應急管理視域下領導干部安全心智模式優化策略選擇

□ 袁書杰

應急管理視域下領導干部安全心智模式優化策略選擇

□ 袁書杰

安全心智模式決定著領導干部在應急管理處置中的安全認知、思考、決策和行動。本研究從分析安全心智模式的作用機理出發，探索影響領導干部應急管理能力發揮的認知、經驗、過度自信等因素，并以改變心智模式的循環為視角提出加強學習、情景預演、深度對話和責任共同體建設等合理化的策略選擇建議。

領導干部；應急管理；安全心智模式；策略

美國著名的心理學家馬斯洛曾提出經典的需要層次理論，他指出人的安全需要是僅次于生理需要，是人類非常重要的需求之一。在經濟發展迅猛的今天，食品安全、交通安全、環境安全事故的頻發讓我們籠罩在缺失安全感的“新霧霾”當中。

據統計，2014年以來我國發生了數十起重大級及以上的安全事故。在預防為主、防患于未然的同時，如何進一步降低突發事件的危害，不僅要重視對突發事件的發生原因、發生過程以及所產生的負面影響的科學分析，還要重視應急管理過程中領導干部安全心智模式（Mental Models）。安全心智模式是其整體心智模式的一個組成部分，是指個體在安全管理活動過程中形成的關于自身安全、他人安全、組織安全的思維方式和心理定勢。

一、安全心智模式的作用分析

圖1 心智模式的作用機理示意圖

左圖為1992年考夫曼（Kofman）提出的OADI循環，被視為經典的心智模式圖。它的主要觀點就是一個人的學習過程可以描述為“見—解—思—行”的循環。心智模式主要通過三種途徑，即認知框架、思想路線和行動導向來影響一個人的觀察、思考和行動。就應急管理而言，除了健全的應急管理制度和完整的應急預案之外，領導干部的安全心智模式為他們提供了觀察周圍世界的“框架”，就像一個“濾鏡”，會影響他們所“看見”的安全或者不安全的事物。緊接著，領導干部就會根據從周圍環境獲取的有關安全的信息進行解讀，并做出假設和推理，直至做出安全與否的判斷和行動決策。因此，領導干部的安全心智模式因個人的文化層次、認知水平、個性心理及社會經歷的不同而不同。領導干部的安全心智模式決定著他們在應急管理過程中對安全的認知、思考、決策和行動。

二、影響領導干部應急管理能力發揮的心智模式

1.認知錯誤

領導干部的認知水平直接影響其判斷的準確與否及決策的正確與否。在應急處理中，一般有多種方案可供選擇，如何選擇正確的方案，對于領導干部有效應對突發事件至關重要。領導干部要有責任意識和擔當精神，突出人本領導，把保障人民生命財產安全作為自己首要的價值目標取向，才能最大限度地減少突發事件造成的各種損失。

2.經驗思維

利用經驗思維可以有效地解決同類性質的實際問題，并且可以迅速地對實踐活動進行指導，但是該種思維在環境和條件發生變化后，如果還憑“老經驗”，必然造成失誤。所以，在現代社會的快速發展和復雜的現實情況，各級領導干部都要與時俱進。就應急管理而言，與時俱進的意義更為深遠，因為每一次突發事件都有其特殊性。另外，領導干部不能被動地等待突發事件的發生，要利用經驗優勢進行前瞻性的觀察和研究，提前做好各種防范準備，通過預警機制來應對突發事件。

3.過度自信偏差

研究表明，人對其自身知識的準確性過度自信，即對自己的信息賦予的權重大于事實上的權重。許多研究發現，管理者的過度自信程度普遍要高于一般大眾。應急情景下的領導干部對可獲外部支援能力的過度自信，不僅會損害系統應急績效，還會削弱監管部門的懲罰或補貼等措施對系統能力恢復的正向刺激效果，從而加大了運作系統的應急監管難度。當系統運營能力因突發因素受損急需修復時，管理者可能出現兩類過度自信：一是高估系統維修部門的搶修能力；二是對修復過程中遇到的干擾因素過度樂觀。這些過度自信偏差必將造成應急投入不足，導致應急決策失敗。

三、應急情景下領導干部安全心智模式的優化

1.改變心智模式的機制

心智模式隱匿于無形，固化于心，難以改變。彼得·圣吉指出，改善心智模式的過程，從本質上是鏡子轉向自己，試著看清楚自己的思考與行為如何形成，并嘗試以“新眼睛”獲得新的信息，以新的方式對其進行解讀、思考和決策。它主要包括浮現、檢驗、改善和植入四個環節。觀察是改變的前提，當個體覺察到內心深處的成見、假定、印象等“浮現”出來，才能產生改變的動力。人們通過新視角或新獲取的資料來審視原有事物，就需要用新的規則或邏輯對其進行解釋，進而檢驗其有效性。最后，在不斷實踐中將新的習慣或理念固定下來，成為牢固的信念，內化于心。事實上，心智模式的改變緩慢且復雜，非常微妙。

2.領導干部安全心智模式的改善途徑

改善領導干部安全心智模式，筆者認為，需要在以下四個方面下功夫。

一是學習。中央非常強調建設學習型黨組織，鼓勵各級領導干部多學習。其主要目的就是領導干部通過學習獲取新的知識、新的信息，開闊了自己的視野，才能更好地服務于民。領導干部既要向實踐學習，也要向理論學習；既要向自己學習，也要向他人學習。當領導干部掌握了新的安全知識資料，他們的知識結構也就會悄然發生變化，更多地思考反思安全要素，通過借鑒新的觀念，形成新的習慣，進一步修正自己的“安全價值導向”。

二是情景預演。情景預演又叫情景規劃，是學習型組織的切入點。它是指一種理清撲朔迷離的未來的重要方法。如果設計出諸多可能發生安全事故的情形，然后再去想象會有哪些出人意料的突發事件發生。這種分析方法可以有充分的時間進行討論，可以分析下一步或者下幾步的工作安排和戰略部署，提高自身的安全心理預警，以獨特的視角或方式觀察周圍世界。當想象過的情形真正出現時，體驗式的參與會讓領導干部保持清醒的頭腦，進而從容、周密地加以應對。

三是深度對話。深度對話就是站在安全本位的角度，通過深入、高層次、高質量的溝通、傾聽和共享，使領導干部在安全管理過程中產生積極的情感，能對突發事件問題有深入思考，繼而在對話中進行碰撞交融，建立“共同的意義”，最終促進安全領導力的提升。深度對話的內容最終指向的是安全本質和領導干部的內心深處，而內心深處直指的就是領導干部的情感和思維。它要求領導干部發掘微妙的話題，摒棄個人成見，悉心傾聽，并通過深入的理性思考，對人們認為理所當然的一些經驗、工作程序、方法或假設提出質疑，借以發現隱藏在事物背后的真正規律。

四是責任共同體建設。責任共同體不僅是說制度設計上的責任要求，更指互惠共生的責任感。安全無小事，系統的責任體系對領導干部形成硬約束。同責、雙責、追責，就像一個完整的閉合回路，警醒著領導干部時刻繃緊安全生產這根弦。而共同的責任感強調成員之間強烈的合作意識，建立這種合作意識就要通過建立責任群來實現。因此，依靠責任群引導整個團隊自我管理是科學安全文化觀培養的關鍵。責任共同體的終極目標是命運共同體，通過有效合作既要學會團結協作，又要懂得優勢互補，讓責任群得到最大限度的發揮。

[1]郝云宏,等.決策者過度自信對運作系統應急能力恢復的影響研究[J].軟科學，2014，（12）.

[2]殷西樂.大型運作系統應急決策中的偏差研究——管理者過度自信、模糊規避和聲望尋求視角[D].杭州：浙江工商大學，2014.

責任編輯：吳雁玲

本文系2015年度安徽省哲學社會科學規劃青年項目（項目編號：AHSKQ2015D95）的研究成果。

袁書杰，黃山學院黨委組織部講師，國家行政學院領導科學專業博士生。研究方向：領導心理及勝任力。

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2095-5103（2016）03-0043-02