關于集團型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績分類考核模式的研究探討

文/梁　軍

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關于集團型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績分類考核模式的研究探討

文/梁軍

國有集團型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核面臨著諸多難題，本文結合國有集團型企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績考核中面臨的實際問題，探索適合于國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核模式，從理念創(chuàng)新、制度設計、定性考核等方面，提出適合解決國有集團型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核難題的分類考核方案。

經(jīng)營業(yè)績考核；分類考核；集團型企業(yè)

一、集團型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核現(xiàn)狀

自2004年國資委開始實施《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》以來，絕大部分國有企業(yè)開始參照國資委的相關經(jīng)營業(yè)績考核規(guī)定，探索適合自身企業(yè)發(fā)展的考核方式。集團公司內部經(jīng)營業(yè)績考核制度，自從2012年實施考核以來，每年根據(jù)集團發(fā)展狀況，所屬企業(yè)面臨的經(jīng)營形勢變化，不斷進行修正和調整，以適應集團整體發(fā)展的需要。隨著考核工作的不斷深入，集團和所屬企業(yè)對考核制度的要求逐步提升，經(jīng)營業(yè)績考核制度面臨的困難越發(fā)突出。一是以預算目標為基礎的考核模式，對于科學、合理的設定目標形成很大挑戰(zhàn)。集團總部與下屬企業(yè)存在著信息不對稱，特別對于受外部經(jīng)濟環(huán)境影響較大的一些考核指標，例如主營業(yè)務收入、銷量等，難以較好的設定考核指標。二是不同經(jīng)營性質的企業(yè)，在分類考核設定的不同考核指標評分下，在集團總部層面橫向對比的合理性問題。一方面不同類別企業(yè)、不同考核指標，考核結果本身的可比性相對較差，卻要在同一規(guī)則下進行排序，影響考核結果的公信力；另一方面，如何選擇適當?shù)目己酥笜耍彩悄壳翱己朔绞较掠写黄频碾y題。三是對于導致所屬企業(yè)低效益的非主觀因素，經(jīng)營考核制度中難以完全剔除。國有集團公司所投資的項目，部分是出于搶占市場，搶先進入相關領域而進行的戰(zhàn)略性投資，部分是承擔政府重大專項任務，這些項目在運營的初期經(jīng)濟效益難以體現(xiàn)，雖然在經(jīng)營業(yè)績考核過程中，會對部分可計量因素進行調整，但仍難以將不利客觀因素完全剔除，一定程度上損害了考核的公平性。

二、集團類企業(yè)分類考核模式的探討

集團類企業(yè)當前經(jīng)營業(yè)績分類考核主要解決的問題是不同行業(yè)之間考核尺度的合理把握、相同行業(yè)不同階段的界定、企業(yè)之間分類考核指標設定的有效性問題。“善治病者，必醫(yī)其受病之處，善救弊者，必塞其起弊之源”，集團公司經(jīng)營業(yè)績考核執(zhí)行多年以來，通過每年不斷修訂和完善考核辦法，已基本滿足了短期內對所屬企業(yè)發(fā)展的激勵和約束作用，一定程度上促進了集團整體健康發(fā)展，下一階段，集團公司應著力于解決深層次和中長期經(jīng)營業(yè)績考核的根本問題，加強改革創(chuàng)新，積極探索適合于集團公司整體發(fā)展的分類考核制度，以不斷適應公司現(xiàn)代治理要求，鞏固和開拓集團公司市場競爭地位，加速形成新的利潤增長點。

一是解放思想，創(chuàng)新考核理念，大力推進集團公司“敢獎敢罰”考核模式的建立。對于充分競爭行業(yè)，參照當前市場形勢，實行市場化導向的管理考核模式。集團公司所屬房地產、金融、城市燃氣、油儲、高技術等企業(yè)處于激烈的市場競爭壓力下，其經(jīng)營業(yè)績很大程度上取決于企業(yè)的經(jīng)營管理水平，為實現(xiàn)經(jīng)營目標，管理層和員工承擔著較大的市場挑戰(zhàn)，參照當前行業(yè)市場的標準，建立市場化的激勵和處罰機制，應更利于企業(yè)的發(fā)展。一方面，在考核指標設定上，應更多的選用行業(yè)指標，引導企業(yè)對標行業(yè)優(yōu)秀水平，另一方面，在薪酬制度設計上，大膽推行“敢獎敢罰”，對于實現(xiàn)效益好、發(fā)展質量優(yōu)的企業(yè)，應放開薪酬限制，積極對標行業(yè)水平，鼓勵企業(yè)發(fā)展，吸引優(yōu)秀人才，同時，對于經(jīng)營效益差、市場開拓緩慢的企業(yè)，加大處罰力度，可以采取預留部分績效薪酬的方式，增強處罰的約束力度。對于非營銷類企業(yè)，因其營業(yè)收入受客觀因素影響重大，管理層難以通過提升經(jīng)營管理使營業(yè)收入提高效益，該類企業(yè)的考核應側重于成本費用的降低，鼓勵企業(yè)通過改革管理、技術創(chuàng)新、設備更新等方式，實現(xiàn)降本增效。對于降本增效成效明顯的非營銷類企業(yè)，加大獎勵力度，對于成本控制較差的企業(yè)，可以采取不單獨參與經(jīng)營業(yè)績考核，按非營銷類企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平均分值的一定折扣直接認定考核成果。

二是穩(wěn)步建立“一企一策”考核體系，適應集團公司多元化經(jīng)營要求。要做到經(jīng)營業(yè)績考核的“一企一策”、“依企制宜”，需要滿足的前提是，不同企業(yè)的考核目標壓力、考核經(jīng)營難度要處于同一水平上，如此經(jīng)營業(yè)績考核結果排名才具備較高的有效性和說服力，或者，改變考核思路，不再拘泥于排序論，不強行將根據(jù)考核排名，不再按預先設定的不同考核結果等級企業(yè)數(shù)量，確定被考核企業(yè)績效等級，而是嘗試采取不同等級達標模式，給予不同企業(yè)設定達到相對應考核等級的具備條件，使每個企業(yè)均有獲得不同考核等級的機會，不再限定優(yōu)異級企業(yè)數(shù)量，使經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)，其能否評到好的等級，不受到其他企業(yè)考核得分的影響。

三是根據(jù)所屬企業(yè)的特性，逐步引入定性考核指標，促進定量指標與定性指標相統(tǒng)一的“平衡記分卡式”考核模式的確立。從目前主流的業(yè)績考核方式來看，定量指標基本上是每一種考核方式必須具備的，財務指標因其本身的可靠性、可比性、易獲取性，成為了定量指標的重要組成部分，但是，財務指標天然的缺陷，難以避免在使用過程中的局限性。一方面，財務數(shù)值是對過去經(jīng)營結果的總結，其反應的結果存在滯后性，難以全面反應當期的經(jīng)營成果，另一方面，財務指標有被人為操縱的可能，被考核企業(yè)可根據(jù)年初確定的考核目標，推遲大額成本費用入賬等方式調節(jié)利潤，使當年考核結果較好。嘗試引入定性指標，以彌補定量指標考核的局限性，一是增加加分項設置，對利好于企業(yè)長遠發(fā)展的重點工作、獲得社會評價度高的工作等，難以反應在企業(yè)當期財務成果中的事項，應在考核時予以激勵；二是增加業(yè)務指標的比重，一般來講，業(yè)務指標能較好的反應企業(yè)的發(fā)展狀況，且可操縱性低，例如房地產公司的銷售面積、發(fā)電量、城市燃氣終端用戶數(shù)量和客戶滿意度、金融企業(yè)新增項目業(yè)務量、油品銷售量等，按照企業(yè)所處行業(yè)，提高業(yè)務指標考核權重，提倡企業(yè)做優(yōu)做強主業(yè)；三是深化職能目標考核，集團公司經(jīng)營業(yè)績考核中預算工作質量考核是職能考核的一部分，對促使企業(yè)準確、及時、完整的編報、跟蹤年度預算執(zhí)行發(fā)揮了積極推動作用，為進一步引導所屬企業(yè)將預算管理作為公司治理的工具，可以嘗試對企業(yè)編制預算的過程、執(zhí)行預算的過程進行考核，以推動全面預算作為管理工具在所屬企業(yè)的落地。

四是深化經(jīng)營業(yè)績考核體制，增強考核的靈活性和彈性。一是著手研究專項考核方案，對于橫跨不同經(jīng)營年度的項目，例如實現(xiàn)收益較長的市場投資或者竣工結算滯后的基建投資等，應在項目完結后，根據(jù)所實現(xiàn)的損益、節(jié)約或超支的概算等，進行專項考核；二是適時開始任期考核，任期考核是國資委對國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核中不可或缺的一部分，一般按照三年一個任期的方式進行，將短期和中長期考核相結合，避免企業(yè)追逐短期利益而忽視長期發(fā)展，確保國有資產的保值增值。集團公司所屬相對成熟的經(jīng)營企業(yè)，可以引入任期考核制度，一方面可以督促企業(yè)進行長期戰(zhàn)略決策，另一方面也能為“敢獎敢罰”考核的執(zhí)行提供基礎；三是積極推進“短板”考核，在全面梳理和評估企業(yè)投資風險、合同風險和財務風險的基礎上，抓緊梳理短板指標，納入考核體系。建立企業(yè)管理“健康掃描”制度和風險管控體系，針對企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，設定短板指標，鼓勵企業(yè)正視不足，集中解決突出問題，優(yōu)化薄弱環(huán)節(jié)，不斷提升綜合競爭力，實現(xiàn)平衡、協(xié)調、持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：江西省投資集團公司）