論財務制度的改革

龍永祥

[摘要]：財務風險的潛在性及其所引發(fā)危機的滯后性已經成為現代企業(yè)面臨的一個不容忽視的問題，而科學合理的預算控制可以有效提高企業(yè)規(guī)避風險的能力，并有助于提升企業(yè)管理水平。集團企業(yè)一般擁有多個控股的子公司以及不具有獨立核算的分公司其生產經營活動和復雜性、多元化，預算控制顯得尤為重要，科學的預算管理的制定顯得尤為迫切。從集團企業(yè)的角度，初步探討預算控制的必要性，預算控制中存在的問題和原因，加強預算控制的建議等方面的問題進行研究，以期待對集團企業(yè)財務預算控制方面有所幫助。

[關鍵詞]：企業(yè)集團 預算制度 改進方案

一、集團企業(yè)預算制度的意義

（一）實施有效的預算競爭能夠提升企業(yè)集團內部控制能力

這是因為實施有效的預算控制制度，則子母公司的財務活動能夠在有效的預算控制下進行形成財務活動流程與權責明確的機制，實現財務運行的有效監(jiān)督與改進，提升企業(yè)財務內部控制能力，輔助企業(yè)內部治理等，促使集團企業(yè)公司治理與內部控制的不斷優(yōu)化，這對于集團企業(yè)的現代企業(yè)制度的完善與深入具備重要意義。

（二）實施有效的預算控制制度能夠促使集團企業(yè)的管理決策更加優(yōu)化

在預算控制的量化數據基礎上，有效的預算數據能夠為企業(yè)經營管理決策提供更可觀和量化的數據基礎，促使企業(yè)對投融資活動等的機會成本與預期收益等進行全面評估后，進行科學的投融資決策，改善財務活動的風險控制能力。

（三）實施有效預算控制能夠改進集團企業(yè)整體的財務能力

這是因為預算控制能夠有效降低集團企業(yè)財務風險，并且促使財務管理決策科學化，在此情況下，集團企業(yè)內部資源配置會更注重結合市場發(fā)展能力等進行不斷調整和完善，促使資源配置實現最優(yōu)經濟目標，促進企業(yè)綜合競爭能力的改進等。

二、集團企業(yè)預算控制存在的問題及原因分析

（一）集團企業(yè)預算控制存在的問題

當前我國集團企業(yè)在預算控制上存在如下問題：

1、預算控制的實踐不多

根據證監(jiān)會對我國上市公司財務數據的統計，在2003-2014年間，我國集團企業(yè)增加6%，而集團企業(yè)中實施財務預算控制制度并在財務報表中明確體現的比重不足整體的20%，在過去十二年間，其增長不足2%。這說明集團企業(yè)在預算控制制度上的實踐落后于集團企業(yè)的發(fā)展。需要注意的是，目前我國集團企業(yè)發(fā)展中呈現顯著的高度資金密集性，也就是說，集團企業(yè)資本運作的規(guī)模更大且內容更多，在目前我國國內金融和資本市場風險較大的情況下，集團企業(yè)在自身資產負債率相對較高并且流動資產相對較少的情況下，不能夠很好的進行預算控制，則整體的財務風險會有所加大，其財務決策等的科學性不足，這對于集團企業(yè)的綜合發(fā)展十分不利。

2、預算控制內容缺乏操作性

在我國很多集團企業(yè)的預算控制執(zhí)行中，所設定的控制內容缺乏實踐價值。例如，在TCL集團的預算控制中，2013-2014年期間明確提出對液晶電視等核心產品進行成本預算控制，但是其控制內容中，采取固定預算進行編制，其預算中單位成本與時間的消耗數據，與當年海信集團設定的預算指標基本相似。在兩個公司產品相似度較高，但是產品的核心技術及自身技術能力差異較大的情況下，基本相似的固定預算控制，實際上必然存在較大的缺陷。

3、預算控制執(zhí)行存在較多阻礙

預算控制制度執(zhí)行的最終目標就是合理進行資源配置實現集團企業(yè)綜合效益最優(yōu)化。對于我國集團企業(yè)而言，預算控制不僅僅需要對財務能力產生積極影響，還需要對集團企業(yè)的內部控制以及內部治理產生積極影響，才能稱之為有效預算。但是根據我國證監(jiān)會數據，我國集團企業(yè)在2008-2013年更換職業(yè)經理人的比重高達34%且該數據呈現上升趨勢，這說明在當前預算控制下，集團企業(yè)的內部治理沒有顯著改善。而在集團企業(yè)的整體財務能力上而言，2008年我國集團企業(yè)整體的資產負債率為74%，到2014年資產負債率為73%，也就是說，集團企業(yè)整體較高的資產負債率沒有顯著變化，集團企業(yè)的財務風險仍然較高，在預算控制中，集團企業(yè)的財務風險沒有得到有效控制。

在預算控制制度的實踐中，國內集團企業(yè)實踐的主動性和積極性一般不高。例如我國國內幾個主要國有集團企業(yè)，包括銀行、石油石化等壟斷性質的國有集團企業(yè)，其預算控制制度較為完善，但是在具體執(zhí)行中卻存在明顯的不足。其中，銀行業(yè)在2013年整體的不良資產增加0.12%，石油石化等壟斷盈利在整體盈利中高達85%，真正由預算控制實現的成本降低或者盈利改進比重較低。其根本原因就是集團企業(yè)在預算控制執(zhí)行中缺乏積極性，尤其是分公司往往將預算控制看作一種限制經營管理自由的制度，并不樂于配合預算控制的執(zhí)行與改進。而總公司對于分公司的實際情況了解程度較為有限，要想在分公司并不配合的情況下實現預算控制的提升非常困難，這就導致集團企業(yè)預算控制逐步出現過度形式化，其功能下降。

（二）集團企業(yè)預算控制問題的原因分析

1、對預算控制的理解尚不完全

導致我國集團企業(yè)對于預算控制實踐較少的原因主要是集團企業(yè)的管理者對于預算控制的理解存在缺陷，而集團企業(yè)內部對于實踐預算控制的環(huán)境欠缺，在此情況下，預算控制制度缺乏實施的氛圍，很難實現有效控制效果。

導致企業(yè)集團對于財務控制理念不足的主要原因在于：（1）集團企業(yè)管理者重視公司治理而忽視內部控制。目前我國集團企業(yè)在公司治理上進行的努力多過內部控制，在我國基本全部集團企業(yè)已經形成現代化公司治理結構，但是卻沒有構建嚴格有序的內部控制機制。在此情況下，管理者并不重視內部控制，對于預算控制這一關鍵的內部控制手段的運用也就存在較大的不足。（2）內部控制環(huán)境的欠缺促使預算控制無法順利設定并執(zhí)行。集團企業(yè)內部管理者、經營者及其他員工對于內部控制的理解不足，集團在預算控制的制定中不能夠與集團內部各部門及員工進行很好的互動，無法形成真正適合集團企業(yè)的有效預算控制機制，這樣的情況下，預算控制也就無法順利實現。

2、預算控制計劃的編制過于簡單

我國集團企業(yè)在預算控制計劃的編制中存在較為顯著的缺乏調研、數據固定、指標單一等問題，這就必然導致集團企業(yè)預算控制的執(zhí)行困難。當前我國大多數集團企業(yè)都是通過總公司管理層下達命令給分公司，并不會對分公司的運營環(huán)境等進行調研分析，絕對的命令式決策使得財務決策等不能夠適應各分公司不同的經營環(huán)境，導致財務決策失效，并產生集團企業(yè)利潤舞弊及信息失真等問題。

導致這一問題的根本原因在于：

（1）集團企業(yè)預算編制完全由總公司財務部門進行，缺乏與集團設計、生產及銷售等部門的溝通，財務預算控制指標不能夠適應實際生產經營能力，缺乏實踐價值。財務部門的預算控制只是在傳統財務數據基礎上，對各項成本費用等為主的財務支出進行控制指標設定，并不會結合集團在設計創(chuàng)新、技術改進、市場擴展等方面的實際需求適度的提升預算指標，也不會對由此產生的部分必然降低的消耗部分調整預算內容，整體預算指標僵化缺乏靈活性；

（2）集團企業(yè)預算編制缺乏市場調研，集團企業(yè)的發(fā)展多數采用多元化發(fā)展模式，其運營涉及到多個行業(yè)領域或者某一行業(yè)的多個領域，不同領域的市場發(fā)展空間及企業(yè)發(fā)展能力差異性較大，在缺乏市場調研基礎上設計的財務預算控制指標，不能夠很好的引導集團企業(yè)對特定市場進行開拓與深挖，這樣也就限制了集團企業(yè)核心競爭力的發(fā)展與多元化實踐的優(yōu)越性。

3、企業(yè)集團的預算控制機制不健全

在我國集團企業(yè)預算控制的執(zhí)行與監(jiān)督中存在顯著的缺陷，在預算控制的執(zhí)行能力上并沒有顯著提升，對于預算控制柜的監(jiān)督也存在較大的失效問題，影響預算控制制度的整體效果。

導致這一問題的主要原因包括：（1）缺乏預算制度的執(zhí)行流程及權責劃分，在此情況下，各部門在預算制度的執(zhí)行中不能夠嚴格尊重預算控制的權利和責任等，這樣預算控制的整體執(zhí)行缺乏嚴格流程限制，穩(wěn)定性不足且不能夠實現全面預算控制執(zhí)行，其效果受到限制；（2）缺乏對預算制度的有效監(jiān)督。目前集團企業(yè)的預算控制主要是由集團監(jiān)事會進行，企業(yè)監(jiān)事會本身對于企業(yè)的監(jiān)督活動能力不足，對于財務活動的專業(yè)素質和監(jiān)督能力缺陷較大，這就導致財務預算控制制度的落實存在較大的缺陷。而財務部門在這一過程中主要是是輔助監(jiān)事會進行監(jiān)督，并不能夠嚴格度整體預算的執(zhí)行進行監(jiān)督，也不能夠及時發(fā)現并改進預算控制制度等，這對于集團預算控制制度的改進不利。

此外，我國企業(yè)集團的財務預算制度執(zhí)行中缺乏積極性，導致集團企業(yè)預算控制中缺乏積極性的關鍵在于集團企業(yè)的預算控制缺乏有效激勵。

這一問題的形成是因為：（1）缺乏激勵制度實現的評估考核機制，當前集團企業(yè)的評估考核只是對各部門的業(yè)務部分進行，對于預算控制的問題進行評估考核的企業(yè)較少，這樣的情況下，集團企業(yè)的預算控制中無法對預算控制較好的部分進行獎勵，也不能及時發(fā)現預算控制存在的問題并進行改善等；（2）集團企業(yè)的激勵機制缺乏反饋機制。一方面集團企業(yè)對于預算控制的機制激勵并沒有對每個員工設定靈活個性化指標，另一方面集團企業(yè)的激勵機制執(zhí)行環(huán)境不足，集團企業(yè)對于激勵機制主要是單一的薪酬獎勵，而集團處于控制成本的目的，在很多激勵機制上并不會執(zhí)行，這就導致現有激勵機制的缺陷擴大。

三、加強集團企業(yè)預算制度的建議

（一）加強管理者對預算的重視程度，構建獨立預算控制組織

集團企業(yè)的預算制度的有效性需要注重提升集團企業(yè)管理者對預算控制的重視程度，注重構建專業(yè)化的預算控制組織，對預算控制計劃的制定、執(zhí)行、監(jiān)督與激勵等進行嚴格設定，實現集團預算控制整體效果的改進。首先，提升集團管理者對預算控制的正確認識，提升對企業(yè)經營者及所有者的預算控制培訓，所有者應該明確預算控制對于所有權收益提升的重要意義，而經營者需要認識到預算控制對于經營管理的作用等，進而在集團企業(yè)內部構建預算控制制度的管理基礎；其次，構建獨立的預算控制組織，由集團財務、管理、設計、生產、市場及相關部門的管理者構建獨立的預算控制部門，對預算的計劃進行合理設計，并對預算的執(zhí)行監(jiān)督等進行合理的約束，提升集團企業(yè)預算控制的有效性。

（二）結合市場調研，構建彈性化預算控制計劃

集團企業(yè)預算控制中需要進行合理的市場調研，明確市場行情及企業(yè)市場發(fā)展能力等，結合企業(yè)及市場行情設定具備可行性的彈性化預算指標。所謂彈性化預算也就是確定集團預算控制的合理浮動區(qū)間，對于最高預算進行確定，對于合理的預算浮動進行確定，實現財務整體資源配置在一定的合理范圍內逐步改進。這需要集團企業(yè)預算控制中進行全面的市場調研，結合企業(yè)財務數據。通過明確集團戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標，結合對市場及企業(yè)環(huán)境的綜合分析評估，在歷史數據基礎上，對經營發(fā)展等進行預測，進而明確設計計劃的核心內容，對相關的預算指標、定額及浮動空間等進行合理設定，最終形成對集團企業(yè)的預算控制設定財務及非財務指標體系，形成較為全面和有效的預算控制。

（三）構建完善的企業(yè)集團預算控制系統

提升集團企業(yè)的預算控制效果，需要注重構建獨立的預算控制執(zhí)行流程及監(jiān)督流程等，明確相關權責，精確到預算控制權責到各部門具體工作人員之上，進而實現預算控制整體效果的改進。這需要對預算控制組織對集團企業(yè)的預算控制作業(yè)鏈進行劃分，對作業(yè)鏈的銜接與信息互動進行明確的規(guī)定，明確在預算控制中如何進行控制活動及信息交流，確保預算控制組織能夠對整個控制流程及信息進行掌控，并實現信息互動基礎上的預算控制活動監(jiān)督，進而及時發(fā)現預算控制機制存在的缺陷并分析成因，逐步改進預算控制制度內容系統。此外，應該由集團監(jiān)事會、財務部及預算控制部門構建多元化監(jiān)督機制，由監(jiān)事會對整體預算控制計劃及執(zhí)行結果進行審核，由財務部門對預算控制執(zhí)行中的缺陷等成因進行分析，由預算控制組織對整體控制活動進行精確管理，實現有層次的監(jiān)督，逐步提升預算監(jiān)督機制有效性。

四、總結

綜合所述，集團企業(yè)在較龐大的財務活動體系與較復雜的財務運作機制中，要想實現對集團綜合資產的合理配置，實現經濟效益最優(yōu)目標，就必須注重構建合理有效的預算控制機制，提升集團內部財務管理決策能力，改善集團綜合管理與財務能力等。但是目前我國集團企業(yè)在預算控制制度的設定與執(zhí)行方面都存在一定不足，預算控制的有效性欠缺，需要引起重視。導致我國集團企業(yè)預算控制不足的主要原因包括主客觀多個方面因素，提升集團預算控制有效性，必須針對這些因素進行全面治理，逐步形成集團內部對預算控制的重視性，并在預算制度的指標制定，執(zhí)行監(jiān)督及激勵機制等層面不斷進行完善和改進，才能夠促使集團企業(yè)在更好的預算控制下獲得新發(fā)展。

參考文獻：

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[2]鄭家東.淺談企業(yè)如何架構財務預算管理體系[J].時代金融，2011（5）.