德資企業跨文化管理研究

李倩

【摘 要】 本文作了跨文化研究介紹，分析了中德文化差異及表現，提出了跨國經營企業的跨文化管理策略。要實現人員本土化;設計高效合理的組織結構;加強文化兼容;尊重員工，積極溝通;積極進行跨文化培訓。

【關鍵詞】 德資企業;文化差異;跨文化管理

在世界經濟一體化、全球化的趨勢下，當今中國由于獨有的區位、市場以及成本等優勢成為外商投資的重點區域之一。截至2015年，中國作為德國在亞洲第一大貿易伙伴，已經吸引了超過5200家德資企業在華駐扎，其中近65%為制造業相關企業。[1]在中德兩國合作不斷密切深化的背景之下，為了更好理解雙方文化特征與文化差異，整合不同文化，實現多元文化之間的包容，建立多元統一的企業文化，企業跨文化管理成為企業健康運作與持續發展不可或缺的研究課題。

一、跨文化研究介紹

在跨文化研究領域中，最具有代表性和實踐意義的理論之一是荷蘭文化協作研究所所長霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的“文化維度理論”。霍氏在世界范圍內收集了來自72個國家的共116000份問卷調查的數據，受訪者包括從工人到博士和高層管理人員在內的企業員工，由此撰寫出了《文化的地位》（Cultures Consequences）一書。在大量的數據分析總結后，他將國家文化劃分為四種維度，即權力距離、個體主義與集體主義、男性與女性度，不確定性規避，后由加拿大心理學家邁克爾·哈里斯·邦德補充“長期導向與短期導向”為第五維度。本文以文化維度理論為基礎，結合對大連市格勞博機床廠（GROB-WERKE GmbH & Co. KG）管理組織形式與企業文化，分析跨文化背景中企業內部的文化差異與企業對策，從而提出相應的跨文化管理策略。

二、中德文化差異及表現分析

1、中德國家文化差異五維度分析

霍夫斯塔德認為，所謂“文化”，是在同一個環境中的人民所具有的“共同的心理程序”。[2]因此，文化并沒有個體特征，而是具有相同社會經驗、受過相同教育的人群所共有的心理程序。簡而言之，文化是人們創造的生存環境。而因為這樣的環境難以復制，存在或多或少、或顯性或隱性的異質性，因而世界文化呈現出色彩紛呈的差異與多元化形態。中德兩國因為分屬不同文化圈，地緣、社會、地理環境等因素差異大相徑庭，所以在文化五維度方面的差異較為顯著（見表1）。

在權利距離方面，德國的指數遠低于中國，呈現等級制度扁平化，也就是說該文化注重共同決策，溝通方式具有直接性、參與性的特征;而中國則顯現為突出的金字塔結構等級制度，上下級處于一體兩極的位置，決策過程通常掌握在上級權威手中，各人不得越級行事，下級對上級的領導力持有積極信任的態度。

其次，德國文化中強調個人主義，注重自我實現，對企業的忠誠基于個人喜好以及義務和責任意識，在溝通方面則顯示出忠于“自我”的坦誠;而中國作為一個高度集體主義的文化，人們的行為更符合集體利益，人際關系被置于十分重要的地位。

另外，德國是一個對于不確定性傾向于采取規避態度的國家，其對于非感性的方法有強烈偏好，在思考、表達及計劃時都嘗試對全局擁有系統性的掌握，依賴規章制度，看重時間，對工作任務要求精確和正規，作為低權力距離國家他們更習慣于信賴專業知識而非領導，以彌補較高的不確定性。而在不確定性規避程度較弱的中國，人們對規章制度持靈活、相對的態度以適應實際情況，講求實用主義、看重經驗常識，時間觀念較弱，更能接受模糊和混亂。

2、文化差異五維度的具體表現

霍夫斯塔德的文化五個維度模型反映在企業文化中，主要體現在企業管理中的領導方式、組織機構和內部激勵方式等方面上。

（1）領導方式。在管理制度和領導方式方面，德國作為個人主義和權力距離遠的扁平化結構國家，強調規范化的規章制度，領導施行民主式管理，職工在決策與管理中的參與度高，主人翁意識強。而中國企業在傳統上更加注重“人”，上下級關系明確，企業的員工大多沒有參與決策的權利，整個企業的凝聚力要相對弱一些，而作為高集體主義社會，職工關心群體，希望從群體中得到保障與福利，較為關心自身從集體中的收益。

（2）組織結構。對企業組織結構影響最大的因素是“權力距離”和“不確定性規避”。企業合理高效的組織能夠分配權力并減少或規避經營中的不確定性。德國的組織文化強調遵守規則與章程，完全履行職責，不能接受靈活改變和任意性，企業與員工相互負責，并具有較強的社會負責感;而中國的組織文化則相對更注重變通與實用主義，員工和企業間更接近于依附關系，主要是企業對員工負責。員工對于硬性的規章制度不需要嚴格遵守，可在不同形勢下進行調整，有彈性空間。

（3）內部激勵方式。德國是個人主義程度較高的國家，所以對于企業員工的激勵方法多從個人出發，以個人的自我實現和提高尊嚴為主要激勵方式。而要激勵集體主義程度較高的中國的員工，則要著眼于個人與集體的關系。格勞博機床廠對于員工的獎勵除了根據員工的個人表現績效評估后給與相應的工資上漲外，還會有針對所有員工的工資普漲，這樣既激勵了員工積極進取、取得個人成就，也讓員工享受全面的普漲福利，使員工處于一種無危險、很安全的工作氛圍中。

三、跨文化管理策略

1、人員本土化

格勞博在大連建立分廠時，旨在于充分利用大連背靠東北、重工產業集聚的區位特點以及本地勞動力資源豐富且素質較高的優勢，于本地招聘了90%以上的企業員工，這也符合“思維全球化和行動本土化”的跨文化管理原則。[3]在企業中，除一些關鍵崗位（如總經理、技術部門主管、項目負責人）由德國總公司派遣外，其他部門的管理人員多由中方人員擔任。這樣的人員聘用結構有兩個明顯優點，一方面德國總公司可以節約向海外派遣員工的高昂成本;另一方面，分公司在本地選聘適合崗位的員工也加快了德國企業在當地的適應與發展。雖然格勞博機床廠的總公司位于德國南部小城，但是人員本土化為其在華的日常經營與管理帶來了極大便利。

2、設計高效合理的組織結構

由于大連格勞博主要是在中國進行生產和經營活動的，所以其管理過程中也就不可避免地既要受到德國母公司的影響，又要兼顧中國文化在其經營管理中的作用。格勞博采取的是分級組織架構，大連分廠由廠長領導，下設三位總監分別負責三大職能部門，員工按崗位評級，呈現較為清晰的中式金字塔結構;但同時，不同部門的內部卻沒有統一固化的結構，在一些部門實施領導直接負責制，甚至由一位高級別領導身兼多級職責，從而減少冗余人員，建立起緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活敏捷，具有較高的組織效率和效能。

3、文化兼容

格勞博的中方員工入職培訓以及德方員工外派中國前，都會要求企業員工對對方文化具有一定了解和預期，能夠做到真誠理解并尊重對方文化，此外公司還鼓勵員工積極學習對方語言及英語，這樣除了使員工在面對工作時更加游刃有余外，還能夠提高對合作伙伴國家文化的認識，有利于雙方樹立共同的價值觀與經營觀，促進中德文化交流，力圖求同存異、共同發展。另外，不同的文化視角看待同一問題會有不同的思路及解決方案。因此，企業不應逃避文化差異，而應將其視作資源加以利用，用管理與溝通將文化差異變成富有競爭力的優勢，這樣才能真正增強企業的經濟效益和競爭力，真正做到集思廣益，優勢互補。[4]

4、尊重員工，積極溝通

企業注重以人為中心，首先要體現在對每位員工的尊重態度上。在格勞博企業中，從經理到操作工都處于平等友好的氛圍之中，每位員工都被視作企業的重要組成部分。另外企業還給予職工參與企業決策的權利，員工對于新決策有異議可以通過郵件表達自己的意見。最后，企業還十分重視中德員工之間的溝通，在招聘管理崗位時優先選擇具有三語或雙語能力的應聘者，從而使其在中德員工之間起到橋梁溝通的作用，有助于增強相互之間的理解。另外企業內部還會經常召開員工大會、企業運動會、聯歡等活動，有效增進雙方的跨文化理解與溝通。

5、積極進行跨文化培訓

除了上文提及的對于員工有文化接受預期的要求外，格勞博的員工跨文化培訓還包括定期選派中國員工去德國母公司進行培訓，使其在提高專業技能之外還能同時更好地了解德國文化，培訓人員回國后舉行小范圍的交流會，普及文化了解;此外還會在項目開始前、德方外派人員到達前，委派企業具有跨文化管理知識的人員對中方項目成員進行文化特征與差異的說明，從而避免跨文化沖突、實現更好的合作。

四、結語

在當今全球經濟一體化進程不斷加快、程度不斷深化的背景之下，中國以自身突出的優勢和廣闊的市場不斷吸引越來越多的外來投資，而德國作為歐洲最強大的經濟體及中國最大的歐洲貿易合作伙伴，與中國的經濟往來與合作必將更加密切。作為兩國經濟紐帶的跨國企業如何在不同的文化背景下達到精誠合作、實現雙贏，是在華德資企業面臨的重大挑戰。只有增強企業的本土化文化融合，構建符合雙方文化習慣的組織結構與管理方式，積極進行跨文化的對話與溝通，促進文化兼容，與時俱進地提高跨文化意識與管理水平，才能有效規避文化差異帶來的潛在矛盾，充分發揮多元文化帶來的潛能與優勢，為企業在中國的土地上取得良好的經濟和社會效益提供保障。

【參考文獻】

[1] 鄭啟南.新常態下德國在華直接投資的分析[J].中國市場，2015（46）41-43.

[2] 霍夫斯泰德.文化與組織：心理軟件的力量（第二版）[M].李原，孫健譯.北京：中國人民大學出版社，2010.

[3] 焦量，周獻中.在華德資企業跨文化管理研究[J].現代管理科學，2009（6）107-108.

[4] 王金奎，吳榮先.德資企業跨文化沖突與對策[J].沿海企業與科技，2006（3）226-227.

【作者簡介】

李 倩（1991-）女，漢族，河南洛陽人，大連外國語大學德語系2014級碩士研究生，研究方向：德語語言文學.