競爭戰略對高管薪酬業績敏感性的影響研究*——基于不同產權性質的視角

湖南大學工商管理學院　陳共榮　姜　濤

競爭戰略對高管薪酬業績敏感性的影響研究*——基于不同產權性質的視角

湖南大學工商管理學院陳共榮姜濤

本文選取2009-2014年滬深A股制造業上市公司的樣本數據，區分民營與國有兩種不同的產權性質，分析了公司競爭戰略對高管薪酬業績敏感性的影響，研究發現：對國企而言，相比于采取成本領先戰略的公司，采取差異化戰略的公司，顯著降低了高管薪酬-會計業績敏感性和高管薪酬-市場業績敏感性；對民企而言，差異化競爭顯著提高了高管薪酬-市場業績敏感性，而對高管薪酬-會計業績敏感性沒有顯著影響。實證結果證實了競爭戰略是影響高管薪酬業績敏感性的重要因素，從激勵角度來看，民營企業實現了高管薪酬政策與競爭戰略的有效匹配，而國有企業則由于復雜的原因未能實現二者的有效匹配。

競爭戰略低成本戰略差異化戰略薪酬業績敏感性

一、引言

隨著經濟全球化的迅速蔓延和信息技術的廣泛應用，企業面臨日趨復雜、激烈的競爭環境，面對挑戰，競爭戰略對企業的生存與發展已至關重要。然而競爭戰略的實現不僅取決于其制定的正確性，更賴于其執行的有效性。競爭戰略的執行靠人，而人的行為需要引導。薪酬則是引導人行為的關鍵因素之一。那么，薪酬的制定應當與競爭戰略相匹配，以競爭戰略為指導，為競爭戰略目標的實現提供支撐。Balkin等（1987）認為，薪酬的制定要以環境的變化，尤其是企業經營戰略的變化為依據，因為不同的戰略需要不同的薪酬政策，不同戰略中不同薪酬政策的有效性不同，并且公司戰略與薪酬政策的不匹配會對業績有不利影響。Rajagopalan等（1992）認為，只有當薪酬政策與公司經營戰略相一致時才會對業績有正向影響，Edilberto（1996）發現不同競爭戰略的高績效公司采取不同的薪酬政策，薪酬政策和公司戰略的不匹配性與公司差的業績表現相關。可見，大多數學者都認為企業薪酬體系應與其經營戰略相匹配，隨企業經營戰略的變化而變化。高管是企業的核心人力資源，在戰略的制定與實施中扮演著重要角色，承擔著重要責任。高管薪酬激勵也一直是實務界和理論界關注的熱點話題，尤其是在全球金融危機爆發以來，上市公司管理層高薪酬低業績的現象，飽受詬病，關于強化高管薪酬業績關聯度的呼聲漸高漸大，越來越多的學者們開始關注薪酬業績敏感性的變化特征與成因上來，從公司股東特征、董事會特征、公司內部控制、公司風險等多角度出發，對薪酬業績敏感性進行了研究，取得了頗豐的研究成果。然而從經營戰略角度對薪酬業績敏感性的研究卻有所匱乏。以競爭戰略為視角，研究高管薪酬業績敏感性，包括高管薪酬激勵強度（薪酬業績敏感性的大小）以及激勵方向（業績基礎）兩方面，對于企業建立與競爭戰略相匹配高管薪酬政策具有一定的指導意義。在我國，國有企業與民營企業有著產權屬性的根本不同，區分不同產權性質，研究競爭戰略對高管薪酬業績敏感性的影響，能夠得到更科學、合理的結論，為企業提供更具針對性的指導建議。

二、理論分析與研究假設

波特（1984）將競爭戰略劃分為三種類型:成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。由于集中化戰略是在細分市場上實行成本領先戰略或差異化戰略，因此本文只研究成本領先戰略和差異化競爭戰略兩種戰略類型。成本領先戰略的優勢在于低成本，通過嚴格控制成本、提高生產率、擴大規模、生產標準化產品等途徑獲得競爭優勢。差異化戰略的優勢在于差異化，通過品牌形象、產品創新、廣告宣傳等途徑獲得競爭優勢。兩種競爭戰略的明顯區別，導致與其相匹配的薪酬策略具有差異性。差異化戰略適合于以業績為基礎薪酬制度，首先，差異化戰略依靠高管對市場的準確分析與判斷，此時股東往往難以評價管理者決策的適當性，而提高高管薪酬與業績的掛鉤程度，能夠增強管理者的自我約束（Welbourne等，1995），降低監督成本。其次，差異化戰略需要持續的研發創新，這類活動具有很大的風險與不確定性（Biggadike，1979)，而提高高管薪酬與業績的掛鉤程度，能夠抑制管理者的風險規避行為，鼓勵高管進行研發投資。最后，最后，以業績為基礎薪酬制度能夠為差異化戰略提供更多的財務靈活性（Yasheng Chen等，2014）。而成本領先戰略出于控制成本的需要，為避免成本的波動性，可能更適合于以職位為基礎的薪酬制度。

進一步，在使用業績基礎薪酬時，薪酬契約中的業績指標應當與競爭戰略密切相連，以確保對管理者的激勵與公司目標相聯系（Salter，1973;Govindarajan和Gupta，1985; Simons，1987）。財務業績指標可以分為會計業績指標與市場業績指標。會計業績指標反映短期、歷史的業績信息，而市場業績指標則相對能反映長期的、未來的業績信息，因為通常認為股價能夠代表投資者對企業的長期業績表現和持續競爭優勢的預期。Steven Balsama等（2011）研究了戰略與高管薪酬中業績指標的關系，指出以低價和大批量獲取相對競爭優勢的成本領先戰略，在決定高管薪酬時強調銷售收入，相反，在品牌知名度和產品創新上進行大量投資的差異化戰略，較少使用會計業績的衡量標準。對于以提高經營效率為目標的成本領先戰略，諸如成本控制、營業毛利、經營活動現金流量或投資回報等會計業績指標能夠反映企業的管理業績信息 （Miles and Snow，1978; Govindarajan and Fisher，1990)相反，對于發生大量研發投資行為的差異化戰略，由于研發投資更可能在長期而不是短期獲得成果，往往對短期內的會計業績產生不利影響，導致基于會計業績的薪酬激勵政策可能會阻礙高管對研發投資行為，相比較而言，股價可以迅速對公司發布的產品研發信息做出反應，更能及時反映高管在研發方面做出的努力。可見，基于市場業績的薪酬激勵能夠在一定程度上克服基于會計業績的薪酬激勵的短視化，引導高管人員關注企業的長期業績表現與持續競爭優勢，有利于公司實現差異化競爭戰略的目標。根據以上分析，認為差異化競爭戰略，相對于成本領先戰略，應當提高高管薪酬-市場業績敏感性，降低高管薪酬-會計業績敏感性或者沒有影響。那么下面分析不同的企業產權性質，是否會影響競爭戰略與高管薪酬業績敏感性之間的關系。

Bebchuk,Fried&Walker(2002)提出管理者薪酬契約的兩種理論：“最優薪酬契約論”與“管理者權力論”。最優契約論假設公司治理良好，董事會能夠代表股東的利益，與高管簽訂公平、有效的薪酬契約，同時，最優契約理論認為，業績基礎薪酬制度，通過將高管薪酬與公司業績掛鉤，提高了高管利益與股東利益的一致性，引導高管做出有利于股東利益的決策，這種使高管分享剩余收益的機制能夠有效降低代理成本。而管理權力論認為管理者的自利行為常常使得薪酬契約無法達到最優契約設計。高管有優勢與董事會談判薪酬契約的設計，爭取有利的薪酬契約條款，達到權力尋租的目的。即當公司治理存在缺陷時，管理者的自利行為常常使得薪酬契約無法達到最優契約設計。

國有企業“所有者缺位”，缺乏能夠真正代表股東利益的談判者，為國有企業高管權力尋租創造了條件，容易產生國有企業高管“自定薪酬”的現象。由于差異化戰略涉及的研發活動具有高度的風險與不確定性，增大了公司的業績波動風險，而業績基礎薪酬制度在一定程度上將這種風險轉移給了高管（Jensen&Meckling,1976；Holmstrom,1979），那么自利的國有企業高管為了降低自身面臨的風險，可能會爭取降低高管薪酬業績敏感性的契約，即使這種契約背離了公司競爭戰略的需求。相比較而言，民營企業的產權安排較為清晰，作為理性的“經濟人”，民營企業的股東有能力和意愿通過改善公司的薪酬契約，緩解代理問題，提升企業價值。并且，民營企業的薪酬契約受到政府等方面的影響較小，更加市場化和有效（張敏、姜付秀，2010）。因此，民營企業更可能達成與競爭戰略相匹配的薪酬契約。

因此，提出以下假設：

假設1：對于國有企業，差異化競爭戰略，相對于成本領先戰略，會降低高管薪酬會計業績敏感性和高管薪酬市場業績敏感性

假設2：對于民營企業，差異化競爭戰略，相對于成本領先戰略，會提高高管薪酬市場業績敏感性，不影響或降低高管薪酬會計業績敏感性

三、研究設計

（一）樣本選取與數據來源本文選取2009-2014年滬深A股制造業非ST上市交易公司的數據作為研究樣本,剔除數據不完整的樣本，共得到民企樣本3201個，國企樣本2128個。數據均來自國泰安數據庫。并采用了SPSS17.0和Stata12.0統計軟件進行分析。

（二）變量定義與模型構建

高管薪酬，本文借鑒以往的研究選取上市公司報酬最高的前三名高管薪酬總額的自然對數作為高管薪酬變量。公司業績，選用總資產收益率作為公司會計業績變量，托賓q值作為公司市場業績變量。競爭戰略，設置虛擬變量stra，當競爭戰略為差異化戰略時，stra變量取1，否則為0。對于競爭戰略的識別，本研究在借鑒以往研究（劉睿智、胥朝陽，2008；任娟、陳圻，2012）的基礎上采用聚類分析方法，選取了四個典型指標進行聚類分析：營業毛利率、管理費用比率、固定資產周轉率、總資產周轉率。選取這四個指標的原因是，差異化競爭戰略的企業在向顧客提供獨具特色的產品和服務時，這種特色可以給產品帶來額外的加價，并且溢出價格會超出其因獨特性所增加的成本，從而獲得較高的營業毛利率。選用管理費用率這個指標的原因是一方面差異化戰略公司的費用化的研發支出會計入管理費用導致較高的管理費用率，另一方面，相對于成本領先戰略公司較嚴格的成本控制而言，差異化競爭戰略的管理費用比率應當較高。而成本領先戰略的重要特征是規模經濟，關注于提高固定資產和總資產的利用效率。因此,實施差異化戰略的公司較低成本戰略的公司具有更高的營業毛利率和管理費用率，更低的固定資產周轉率和總資產周轉率。控制變量，本文參照以往研究，選擇以下變量作為控制變量，包括：企業規模、資產負債率、股權集中度、獨立董事比例、兩職合一、企業性質、地區及年份作為控制變量。具體變量定義見表1。

為了檢驗本文提出的假設，設置如下模型進行檢驗：

四、實證分析

（一）描述性統計各變量描述性統計見表2。通過國企與民企的對比發現，國有企業前三名高管薪酬、企業規模、資產負債率的均值都明顯高于民營企業，國有企業高管薪酬較高的原因可能是較大的企業規模，國有企業資產負債率較高也反映出國有企業憑借與政府的天然關聯，能夠獲得更多銀行的支持。此外，國有企業第一大股東持股比例微高于民營企業，而民營企業的兩職合一的比例明顯高于國有企業，獨立董事比例微高于國有企業，這反映出國有企業與民營企業在治理結構上存在一定差異。

表1　各變量符號、名稱及定義

表2　各變量描述性統計

（二）聚類分析運用營業毛利率、管理費用率、固定資產周轉率、總資產周轉率這四個指標，分別對國有企業和民營企業進行快速聚類分析，將樣本分為兩組，第一組的營業毛利率和管理費用比率高于第0組，而第0組的固定資產周轉率和總資產周轉率顯著高于第1組。因此將第1組命名為差異化戰略組，將第0組命名為成本領先戰略組。表3、表4分別表示國企、民企聚類后的結果。

表3　國企聚類結果

表4　民企聚類結果

（三）回歸分析首先，檢驗高管薪酬與業績的相關性，結果見表5，是下一步檢驗競爭戰略對高管薪酬業績敏感性影響的基礎。從回歸結果表5可以看出，對于國有企業和民營企業來說，高管薪酬與公司業績（包括市場業績和會計業績）都具有顯著的相關性，可以進一步驗證競爭戰略對高管薪酬-會計業績敏感性和高管薪酬-市場業績敏感性的影響。進一步檢驗競爭戰略對高管薪酬-會計業績及高管薪酬-市場業績敏感性的影響，通過以上回歸結果表6發現，對于國有企業，差異化競爭戰略顯著降低了高管薪酬-會計業績敏感性和高管薪酬-市場業績敏感性，假設1成立；對于民營企業，差異化競爭戰略顯著提高了高管薪酬-市場業績敏感性，對高管薪酬-會計業績敏感性的影響為負向但并不顯著，因此假設2成立。

表5　薪酬-業績相關性回歸結果

（四）穩健性檢驗為了測試，差異化競爭戰略的公司在研發支出、品牌、專利、專有技術等方面投入大，從而具有較高的無形資產比率。本文增加無形資產比率這個指標來進行聚類，根據新的聚類結果進行回歸，回歸結果基本一致。其次，我們也改變了業績指標，采用凈資產收益率來代替總資產收益率作為會計業績，回歸結果基本一致。因此，穩健性檢驗結果表明我們的研究結論基本穩健。

五、結論與建議

本文實證結果表明：在控制了其他影響因素后，對于民營企業而言，差異化競爭戰略相比于低成本競爭戰略，顯著提高了高管薪酬-市場業績敏感性，而對高管薪酬-會計業績敏感性沒有顯著影響。對國有企業而言，差異化競爭戰略相比于低成本競爭戰略，顯著降低了高管薪酬-會計業績敏感性和高管薪酬-市場業績敏感性。競爭戰略是高管薪酬業績敏感性的重要影響因素。從激勵角度來看，民營企業實現了競爭戰略與高管薪酬體系的相互匹配，而國有企業未能實現競爭戰略與高管薪酬體系的相互匹配，原因可能在于，國有企業需要兼顧經濟效益與社會效益，以財務業績為基礎的績效指標不能衡量高管的真正貢獻。另一方面，國有企業高管主要是通過行政任命的，缺乏市場化競爭機制的約束，高管追求穩定，期望獲得升遷等其他方面的收益，沒有承擔的風險的愿望。為此，提出改進建議：第一，國企高管薪酬績效評價綜合化。國企高管具有多元化的激勵目標，注重多個目標的平衡性與可測量性，建立行之有效的綜合化績效評價機制，提供國企高管激勵報酬的綜合業績基礎。第二，國企高管選拔機制市場化。行政任命機制下的國企高管，風險承受能力有限，國企高管報酬與其風險承擔存在著非對稱性，市場化的選拔機制能夠遵循收益與風險對等的原則，篩選出風險承擔能力強的高管，真正實現高管薪酬與其經營才干、績效、風險承擔相匹配。第三，完善國有企業治理結構。脫離按行政級別構架董事會機制，提升薪酬委員會的獨立性，發揮其在薪酬制定中的委員作用。實現董事會與薪酬委員會的獨立性，是發揮其監督職能的前提條件，使國有企業高管薪酬更趨市場化。

表6　競爭戰略對薪酬業績敏感性影響的回歸結果

*本文系湖南省情與決策咨詢課題（項目編號：2015ZZ019）的階段性研究成果。

［1］張敏、姜付秀：《機構投資者、企業產權與薪酬契約》，《世界經濟》2010年第8期。

［2］劉睿智、胥朝陽：《競爭戰略、企業績效與持續競爭優勢》，《科研管理》2008年第11期。

［3］任娟、陳圻：《競爭戰略、技術效率與公司績效》，《經濟經緯》2012年第5期。

［4］Gomez-Mejia,L.R.Balkin,D.B.Toward a Contingency Theory of Compensation Strategy,Strategic Management Journal, 1987.

［5］Rajagopalan,N.S.Finkelstein.Effects of Strategic Orientation and Environmental Change on Senior Management Reward Systems,Strategic Management Journal,1992.

［6］EdilbertoF.Montemayor.CongruenceBetweenPay Policy and Competitive Strategy in High-Performing Firms, Journal of Management,1996.

［7］Welbourne,T.M.D.B.Balkin,L.R.Gomez-Mejia.Gain sharingandMutualMonitoring:ACombined Agency-organizationalJusticeInterpretation,Academyof Management Journal,1995.

［8］Biggadike,R.,The Risky Business of Diversification, Harvard Business Review,1979.

［9］Yasheng Chen,Johnny Jermias.Business Strategy, Executive Compensation and Firm Performance.Accounting and Finance,2014.

［10］Salter,M.Tailor Incentive Compensation to Strategy, Harvard Business Review,1973.

［11］Govindarajan,A.Gupta.Linking Control Systems to Business unit Strategy:Impact on Performance.Accounting, Organizations and Society,1985.

［12］Simons,R.Accounting Control Systems and Business Strategy:An Empirical Analysis,Accounting.Organizations and Society,1987.

［13］Steven Balsama,Guy D.Fernando,Arindam Tripathy. The Impact of Firm Strategy on Performance Measures used in Executive Compensation,Journal of Business Research,2011.

［14］Miles,R.C.Snow.Organizational Strategy,Structure, and Process,New York,NY:McGraw-Hill,1978.

［15］Govindarajan,Fisher.Strategy,Control Systems,and Resource Sharing:Effects on Business unit Performance,Academy of Management Journal,1990.

［16］BebchukL,JesseMFried,DavidIWalker. Managerial Power and Rent Extraction inthe Designof Executive Compensation,The University of Chicago Law Review, 2002.

［17］Holmstrom B.Moral Hazard and Observability,Bell Journal of Economics,1979.

（編輯 梁恒）