培養團隊精神是基層銀行網點義不容辭的責任

咬亮

摘要：培養團隊精神是需要網點全員齊心協力、義無反顧才能實現的，在這里，分工的意義勝于分級，按勞分配是眾望所歸的價值觀。金融海嘯剛剛退去，在這個求同存異的時代里，國有銀行的改革不乏包括團隊精神的培養，要想在競爭日趨激烈的金融市場中真正地實現銀行、客戶、員工的多贏，風險共擔、利益共享、相互配合的團隊精神就應當樹立起來。

關鍵詞：基層銀行；團隊精神；責任

中圖分類號：F832.33；F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）024-000-01

時至今日，市場經濟的脈搏已經隨著改革開放的步伐有節奏、有力量的跳動著，它讓我們深切地感受到個體與總體之間的互動往來對利益多寡的影響是如此的重要，特別是在政府不斷地大力扶持中小企業以來，似乎存在于中國這個大市場中的每個人都有其所從屬的“單位”，具體來講，就是大到整個中石油集團，小到一個肯德基零售店，而團隊的概念也就被恰到好處地引進并擴充了，簡單說，就是指由若干人為了一定的目標而組成的一支有分工、有紀律的隊伍，當然，其核心環節就在于團隊精神的培養。

一、團隊精神并不要犧牲個體利益

無論是國有控股銀行還是股份制商業銀行，其大部分業務的展開都是通過布局網點的形式，除了由一定的地域資源帶來的優勢外，實質上，網點績效的優劣全部依托于網點團隊的競爭力強弱，而網點的團隊精神就成為決定一切的關鍵因素，或者說是其力量的源泉。在這里，首先需要強調團隊主義并非集體主義。團隊主義是現代市場經濟的產物，它強調的是個體與總體的雙贏，這就要求個性在團隊制度約束內的自由發揮，因為組成團隊的個體價值觀在一定程度上是相通的，從而團隊精神就非一定要以犧牲個體利益來保全團隊利益，除特殊情況外。與此相反，在特殊歷史背景影響下的集體主義則是集體利益一定高于個體利益，一切服從集體，而且，集體的組成也并非有一定的目標性，可以因為彼此之間人性的需要而產生，因此，在集體主義集權式的管理下，個體的義務大于權利。

二、團隊精神需要成員的“專”和“廣”

銀行網點團隊一般是由前臺柜員、營業經理、后臺會計、大堂經理、客戶經理以及網點主任組成，其共同目標有三個：借貸業務、理財營銷、客戶服務，只是不同崗位其目標權重有所不同。在分工方面，借貸業務主要由前臺柜員、營業經理和后臺會計負責，理財營銷主要由大堂經理和客戶經理負責，而客戶服務則是由網點主任統領全網點共同展開。雖然看似各崗位只要各司其職、各盡其能，如何培養團隊精神的問題也就迎刃而解了，然而，事實上，銀行作為運營風險的企業，所有崗位都有義務去防范風險，與其對應，也就有權利決定哪些業務可以做，哪些客戶可以營銷，哪些服務是到位的，所以，崗位的劃分并不代表職能的不同，相反，在一定程度上，各崗位的根本職能卻是一致的——經營資本，這就需要網點員工對各崗位工作的熟悉，只有這樣，才能保證網點的順暢運營。舉例來說，客戶有一筆閑置資金想要在保本的基礎上有一定的收益，要么為自己孩子做長期存款，要么做理財投資，在此情況下，各崗位員工都應該知道為非成人開戶的基本要素以及現有理財的投資對象及收益等相關事宜，甚至將二者有機結合來營銷保險類產品等等，因此，如果不能及時告知客戶以上信息，機會不但可能稍縱即逝，誠信服務都有可能遭到質疑。由此看來，團隊精神培養的第一要務就是要全體員工不能只對本崗位工作做到“專”，更需要做到“廣”，實質上，嚴格的銀行制度并非要將彼此分離，反而在于更緊密的團結員工，每一條制度的出臺，辯證地說，都是讓員工進一步熟知各崗位的工作，而非只對本崗位。那么，如何做到熟知各崗位呢？

三、網點負責人應該更多處理“人”而非“事”

作為網點掌柜人的主任，應該利用更多的時間處理“人”而非“事”，這就要求主任既要熟悉運管業務，又要懂得理財營銷，而非只是統計考勤、發號施令。既然團隊精神的培養需要網點員工熟知各崗位工作，因此，網點主任就有義務為員工溝通學習創造機會，起到良好潤滑的作用。這就需要網點主任先行了解各個員工的思想動態，因材施教地把握好管理的火候，充分利用晨訓和例會的時間讓員工相互接觸，敞開心扉地交流，而非陶醉在自我演講之中，同時，業務文件的學習不能只停留在宣讀傳達上，而是應該讓員工養成勤于思考、抒發己解的好習慣，并且能夠將意見或是建議傳達到上層管理者，做好中間樞紐工作。而且，熟知各崗位工作的意義并不止于團隊精神的培養，還在于員工對自己的職業規劃有了更為明確的定位。除此之外，如何應對網點存在的問題對于團隊精神的培養也顯得尤為重要。

歸結起來，網點的問題大體有三種：業務差錯、營銷壓力、服務糾紛，且都與網點績效息息相關，因此，問題的解決就不是個別人所能為的，這就需要培養所有人有一顆責任心，即“我為人人，人人為我”的團隊精神。業務差錯如果只是因為接手新業務而發生，那就不會有再發生的可能，然而，如果問題的頻頻發生在于粗心大意，那么，前臺柜員或是后臺會計就應該花費更多的時間和精力去審核傳票，而營業經理則應該多多留意前臺柜員業務辦理的流程，分析問題并分享經驗，直到差錯率降低、良好習慣培養起來，而團隊其他人員則應有所支持和鼓勵；對于營銷壓力，網點團隊應該用積極樂觀的態度來面對，正是在壓力的作用下才有工作的動力，因此，除了進一步挖掘新資源外，或者根據網點自身情況調整營銷任務的權重，或者網點設立一定程度的激勵機制全方位展開，但無論如何，公平、公正、公開的營銷氣氛是團隊精神不可或缺的，因為，網點營銷中員工的協作遠遠勝于競爭；服務糾紛的原因可謂方方面面，但特殊的市場供求地位要求在服務方面團隊精神中存在一點集體主義色彩，這就是團隊利益高于個人利益，客戶滿意與否重于個人利益的得失，從長遠來講，團隊精神的再強大也不抵客戶資源的流失。當然，彼此凝結的這種團隊精神不只體現于此，也可能在接送款車時，在拔河比賽時，在業務技能比賽，在工會競技活動中······

綜上所述，培養團隊精神是需要網點全員齊心協力、義無反顧才能實現的，在這里，分工的意義勝于分級，按勞分配是眾望所歸的價值觀。金融海嘯剛剛退去，在這個求同存異的時代里，國有銀行的改革不乏包括團隊精神的培養，要想在競爭日趨激烈的金融市場中真正地實現銀行、客戶、員工的多贏，風險共擔、利益共享、相互配合的團隊精神就應當樹立起來。

作者簡介：咬 亮（1982-），男，西南財經大學中國金融研究中心博士研究生，研究方向：金融理論與實踐，供職于中國工商銀行，聯系方式：18911548200，北京市朝陽區酒仙橋路甲10號c座8層，郵編100016。