農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核管理體系落地探索

余順坤?田鸝聲

對經(jīng)濟社會發(fā)展來說，金融業(yè)發(fā)揮著十分重要的作用。無論是國家的重大項目建設、企業(yè)的日常經(jīng)營運轉、還是百姓在衣食住行上的消費，方方面面都離不開金融的服務與支持。隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入推進，金融的改革力度不斷加大，國有商業(yè)銀行扮演者舉足輕重的角色，大量的外資銀行也不斷涌入中國市場，隨著從分業(yè)經(jīng)營模式向混業(yè)經(jīng)營模式的轉變，非銀行金融機構也對農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了極大的沖擊。

人才是企業(yè)的一種無形資本，也是最基本、最寶貴的財富，對企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要，在很大程度上決定了一家企業(yè)能否在市場競爭中贏得“一席之地”，甚至于趕超同行立于“不敗之地”。而對于高度智力密集型的銀行業(yè)來說，更是如此。如何激勵員工、考核員工，正成為農(nóng)村商業(yè)銀行改革發(fā)展成敗的關鍵所在。

一、理念先行

績效考核是不斷改進員工的行為偏差，使之更稱職、團隊更優(yōu)秀?？冃Ч芾響撌且环N組織給予的幫助，通過PDCA的閉環(huán)管理，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，員工的不斷進步帶動整個公司的進步。

（一）尋找共性

績效考核制度在“如何考”方面，承接的公司已有的考核制度、考核指標，形成“共同責任制”、“經(jīng)營指標管控評價”、“崗位責任制”考核模塊。項目組對于總行績效考核的優(yōu)化重點是如何實現(xiàn)“績效管理”，將績效考核的優(yōu)勝劣汰轉化為績效管理的績效糾偏、持續(xù)績優(yōu)。針對部室/支行考核，設計“部室/支行重點工作管控評價”，通過月度行務會議/季度支行長會議，對部室/支行的重點工作進行督辦管控;通過行務管控，進行及時的行為糾偏;通過優(yōu)秀部室/支行評選，進行正向激勵。針對總行員工，設計“績效溝通例會”，通過每月的部門例會，部室負責人對部室員工進行績效輔導、績效反饋，實現(xiàn)績效管理的閉環(huán)管理。

（二）體現(xiàn)個性

由于機關與各支行（部）存在性質上的差異，績效管理體系的設計也要體現(xiàn)個性。

總行體現(xiàn)定性的管理，在考核體系設計時，不強求對工作業(yè)績進行量化，強調過程管理，從部室到員工，全面落實目標管理理念，實行工作任務管控。

支行屬于單位利潤的直接來源，考核時，跟重視定量考核指標的完成程度，綜合考慮管理規(guī)模，經(jīng)營難度等其他因素。

（三）充分溝通，共同設計績效考核體系

人力資源工作人員要明確自身定位，為高層管理人員提供理念、框架、技術的支持，落實到具體的考核指標時，需要業(yè)務部門的負責人高度重視，結合單位實際及領導的導向，與業(yè)務骨干設計形成相關條線人員的考核指標及考核規(guī)則。

二、實踐跟進

（一）總行績效管理體系

目標管理是一種計劃管理的理念，上下級根據(jù)工作目標，經(jīng)過充分溝通，共同制定考核內容、考核指標及考核周期，以實現(xiàn)個人目標，個人目標是公司整體戰(zhàn)略的分解。

1.重點工作管控評價

年初申報—行領導評估認定—月度行務管控、及時動態(tài)調整—年末綜合評價

2.績效溝通例會

績效管理的理論中一直強調過程中的績效輔導、過程管控、事中控制，那么到底如何實現(xiàn)，或者說如何引導部室負責人自覺的進行對員工的輔導，幫助員工股績效提升—建立機制，通過制度規(guī)范制約。

通過分別實現(xiàn)對“機構”、“員工”的目標管理，對管理類人員的定性考核有了一個新的認識。為更好的實現(xiàn)目標管理：

對于目標管理，理解起來并不難，但在公司如何高效、滿意的落地，需要規(guī)則撰寫者一遍一遍的模擬，演練，從實施流程，過程中使用的表單，到分數(shù)的產(chǎn)生、結果的運用都不是一蹴而就的。

（1）簡約的流程。如何設計高效的流程是推動績效例會推行的重要前提。初期，可以從減少召開頻率，計劃總結重點工作等方面，減少員工的壓力;當該會議已成為員工日常的習慣后，可適當提高頻率。

（2）清晰的表格。表單的設計要定位清晰。從員工和部門負責人的角度去思考，表單應該體現(xiàn)哪些內容，計劃和總結如何對應，部室負責人如何方便批注等，方便人性的表格設計也會促進績效例會的召開。

（3）規(guī)范的結果運用。如何設計A+打分規(guī)則，避免小團體的存在;如何使用得分，對員工進行正向激勵，提高員工的參與積極性等，都需要結合公司的實際，不斷的對制度進行優(yōu)化。

（二）支行績效管理體系

對支行的考核，重點是量化的指標。如何設計出合理的指標，需要與業(yè)務部門溝通，發(fā)揮業(yè)務部室的力量，設計優(yōu)化考核制度。

1.機構考核

根據(jù)支行地區(qū)限制、管理難度、管理幅度等因素的差異，設計形成機構等級考核管理辦法，對支行中層管理崗的崗位公司進行修正。

2.信貸、財會條線

（1）績效考核工作小組初步擬定考核模型。

①熟悉公司原有考核制度。

②參考其他行社，學習借鑒。

③搭建初步模型，意見征詢、模擬測算。

（2）反復修改，重點突出呈現(xiàn)

考核模型形成后，需要跟部經(jīng)理、行領導反復溝通，如何提高溝通的效率，可在成果展示上下足功夫。

①呈現(xiàn)整體框架。在第一時間、高效、清晰的成果。

②突出改動。在之后的無數(shù)輪的溝通中，需要重點體現(xiàn)通過意見征詢后的修改部分。

③測算對比分析?？己酥贫仁欠窈侠?，除了在指標設置上體現(xiàn)，指標的測算結果也是一個印證。通過項目組的測算結果，形成與原考核得分對比分析，給領導數(shù)據(jù)的支撐。

績效管理平臺搭建，是一個循環(huán)往復，不斷優(yōu)化的過程，在兩個平臺建立的基礎上，要不斷完善大指標與崗位說明書，將職責、標準緊密聯(lián)系，讓員工明白做什么，做到什么程度。