高科技創(chuàng)新企業(yè)動態(tài)人力資本股權(quán)激勵模式演化

劉健

【摘 要】 當前知識經(jīng)濟時代的到來，科技的迅速發(fā)展，更多的關(guān)注在于技術(shù)和理念的創(chuàng)新，但技術(shù)和理念的載體在于人，不容忽視的是，在價值創(chuàng)造實踐中勞動者因動力不足影響企業(yè)運行效率成為普遍現(xiàn)象

【關(guān)鍵詞】 動態(tài) 人力資本 激勵

一、理論概述

最先對人力資本產(chǎn)權(quán)進行深入研究的是人力資本理論的創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨，他在“人力資本所有者能夠擁有產(chǎn)權(quán)” 的基礎(chǔ)上，進一步提出經(jīng)濟發(fā)展過程中人力資本所有者的經(jīng)濟價值若要得到提升，經(jīng)濟等制度應當作出的回應，應在賦稅、勞動立法等方面進行制度改革以配合這種價值的發(fā)揮。馬克思對勞動力產(chǎn)權(quán)的特征進行了分析，并指出勞動力產(chǎn)權(quán)應當屬于勞動者和社會所有。

國內(nèi)對人力資本產(chǎn)權(quán)的研究起步較晚，比較有代表性的是周其仁、張五常、張維迎、方竹蘭、黃乾等學者，他們從不同角度對人力資本分別進行了研究，并產(chǎn)生了激烈的討論。周其仁認為科斯的企業(yè)理論是關(guān)于企業(yè)是要素市場上一個或一組交易合約的思想，與張五常認為要素市場上的合約即企業(yè)合約與產(chǎn)品市場上的合約基本相同這一觀點不同，認為企業(yè)合約區(qū)別于其他市 場合約，是人力資本與非人力資本的特別合約，之所以“特別”是因為在企業(yè)合約中包含了人力資本。因為人力資本的所有權(quán)是獨一無二的，天然歸屬于個人，而且若產(chǎn)權(quán)權(quán)利客體一旦受損，與非人力資本不同，其可立刻貶值或蕩然無存。黃乾認為人力資本并非“天然”歸其承載者所有，人力資本的所有者和承載者是可以實現(xiàn)相互分離的。張維迎、方竹蘭也對人力資本產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)問題進行了討論

二、華為公司股權(quán)激勵改革歷程

1.第一階段：（1990-1996）員工持股實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部集資

1990年，華為剛成立三年，融資難是大多數(shù)民營企業(yè)都會面臨的問題，而企業(yè)要發(fā)展又必須要有大量的資金支持，因此華為開始施行員工持股制度，希望通過這種內(nèi)部集資的方式緩解企業(yè)的融資難題。企業(yè)設(shè)定的員工參股價格為10元/股，股份分紅是15%的稅后利潤。這種方式幫助企業(yè)獲得了寶貴的發(fā)展資金。

2.第二階段：（1997-2000）“惠民”的員工持股計劃

1997年，華為公司對其員工持股計劃進行了修訂，將員工的參股價格改為1元/股，而且允許員工向公司貸款購買本公司股票，使得更多的員工可以參與到企業(yè)的持股計劃當中來。但員工可以購買的股票數(shù)量與其出資能力無關(guān)，而是由其所在崗位職責、任職狀況、所作貢獻等要素綜合評價來決定的。這更進一步將員工利益與企業(yè)長期利益掛鉤，增強了員工對公司長遠發(fā)展的關(guān)注度，也增強了員工對公司管理的參與度，這種科學有激勵效應的分配方式可以幫助企業(yè)更好的發(fā)展。

3.第三階段：（2001-2007）“虛擬受限股”的股權(quán)制度改革

2001年，發(fā)生了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫，加劇了IT行業(yè)的融資難題，華為公司也因此受到了重大打擊。為了緩解這一難題，華為公司開始對其股權(quán)制度進行改革，用一種期權(quán)“虛擬受限股”來取代內(nèi)部股權(quán)。公司取消了對員工派發(fā)1元/股的股票，而對于老員工持有的公司內(nèi)部股票則逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，期權(quán)價值以公司年末凈資產(chǎn)折算價來衡量，期權(quán)的行權(quán)期限為4年，每年兌現(xiàn)額度是1/4，以后員工從期權(quán)中獲得的收益就不再是固定的分紅，而是期股對應的公司凈資產(chǎn)增值部分。到了2003年，公司實行了變化更大的配股方案，以應對泡沫經(jīng)濟的危機。

三、華為動態(tài)人力資本股權(quán)機制模式演化

隨著華為企業(yè)的不斷發(fā)展，人力資本和非人力資本的投入和收益分配不合理問題顯現(xiàn)，其平衡程度處于不合理狀態(tài)，華為企業(yè)股權(quán)分配存在著不完全信息動態(tài)博弈，華為公司通過采用“惠民”的員工持股計劃進行平衡，平衡的程度在于不同資本之間基于特定企業(yè)發(fā)展形勢和環(huán)境所進行的互利合作博弈，并且這一平衡本身由于形勢和環(huán)境以及不同資本在不同時期各自影響力的動態(tài)變化也經(jīng)常會不斷地發(fā)生動態(tài)變化，而這種動態(tài)變化形成的隨機應變力則使得不同資本間或內(nèi)部彼此之間的每一次平衡都達到一個激勵的最優(yōu)，即實現(xiàn)他們之間以及內(nèi)部彼此之間在心理上的一種基本平衡的狀態(tài)，這使激勵的效果得以優(yōu)化。

在人力資本和非人力資本的談判中，非人力資本所有者根據(jù)資金的市場預期收益以及公司的預期收益出價，要求一個高于市場預期收益的回報率，否則他將轉(zhuǎn)向其他投資。人力資本所有者根據(jù)其在市場上的預期收益和公司的預期收益出價，也要求一個高于市場預期收益的回報。他的出價由兩部分構(gòu)成： 固定工資+ 剩余分配。企業(yè)在經(jīng)營過程中會有破產(chǎn)的風險，一旦經(jīng)營失敗，出資者將會損失其資金以及可能獲得的市場預期回報，而人力資本所有者則會損失其可能的收益。出資者不清楚人力資本的市場價值，每個人對企業(yè)成功的幾率估計不同，同時對公司的預期收益估計也不同。

四、啟示

華為公司股權(quán)激勵模式四個階段的變化同時也讓我們認識到動態(tài)人力資股權(quán)調(diào)整機制的精髓在于“動”字貫穿整個機制的運行之中。動態(tài)股權(quán)調(diào)整的思路是根據(jù)激勵對象人力資本所有者在一定期間內(nèi)的活動表現(xiàn)和為企業(yè)所帶來的價值增值程度來調(diào)整初始股權(quán)份額，遵循“一切以實際價值貢獻程度說話”的原則， 通過調(diào)整使得勞有所得、多勞多得。意在通過動態(tài)地反映人力資本擁有股權(quán)數(shù)量的變化來有效地促使人力資本所有者發(fā)揮自身潛能，激勵其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。華為股權(quán)激勵機制的成功，大多數(shù)基于對企業(yè)外在形式的認識以及企業(yè)發(fā)展階段的確定。

華為員工持股計劃固然穩(wěn)定了員工隊伍并促進了企業(yè)的高速發(fā)展，但該項全員持股計劃所產(chǎn)生的過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，在有效推動其前期高速發(fā)展的同時，也為企業(yè)的進一步發(fā)展帶來阻礙。這種制度安排，使部分老員工失去了積極進取的精神。另外，過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也給公司上市形成了障礙。

【參考文獻】

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