民辦高校教師績效考評存在問題與對策研究

杜曉春

【摘 要】很多民辦高校，在競爭環境日益激烈的條件下，根據自身的體制特點，借鑒企業人力資源管理摸式，采用了以360度考評為主的績效考評機制對專職教師進行考評。然而這些考評方法在具體的實施過程中，卻也存在著各種各樣的問題。本文以360度考評的內涵作為理論基礎，從實施360度考評方法應關注的問題出發，分析了該校在實施這種考評方法時出現的部分考核指標設置不合理、不同崗位采用相同的評價體系、不同部門考核目標不同以及主觀感情因素阻礙考評的客觀性這四個方面所產生的問題，并針對以上問題提出了相應的措施，對于完善民辦高校的績效考評機制具有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】民辦高校 教師 績效考評 360度

隨著知識經濟時代的到來，企業管理環境發生了巨大的變化，績效考評作為提高企業和員工績效的重要工具在人力資源管理中顯得越來越重要。因此，一些民辦高校借鑒企業人力資源管理模式，建立了一套以360度考評為主的、較為完整的績效考評機制對專職教師進行考評。這一績效考評方法的實施在一定程度上反映了教師的工作能力和工作業績，對教師的管理產生了一定的積極意義。然而，經過一段時期的實施，這一績效考評方法的缺點也慢慢顯現出來。因此，如何更加客觀、公正、準確地對教師績效作出評價，是當前該校人力資源管理值得探討和解決的問題。

360度考評方法簡介

360度考評方法產生于20世紀40年代，最初被運用于英國軍方所設立的評價中心，又稱為360度績效評價反饋系統。到了20世紀80年代，這種考評方法日趨完善，成為跨國公司人力資源管理的重要工具。它主要強調全方位客觀地對員工進行考評，既注重最終成果，又注重員工的行為過程，因此又稱為全視角考評方法。它是由被考評者本人、上級領導、平級同事、下屬員工、服務的客戶及其他相關者從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，通過匯總各方意見，來了解被考評人的績效和能力。考評結束后將考評結果反饋給本人，以達到改變行為、提高績效的目的。據調查，在《財富》在職排名前100位的企業中，有超過90%的企業在人力資源管理中不同程度地使用了360度考評方法。西安有幾所民辦高校從2009年起就采用這種方法對專職教師進行績效考評，并以此作為他們薪酬提升的考核手段。目前，這種考評方法已經執行了多年，在執行過程中的一些問題也慢慢顯現出來。

民辦高校教師績效考評現狀及存在的問題

1.績效考評現狀分析

目前民辦高校針對專職教師所采取的績效考評方法主要是360度考評，考評以學期為單位進行。考評指標主要分為“教學改革與發展”、“教學效果”、“教師的工作與管理”、“教師學習與發展”等幾個模塊，其中每個模塊又包含2-3個子項，總計共有二十余個小項。由本人、同教研室同事、教研室主任、分院主管教學的院長、學生、教務部、科研處、人力資源部等多個直接或間接相關的部門或個人從各個角度全方位地對被考評者進行評價，最后將每項所得分數進行加權求和即得到考評者最后的得分。然后將教研室中的每位專職教師按照績效考評總成績的高低進行排序，按照一定的比例將所有教師劃分為A、B、C、D四個等級，再將這一考評結果與績效獎金的等級掛鉤，并以此作為裁員的重要依據。

2.存在的問題

這種360度考評方式雖然看似全面，但在具體的執行過程中卻也存在著很多問題，主要有如下幾個方面：

（1）考核指標設置不盡合理，部分指標形同虛設

這種指標體系中的部分指標設計不合理，比如，由同事間相互評價的指標包括：“教學質量”（屬于教學效果模塊）；“是否遵守學院規章制度，認可與熱愛本職工作”（屬于教師學習與發展模塊下的教師職業素質部分）。“教學質量”，就是說同事間通過相互聽課等手段，對被評價者的課堂教學情況過程進行評價。因為工作安排等原因，每個教師是無法聽完其他所有教師的課程的。既然沒有聽過，那又如何對其他教師的這項指標進行評價呢？另外就是“是否遵守學院規章制度，認可與熱愛本職工作”，這項是要求對被評價者是否遵守學校規章制度，是否有師德、師風作出評價。而是否遵守規章制度本不應該由同事來評價，而是否有師德同事更是難以評判。而且，同事互評的分數所占權重也非常小，也就是說不管你對你的同事評價如何，都對被評價者的綜合分數產生不了什么影響。正因為如此，有些教師在給同事打分時就會敷衍了事，流于形式，使得這項指標形同虛設。

（2）不同崗位采用相同的評價體系，權重“一刀切”

一般，教師的崗位可以分為：教研室主任/副主任、專業負責人、普通專職教師三種。績效考核體系中將教研室正副主任單獨提出來進行獨立的考核，但是卻將專業負責人與普通教師采用相同的績效考核標準進行考核。專業負責人作為某個專業培養方案的制定者和專業日常事務的處理者，所干的工作也是非常多而繁雜的。在該校現有的薪酬體系中除教研室正副主任有額外的補貼外，并沒有給專業負責人任何補貼，而只是在績效考核指標中設置了一項“是否為專業負責人”，而這一項的分值在整個考核標準體系中所占的比例是非常微小的，它僅僅相當于在普通期刊上發表一篇論文所得的分值。換句話說，專業負責人作為這個專業教師中干活最多的人，他的付出并沒有在績效考核中得到體現。這樣不僅很容易挫傷專業負責人的工作積極性，讓他們感到自己的付出沒有得到相應的回報，還會讓其他不了解情況的普通專職教師認為專業負責人占了他們績效考核評優的名額，很容易在同事之間產生不良情緒，一定程度上會影響本專業工作的順利開展。

（3）不同部門的考核目的不同

對民辦高校來說，招生數量是學校生存之本，近幾年，因為大環境等多方因素影響，部分學院生源數量迅猛增長，而部分學院生源數量急劇下降。在生源數量銳減的學院教師數量就顯得過多了，學校為節約成本，本應作為管理手段的績效考核成了執行裁員的參考標準，甚至在有些學院形成了末位淘汰制制度，也就是績效考核最差的員工將有可能遭到裁員的命運。這樣就形成了兩級分化非常嚴重的兩種情況，同是績效考核，有些部門的目的是為了激勵員工，而有些部門卻是為了裁減員工。這種不同部門考核目的不同的做法很容易在部門內部造成緊張氣氛，影響教師的工作積極性，產生教師忠誠度下降等現象，辭職現象普遍增多，特別是一些骨干教師的流失也在所難免。

（4）主觀感情因素阻礙考評的客觀性

中國人很注重人際關系和人情，這種特性在職場中也表現得非常明顯，人們在評價他人時常具有對他人的正性評價超過負性評價的傾向，如果不強制分布，大多數的考核結果都會呈負偏態分布， 即大多數人的分數都會集中在較高的等級。同時人們在考評過程中對一個人某種突出特質的評價會影響到對其的整體評價，這就可以解釋為什么人們傾向于對于一個人的各個考核指標給予一致的評價。而考評者范圍選擇失誤也往往是礙于人際關系的敏感性。該校雖然對考核結果進行了強制分布，但是這種主觀感情的影響還是依然存在。

針對該校績效考評中所出現的問題提出的幾點建議

1.建立科學、合理的考核指標

作為一名專職教師，也許并不能聽完教研室其他所有同事的課，但是，對于同事是否擁有積極主動的工作態度和行為表現應該會有所了解。所以，在制定考核指標之前，可以通過問卷調查等形式對一線的專職教師進行了解，設計出更加科學、合理的考核指標。

2.針對不同的崗位采用不同的考評標準

專業負責人既然與普通專職教師崗位不同，他們的工作職責也就不同，理應采用不同的考評標準，至少應該將專業負責人在專業建設這方面工作的指標權重設置的比普通專職教師大一些，其考核標準與權重的設置應與該項指標在整個崗位中的貢獻率成正比，避免權重“一刀切”的現象。

3.對不同部門采用更加靈活的考評方式

360度績效考評并不適合用在動蕩比較大的部門。在某個部門面臨生源銳減，士氣低落，或處于過渡時期，走下坡路時，不宜直接采用這種考評方法，而是應該選擇更加合適的時機或者針對不同的部門采用與該部門發展情況相結合的更加靈活的考評方法進行考評，使考評更加人性化，更加合理。

4.加強考核者有關避免心理偏差的培訓

由于每個考核者不可能完全趨于理性面對每一位被考核者，難免在考核中不出現各種心理偏差，有針對性地加強考核者避免心理偏差的培訓是很有必要的。

總之，如何做好專職教師的績效考評工作，如何公平、公正、公開地評價教師的綜合素質和教學質量，對調動教師的工作積極性，發揮其主觀能動性和激發其潛能有著積極的作用；并且對于留住優秀骨干教師，促進民辦高校的可持續、健康發展具有極為重要的作用。同時，正確地理解績效管理，科學、合理地建構績效考評系統及借鑒360度績效反饋的積極作用，對于改善該校考評系統的有效性具有非常重要的意義。

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作者單位：西安歐亞學院 陜西西安