實施財務業務一體化管理的構想及實踐

【摘要】財務業務一體化管理是企業發展壯大到一定階段的必由之路，是企業轉變管理方式，改善經營模式的科學方法，有利于企業發揮集約優勢， 優化資源配置，提高綜合競爭力，是促進企業的健康穩定發展，是集團型企業壯大發展的必然選擇。

【關鍵詞】財務一體化管理 ?構想 ?實踐

一、ZD公司財務一體化前管理情況

（一）信息系統不統一

公司所屬電廠在財務信息化方面有較好的探索，但是因所屬單位系由原各省電力公司劃轉組建，沿襲了原各省公司的遠光、用友等財務核算系統。單位內部并且與物資管理、人力資源等軟件相互獨立，形成一個個信息孤島。企業資金流與物流、信息流無法協同，難免出現數據反映不及時、不一致的現象，無法真正實現過程控制，容易導致企業決策延遲或失當。

（二）財務管理流程和標準不一致，財務信息不能共享

各單位管理體制上也一定程度上沿襲了原省公司的習慣，各廠在部門設置和職能劃分各有特點，物資編碼、資產編碼等未完全統一，各單位的物資、資金等業務管理流程也是根據單位和各地方管理特點設置，為形成公司系統統一的、標準化的編碼和管理流程，難以實施公司系統管理、控制流程的統一和財務管理信息的共享。

（三）預算、資金管理有較深的實踐基礎，但執行、監督未能實時控制

公司有完備的預算管理委員會和健全的預算管理制度，業務負責人和財務負責人在預算管理體系中各自分工合作。經營計劃和預算歸口不同部門，信息化系統未有效銜接，經營計劃和財務預算需要在ZD公司本部層面進行人工核對和調整，預算管理監督、考核無法與業務系統實時對接，預算執行和分析依賴月度報表數據，很難做到事中實時控制。

（四）資金已實現集中管理，資金計劃未能實時監控

公司已通過企業網銀進行資金集中和主要賬戶監控，建立了較好的資金集中管理基礎和相應的管理制度，但未建立資金管理系統，無法進行賬戶金額的多維度查詢分析和資金計劃的實時監控，還需要進一步細化資金管理手段，發揮資金池管理的優勢。

（五）建立較好的統一核算制度和標準化體系，但核算系統不統一及與業務系統不集成，財務對業務的過程控制急需改進

個別電的財務管理各分支系統、財務與業務系統未能有效集成，財務對業務的過程控制急需改進。財務報表合并抵消、境內與香港準則轉換都由手工完成，境內外轉換和合并報表工作量大。財務稽核及審計監督只能事后執行，給財務管理和監督帶來極大的困難和風險。

（六）財務管理水平和人員配備差異較大

財務人員儲備不足的矛盾日趨突出，特別是新成立的光伏、風電等新能源項目，因規模較小，地處偏僻，財務人員招聘難的問題更加突出，存在人員配備無法完全到位，人員配置不合理，一人多崗，培訓不足，導致財務人員沒有相應的決策判斷能力，只會聽從上級指揮，財務管理工作流于被動應付，財務信息服務于公司決策的作用大打折扣。

二、財務業務一體化管理的必要條件

（一）公司最高領導層決心和與時俱進的管理理念

財務業務一體化管理打破了現有的體制和觀念，對原管理流程的重整將影響各部門管理界限和職能，并在一定程度上削弱基層單位的權利。因此，首先要解決高層管理人員的管理觀念轉變問題，并需有一個凌駕于各業務部門和基層單位之上的高層管理人員來趨動和領導項目實施，才能使各業務部門和基層單位圍繞企業資源最優化和價值創造的核心也協調、梳理管理流程，轉變全員圍繞資源優化和管理創新，實現管理理念的優化和再造。

（二）高素質的財務管理隊伍和扎實的會計基本工作

這是實施財務業務一體化管理的人員基礎，財務業務一體化管理是提高企業管理水平的科學手段，必須要有一個良好的財務工作基礎、完善的財務管理制度和一個高素質的財務管理隊伍，以適應財務業務一體化管理的需要。財務人員必在掌握傳統會計知識和管理方法的同時，須重新定位，詳細了解和參與企業經營過程，掌握現代管理技術，以便適應企業發展對財務管理工作的需求。為構建一支既懂財會知識，又懂生產知識;既懂現代財務技術、又懂現代信息技術的財務復合型人才管理團隊。

（三）較好的信息化基礎和健全的信息網絡

財務業務一體化管理系統建設需要技術網絡平臺和財務信息系統支持。先進的計算機網絡技術平臺和財務信息管理系統是實行財務業務一體化管理的基本條件，是實現業務協同、遠程處理、在線監控、集中管理等管理物質基礎。

三、ZD公司財務業務一體化管理實施步驟

（一）領導掛帥，全員參與

為保障財務業務一體化管理系統實施，公司成立了以董事長為組長、總經理為副組長、財務與信息化工作分管領導為常務副組長的項目領導小組。董事長親自主持項目啟動大會，親自動員部署，明確各基層單位、本部相關業務部門職責和項目實施目標。公司信息、財務、物資等相關部門聯合制定嚴密的計劃，將責任逐層分解，與單位、部門、個人年度績效考核掛鉤，建立領導有責、全員參與、責任到人的保障機制。

（二）調研先行，扎實做好業務流程梳理和再造

圍繞ERP系統建設目標，公司開展了大量的調研、管理咨詢、現場訪談等前期工作。交流培訓近100個小時，梳理了200多條業務流程，整理了一萬多條物資編碼數據;并在多方調研，認真評審的基礎上確定了ERP軟件平臺和實施合作伙伴，為項目建設建立了扎實前期工作基礎。

（三）統一規劃、分步實施，建立有序、高效的工作機制

立足項目整體目標和實際，公司制定了“整體規劃、分步實施;財物先行、決策同步;先主后輔，全面覆蓋”的工作原則和“統一規劃、分期實施”的整體工作方案;并細化制定了項目實施工作章程，建立了由公司項目領導小組常務副組長兼項目總監領銜、相關部門負責人、各ERP項目組組長、項目咨詢中介團隊最高常駐領導組成的項目管理辦公室（PMO）例會制度，細化明確工作流程和職責，建立定期和高效的項目實施溝通機制，及時反饋和溝通實施問題，落實解決方案，確保項目按節點計劃高效落實。

（四）關鍵用戶和信息化管理人員全程參與，實現知識轉化和人才梯隊建設

公司建立了關鍵用戶和信息化運維人員全程參與制度。從流程梳理、方案設計、系統構架、模擬測試、上線運行各個階段，ZD公司組織本部各專業口、各單位關鍵用戶、信息化管理人員全程參與項目的建設中管理流程分析、涉及和測試，參與項目管理手冊編制和系統建設設計、實施，通過實施過程中的邊學邊干，培養出一批項目應用和運維的專業人才隊伍，并組建了自己專業的運維和實施公司，為系統應用和深化提升建立可靠的人才基礎。

四、ZD公司財務業務一體化管理實施成果與展望

（一）實施成果

通過一期建設試點、二期推廣深化，以及后續的BI項目深化分析決策應用、移動應用平臺和集中代辦的建設，公司建成了集財務管理、項目管理、設備管理、物資管理、人力資源管理、電子商務、資金結算與預算控制和商務智能分析（BI）于一體信息化管理系統，形成了一體化、集約化、標準化、數字化的一體化管控平臺。實現了從前端業務發起、到流程審批、資金結算、財務核算、報表合并、商務智能決策分析的一體化無縫集成，保證了總部和電廠、總部和電廠各部門間業務與財務信息的實時共享，達到了避免信息孤島的預期目的。通過資金結算平臺中預算發布與預警、資金月度與周計劃的編制監控，實現了預算管理的全過程實時監控和長短期資金計劃的有效預控。公司財務管理由“會計電算化”到“業務流程支持”到“管理決策支持”和“移動實時應用”，實現了完美的跨越式三級跳，促進了公司管理理念的變革，為財務業務一體化管理建立了可靠的應用平臺。同時，通過試點和實施推廣過程的建設管理和關鍵用戶參與，ZD公司形成了一套有效的一體化信息系統建設管理機制和公司級管理標準、培養了一支復合型人才隊伍，并建立了公司自主的實施、運維團隊，為下一步繼續深化應用和持續改進打下了堅實的基礎。

（二）展望

財務業務一體化建設是一個動態的漸進過程，只有起點，沒有終點，需要在管理實踐中不斷優化和完善。ZD公司已經完成了ERP“CQ51”項目規劃的主要的財務業務一體化系統建設與推廣工作，系統深化應用和管理提升的新階段，在繼續大力開展原計劃的燃料、基建管理系統實施的同時，要逐步加大對已經投用系統的深化應用和優化完善工作;在保證基礎數據的完整性和準確性的同時，要注重數據資源的深度開發，繼續優化數據查詢、報告的基礎上，要主導開發數據的分析判斷功能，利用大數據平臺為管理決策和生產管理服務。

財務業務一體化管理是對整體企業資源進行有效配置、管理、控制和優化的過程。是信息技術與先進的管理思想、管理方法有機結合的作業，必將對企業的有效財務管理起著重大的推動作用，將越來越為企業所采用。

參考文獻

[1]ZD公司ERP系統一期建設項目章程.2011年5月.

[2]張偉.中電ERP財務系統的設計與實現[D].碩士論文.2013年5月.

作者簡介：于長根（1970-），男，漢族，浙江嘉興人，會計師，現從事財務管理工作，研究方向：財務管理。