淺議航空修理企業預算下的成本核算分析與實踐

許瑩瑩

摘 要：航修企業產品生產成本具有特殊性，即其變動成本依據生產對象的狀態不同，同類型產品的實際成本耗用存在較大偏差，無法對成本進行有效的掌控，成本核算僅發揮其事后反映職能，對成本的控制作用不明顯。近年來，航修工廠引入全面預算管理體系，旨在以財務預算為主線，對各項業務進行全員、全方位、全過程的控制，特別是通過預算條理的梳理對產品成本進行事前規劃、事中控制、事后分析及改進。本文即是探討航修企業引入全面預算管理下成本核算工作的分析及實踐，在對目前現狀進行分析的基礎上對成本核算工作實踐進行分析，提出有效的完善途徑，促進成本核算體系趨于成熟，提升管控能力，以提高核心競爭力。

關鍵詞：變動成本；成本核算；全面預算

成本是一項綜合性指標，產品的定價就基于成本，所以只有將成本統計核算工作作為關注點，企業才能有的放矢，通過提高生產技術和經營管理水平，以最低的消耗獲取最佳的經濟效益。當前，隨著裝備修理行業競爭日趨激烈，如何做到既保質保量完成生產任務，又獲取最大的經濟效益，航修企業在不斷探索的過程中積累了大量的實踐經驗，并將修理成本控制的認識提到了前所未有的高度。

1 航空修理企業的特點及現狀

（一）航空裝備修理的特點

1.計劃性、政治性、軍事性

航空修理企業處于長期計劃經濟體制環境下的垂直管理模式，在典型的不完全競爭行業中，帶有濃厚的計劃經濟色彩，市場機制尚未形成，同時作為軍隊保障性企業，承擔著保障軍隊戰斗力、維護國防安全的重要責任，具有明顯的政治性和軍事性。

2.生產任務和器材供應的不均衡性

軍品市場是政府干預下的買方壟斷市場，易造成修理企業的生產任務和任務量不均衡，任務量波動較大，導致生產任務與器材儲備之間、生產任務與投資結構、投資成本之間配比關系不平衡。

3.成本不確定性

對于航修企業，其產品成本存在很大的差異，一是產品進廠時狀態不同，同型裝備換新成品件存在較大差異；二是隨著翻修次數增加更換到壽備件的數量也將增加；三是人工成本剛性增長、采購價格的不斷變化，導致產品成本存在不確定性。

4.強烈的質量意識

航修企業有著強烈的質量安全責任意識，在質量管理方面只做“加法”，往往帶來的是成本的增加，即制定的產品質量標準要求較高，為了確保產品質量實施器材換新，減少修理過程帶來的風險。

（二）航修企業成本核算管理現狀

近年來，隨著上級主管機關穩步推行更為科學的成本核算管理方法，各航空裝備修理工廠成本核算管理水平不斷提升。但當前裝備修理企業的生產經營管理過程中，由于缺乏必要的成本管理環節，普遍存在成本預測、計劃和管理隨意，成本費用未得到有效控制，目標利潤停滯不前等現象。主要表現為：一是執行力不足，管控體系執行不夠堅決，不夠規范；二是缺乏完善的責權利相結合的成本管理體制；三是管理人員成本控制意識不強。

同時，由于航空修理企業的成本管理必須在確保產品修理質量的前提下，所以受大批器材的換新以及航修器材采購成本較高雙重因素的影響，修理成本居高不下。基于裝備修理企業成本核算的特殊性及現狀，必須從實際出發，努力使修理工作做到好字當頭（修理質量好），好中求快（修理周期短），好中求省（成本費用低）。而當前的成本管理僅局限于對修理過程的成本進行計劃、核算和簡要分析，此種管理模式下成本下降的空間和動力十分有限，成本和利潤之間矛盾突出，不利于健康持續發展，因此要科學運用適應市場經濟要求的現代成本管理方法，創新成本管控手段，逐步實現全價值鏈的成本控制與管理。

2 全面預算管理在成本控制方面的重要作用

全面預算管理具有計劃、協調、控制、激勵、評價等諸多功能，是貫徹企業經營戰略的有效管理工具，對成本管理和控制毋庸置疑也有很重要的促進作用。基于以上對航修企業特點和成本核算管理現狀的思考與分析，筆者認為：一是全面預算管理中對目標的考核、獎懲制度可有效運用于成本管理，可以促進責任主體追求更高的收入增長和更少的成本投入。二是全面預算管理對企業生產經營中各環節的耗費加以記錄、對比、調節、監督、反饋的整個過程，也是一個發現管理薄弱環節、挖掘成本控制機會和潛力的有效途徑。

所以，推行全面預算管理對成本控制來說是必要且重要的。一方面它對企業計劃、生產、財務、技術等基礎管理從戰略高度加以協調，確保了戰略落地和經營目標實現。另一方面，它對企業運營的合理和有效性進行了有效監督，促進企業完善管理制度，不斷提高經營管理水平。此外，有利于企業經營預警機制的建立，對精益生產、流程優化等現代管理模式的落地有較好促進作用。

3 加強航修企業成本預算控制的建議與思考

（一）優化組織結構，增強人員意識

預算的剛性更要求預算管理組織的作用發揮、人員管理意識的到位，需要領導者重視、全員參與、機制健全有效。在建立起預算意識的同時，重點要強化人員的成本意識。成本費用控制是預算管理的目標之一，涉及廣大員工，并由其執行和落地，所以要讓員工意識到“我的行為會對產品成本產生影響”。

（二）強化預算管理力度，提升成本管控效果

一是科學預算編制。切實按照“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，開展預算編制，將企業戰略目標與經營目標切實落實到預算中去，通過收入指標、成本費用支出指標等落地，讓預算更加貼合生產實際。二是強制預算執行。推廣“現金為王”理念，以現金流管理為主導，對付現成本進行分解，通過負責人審批制度控制。三是強化預算監督。基于當前信息化水平，將預算與核算系統有機關聯，形成聯動反饋機制，定期開展預算分析、預算調整。四是嚴格預算考核。科學考評、嚴肅兌現是強化預算約束力的有效途徑，對各責任主體預算執行情況加以考評和兌現，方能真正體現科學、客觀、公正，充分發揮預算的激勵和約束作用。

（三）完善成本管理體系，促進控制效能

一要梳理和完善成本費用控制的組織機構，從內控及流程設計角度促進。二要評估并完善成本費用核算制度，根據產品生產特點、管理要求等相關因素，科學歸集、準確核算。三要建立成本費用責任制度，即將前面所說的全員成本意識通過制度落到個人，讓每個班組、每個員工都有指標。四要建立成本費用的考核制度，將指標的完成通過責任中心方式實現。五要創新成本費用控制手段。對產品本身的成本控制已經不能滿足企業發展的要求，應當針對研究、開發、設計、管理等多個環節設置創新的控制手段，挖掘價值鏈中蘊含的成本控制機會。

4 某航修企業推行成本預算實踐

（一）加強定額管理

目前，裝備修理企業定額的制定受限于修理產品的狀態、修理深度以及工藝等，普遍存在定額不夠準確的現象，直接影響定額管理的效能。所以，定額制定的準確性是裝備修理企業需要解決的重點問題。定額制定的過程，不僅要求技術部門的主導，還需要器材供應部門的基礎數據的收集與提供，需要生產單位對定額的分解與反饋，此外，還需要財務部門進行總體的規劃與控制。

（二）大力推行班組核算工作

成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動，建立完善成本核算體系是保證企業效益最大化的基本前提之一。

班組是一個企業的基層組織和抓手，是企業各項工作的落腳點，是企業管理的具體實踐主體。為了使班組能更好的發揮其促進企業健康、有序發展的作用，航修企業加大力度推進班組核算，通過試點和全面推廣，從源頭控制成本、從基層加強管理，逐步通過班組對成本的控制使班組資源的利用率達到最大化，使全面預算管理在企業真正落地，從而提升班組管理水平，提升企業成本管控能力。

（三）探索成本控制新方法

某航空裝備修理工廠從影響成本的要素出發，結合全面預算和生產實際，探索出幾項將理論切實地與實際相結合的成本控制新方法，具體包括：

1.實行變動材料成本考核

以企業全面預算為指引，改革企業內部經營責任制，將材料成本細化，明確固定配套、必換件、日常消耗器材的成本定額，剔除外委成本和落實技術通報等影響因素，不斷完善工廠成本定額考核體系，優化成本核算和控制工作流程，以達到“加強成本預算和控制，促進企業降本增效”的目標。

2.建立“材料配送”綠色通道

為了從源頭控制車間現場多余物，提高修理質量，防止人為差錯，工廠在車間建立器材配送中心，實施器材配送。

建立配送中心一是有利于優化流程、服務現場，使操作者在第一時間方便快捷地領取和退換多余、損壞和需要調整的器材；二是有利于材料成本的正確歸集，為抓好成本控制提供準確的數據支撐；三是提高了器材的服務保障能力和水平。同時，配送中心實施的“器材配送（退領）綠色通道”，對車間開展防人為差錯，加強現場多余物控制，提高飛機實物質量將起到積極的作用。

3.實施修理工卡

隨著航修企業修理工卡的引入，各單位技術部門可逐步完成各產品修理器材細化和配套，實現單件產品或修理工序器材消耗定額，因此，各單位應借助工卡的實施，將修理成本從班組控制深入到個體控制，從班組核算深入到產品核算，將成本控制工作實實在在落在最末端。

4.加強外委成本控制

當前在機載部附件深修、擴修，零備件攻關等方面，存在管理和推進不系統、器材供應不通暢、修理能力不足、科研攻關積極性不高等諸多情況，導致大量機載部附件外委修理，外委成本居高不下。因此制定《深修擴修獎勵辦法》等制度，鼓勵技術人員提高機載部附件修理攻關能力，通過逐步解決大量、成批性外委修理問題，最終降低維修成本。

5 結束語

綜上所述，沒有管理，企業就不出效益；沒有成本控制，企業就沒有利潤、沒有發展。因此要使企業在競爭中取勝就必須不斷對全面預算管理、成本控制體系、控制制度和控制程序和方法等方面加以完善。

參考文獻

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