團資金鏈運作的安全性。如果需支付的金額在預算金額之內，那么財務部就必須在審核通過后盡快支付，從而保證集團各項經營活動能夠按照計劃有序進行；如果需支付的金額并不是預算項目或者高于預算金額，就必須與申請支付的部門溝通，了解資金的具體用途，并以此為基礎決定是否支付。

（二）規避人情因素當前，NF公司大部分項目基本上都是超支的。究其原因，主要是因為執行部門總是能找到充分理由，如市場環境變化，或者供應商出現變化。公司高層基于人情因素通常都會對這些超支情況視若無睹，以致NF公司的項目基本上都超支40%左右。這種老式的企業內部管理模式必須摒棄，NF公司需要成立預算管理委員會，由其全面負責預算管理工作；而公司高層領導需要支持委員會的工作，保持委員會工作的獨立性。

（三）構建考核與激勵機制將全面預算的實際成果與各執行部門的業務考核掛鉤，作為部門核心業績指標（KPI）之一。因為NF公司當前的資金管理情況并不理想，而全面預算管理又恰恰最關注的就是資金，因此NF公司應該將更多的資金使用情況指標加入KPI體系中，從而得到最接近現實的考核結果。

四、建設實施保障機制

（一）優化財務管理ERP系統NF公司進行的ERP系統改造還是比較成功的，系統使用后明顯提升了公司的經濟收益，降低了多項管理費用，減少了閑置資金量等。不過，該系統也有自身的不足之處，即未能實現財務模塊與其它模塊之間的對接，因此，NF公司需要整合當前的ERP系統，將各個功能模塊有效銜接起來，從而實現財務數據的及時傳輸與共享，進而提升對各類財務業務的管控效率。另外，對接后的數據傳輸不應該是單向的，而應該是多向的，從而實現對公司各項業務流程的財務管控程度，保證公司資金的安全性。

（二）建立財務內部約束制度該制度主要是為了保證NF公司能夠一直按照預定的經營目標開展各項經營活動，同時保證各項財務管理工作開展的規范性，確保公司的任何財務操作都是符合相關法律和法規要求，從而保證公司財務工作的穩健性。

（三）提升會計專業人員職業素質高素質的會計人員能夠快速發現工作中的問題，并利用自身的知識與經驗給出解決建議，從而不斷完善集團的財務管理體系。因此，NF公司需要提升會計人員的職業素質，組織相關培訓，并鼓勵他們參加在職專業課程學習，從而為提升集團財務管理效率奠定人力資源的基礎。

*本文系駐馬店市哲學社會科學規劃項目“科學推進駐馬店新型城鎮化建設研究”（項目編號：14L035）階段性研究成果；受黃淮學院青年骨干教師計劃項目資助。

［1］顏雙林：《論集團化企業內部控制的實施》，《財經界》2010年第2期。

（編輯杜昌）