矩陣式結構在中小型企業市場部組織設計中的運用

姜凱宜

（南京農業大學公共管理學院，江蘇　南京　210095）

矩陣式結構在中小型企業市場部組織設計中的運用

姜凱宜

（南京農業大學公共管理學院，江蘇南京210095）

本文針對中小型企業市場部定位扭曲，戰略意識薄弱，組織機構僵硬，外界環境頻繁變化時易夭折等問題，嘗試性地將矩陣式結構運用到中小型企業市場部組織設計中，強化市場部與其它職能部門的橫向聯系，突出其戰略職能。這種結構旨在提高中小型企業戰略管理水平，使企業組織結構體系變得具有柔性，機動靈活，能適應外界環境頻繁變化，為上述問題提供了一個可行性和操作性較強的解決之道。

矩陣式結構；中小型企業；市場部；組織設計；戰略職能

市場部被認為是企業的“總參部”，經營者的“智囊團”，是企業發展的“指南針”。從工作內容層面看，市場部具有市場信息收集、市場調查、市場研究及市場策劃等職能，小到一個平面廣告的設計，大到企業發展戰略規劃的制定與部署，都要由市場部統籌，為企業進行前瞻性的設計和規劃。市場部是企業最重要的部門之一，理應成為企業發展的思想庫，具有戰略性的組織地位。長期以來，市場部的定位扭曲和企業戰略管理薄弱一直困擾著眾多中小型企業的發展，亟需在組織結構上明確市場部的定位，理順管理體制。

一、中小型企業市場部定位扭曲的表現及成因

1、中小型企業市場部定位扭曲的表現

（1）中小型企業市場部職能界限不清。服務于市場營銷的部門包括銷售部、市場部、廣告部，一些中小型企業的市場部只是將原來的銷售部改頭換面，不能明確市場部與銷售部的職能，從而導致市場部錯誤定位，不能發揮其戰略指導作用。另外，市場部與其它部門分工不清，如有的企業市場部的全年主要工作包括：銷售政策方案、新品種包裝設計與印刷、廣告預算及媒體采買、銷售人員培訓、經銷商座談會、春節促銷、市場走訪等。這么多的工作內容是一個中等規模的綜合型廣告企業才能承擔的，而從目前國內大多數中小型企業的經營水平和條件來衡量，基本是不現實的，只能造成市場部發展方向模糊，工作無重點，最終導致有的市場部成立不久就“關、停、并、轉”，企業其它的營銷指揮、管理、控制、監督等職能得不到正常發揮。

（2）中小型企業市場部決策缺乏權威。大多數中小型企業市場部的功能僅僅是一個具體執行辦事機構，缺乏權威。國內諸多中小型企業市場部在具體運作中，往往被動地失去了前瞻性規劃者的地位，漸漸變成了執行者。從功效來看，大多數的企業市場部更像企業銷售部的后勤或助手，隨著時間的推移，越來越難以發揮預想的作用，偏離了市場部設置的初衷。有的企業的市場部甚至形同虛設，沒有實質性的工作內容。市場部的決策缺乏權威，智力難以發揮，淪為打雜機構，主要工作內容集中在廣告的發布、促銷活動的執行以及對本企業銷售部門的監督等方面，它終究只能造就辦公室主任，培養不出市場策劃高手。

（3）中小型企業市場部組織結構僵化。在很多中小型企業中，市場部組織結構僵化。更多中小型企業將市場部直接定位于銷售部的支持性服務部門，并沒有將市場部提高到企業戰略層面的高度，只是負責企業常規性的工作，而那些從事市場部工作的策劃等專業人員，也逐漸淪為文員的角色。在現實中，會經常發現一些市場部人員，談論他們所在企業市場部尷尬的工作狀況等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。市場部工作僅停留在常規性的層面，無形浪費了人力財力，并不能給企業帶來有效的收益。

2、中小企業市場部定位扭曲的成因

（1）中小型企業生存壓力大。從企業發展的生命周期看，中小型企業大多處于企業發展過程中必經的創業階段和成長階段。據統計，目前我國95%以上的商品供需平衡或供過于求，其中工業品達99%以上。在買方市場條件下，一切貿易條件都越來越不利于賣方，這給生產經營者提出了前所未有的挑戰。在“生存第一，發展第二”的經營思想下，最大化地擴大市場份額、挖掘利潤成了眾多中小企業經營的本能反應。企業自然形成了“銷售導向”的營銷觀念，背離了“市場導向”的營銷趨勢。在此理念下，企業經營者“重銷售，輕市場”，銷售部成了最受重視的部門。因為銷售部在短期內能直接給企業帶來收入和利潤，而市場部的業績是隱性的，難以定量，短期內很難做出成績，而且產生巨額的市場策劃費用。這可能直接導致極為重視短期效益的中小型企業削減市場權限、縮減市場部費用開支，使市場部在企業中的地位進一步矮化。由于沒有投入和支持，市場部更加難以做出成績，其職能定位則又被矮化。如此循環，市場部不知不覺被邊緣化了。

（2）中小型企業風險承受力弱。據有關資料顯示，我國中小型企業的平均壽命不到3年。經濟學中的需求加速效應認為，當消費品需求僅上升10%，可在下一階段引起企業用品需求上升200%，而消費品需求下降10%，可能會在企業需求上造成雪崩。比如，我國自2000年開始，在房地產和出口需求的拉動下，經濟一直保持高速增長，在2004年時出現了經濟過熱的苗頭，此時的許多民營企業家正沉浸在豐碩的經營成果中，不斷擴大經營規模。但在2007年底，中央為了抑制這種經濟過熱現象，使用了“雙緊”政策。民營經濟由此從盛夏走進了嚴冬。據中國新聞網報道，2008年上半年，全國有6.7萬家規模以上的中小企業倒閉，1—8月份規模以上工業企業虧損面達18.3%［1］。中小型企業的這種風險承受力弱的現狀，導致其止步不前，難以創新，進而產生市場部組織結構僵化的問題。

（3）中小型企業決策層戰略意識弱。中小型企業決策層戰略意識薄弱正成為制約其成長的瓶頸，影響了其對市場部的定位。影響企業生存與發展的因素分為外部環境因素和企業內部資源條件，而企業戰略就是運用戰略管理工具和理論，全方位地分析企業所處的外部環境和擁有的內在資源條件，合理配置資源，規避經營風險，最大限度地實現企業既定的戰略目標。然而由于中小型企業規模較小，業務較為單一，在管控上多采用直線制/直線職能制（L型）模式，在這個高度集權的管控模式下，企業的命運與經營者的能力緊緊地捆綁在一起，經營者的權力在企業組織中被無限放大。處于高速成長期的中小型企業，在經營管理上憑經營者個人經驗和喜好，表現為盲目性、沖動性，在發展中由于經營者缺乏戰略意識，無視經濟周期性變化、產業生命周期等經濟規律。因而目前很多中小型企業沒有專門設置戰略參謀職能部門或崗位來輔助企業經營者決策，忽視了市場部的重要地位［2］。

（4）中小型企業市場部人力資源匱乏。中小型企業普遍存在市場部智力資源不足、用人不當的問題。有針對中小企業的調查顯示，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上［3］。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略。目前大多數企業市場部的人員聘用標準主要有兩個前提，一是要至少本科學歷，二是要有電腦操作技能，最好又懂廣告，但卻對消費形態和心理的理解以及市場實際銷售經驗方面要求不高。因而企業在一段時間內很難要求市場部人員提供具有實際可操作性的市場分析或建議方案，使市場部難以發揮戰略指導作用。這也就直接導致了市場部的決策缺乏權威性。

二、矩陣式組織結構在中小型企業市場部中的設計與運用

市場部的工作職能實質就是戰略參謀，它的工作內容中有相當一部分涉及市場戰略管理，所做的一些日常工作也與戰略管理息息相關，諸如市場調研，信息收集、整理和分析，市場規劃等等。因此，將市場部的職能稍作擴充，強化其戰略職能，就可以彌補中小型企業在戰略管理上的缺失，并可消除因增設戰略管理部門（或崗位）產生的管理成本和所帶來的企業內部溝通、協調等管理問題［4］。

1、矩陣式組織結構的特點

矩陣式結構是在直線職能制基礎上，建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣。它既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導關系的結構［5］。有力地保證了組織內部的橫向協調與聯系。但是，在矩陣式組織中，員工受到雙重領導的困擾，這種領導方式容易產生意見分歧，嚴重時會導致決策延誤，最終使任務不能如期完成。另外，當一個員工在同一時間段完成多項任務時，會出現項目經理與職能部門經理為爭奪員工而發生沖突的情況［6］。所以，在中小企業市場部采用矩陣式運作時，不能直接套用項目管理中的矩陣式結構，需結合市場部的運作特點進行改良。為此，本文將市場部的職能做了重新定位，并把改良后的強矩陣式結構嵌入了企業組織結構體系中（見表1）。

表1　改良后企業市場部下屬機構工作職責

2、以“市場戰略為導向”的市場部職能設計

突出戰略職能的“大市場部”重新定位后的職能分為三大模塊。

（1）戰略管理職能。一是負責制訂企業的遠景規劃和企業的整體戰略；二是負責制訂企業的年度經營計劃及年度經營計劃的分解工作；三是負責制訂企業的產業投資計劃，參與項目投資決策與管理；四是對主要競爭對手的市場競爭戰略、競爭手段進行分析。

（2）市場策劃與管理職能。一是實施品牌戰略和品牌形象建設，研究市場和消費者，提出相應的產品市場推廣計劃；二是負責制訂階段性的產品促銷方案，并組織實施各種產品促銷活動；三是負責制訂渠道和終端的管理制度與考核辦法；四是負責組織、實施營銷人員業務培訓。

（3）信息調研管理職能。一是負責收集、整理與企業相關的宏觀信息和資料（如國內外經濟形勢、政策走向等）；二是負責收集、整理和分析與企業相關的行業信息、產業政策等；三是負責收集行業內主要競爭者的信息與動態；四是根據企業的保密管理制度，收集、整理企業各業務部門提供的企業內部信息，供戰略決策使用。

這樣，“大市場部職能”將企業戰略發展部的職能與市場部的職能進行了有機結合，強調了市場部的核心職能——決策參謀，為企業的發展未雨綢繆。

3、改良型矩陣式結構在中小型企業市場部組織設計中的運用

一個部門或一個崗位要想發揮其應有的價值，就必須堅持其權、責、利相統一的原則。所以，中小型企業市場部采用強矩陣運作模式（見圖1）應該注意以下幾點。

圖1　強矩陣運作模式下的中小型企業市場部組織結構

第一，市場部經理相當于強矩陣式結構中的項目經理，應由企業高層擔任。其地位最好僅次于企業董事長/總經理，為副總級。因為有了企業高層的支持，就可以保證市場部在企業中有較高的地位與權力，不會使市場部成為一個有名無實的“空架子”。

第二，市場部相當于強矩陣式結構中的項目部，其地位應高于其它職能部門。市場部的工作角色是謀劃者，其它職能部門為執行者，只有讓執行者言聽計從，正確貫徹市場部的戰略意圖，企業的發展才能事半功倍。要說明的是，市場部副總不能直接指揮市場部以外的職能部門，他們的直接上司是董事長/總經理。

第三，市場部應保持獨立性，所設科室或崗位不可隨意解散。市場部的員工由核心員工和支持性員工組成，核心員工為市場部在編員工構成，支持性員工來自于其它各職能部門，通常由其它各職能部門的非骨干員工組成。支持性員工作為市場部的補充力量，主要起輔助作用。所以，支持性員工日常應負責定期收集市場部所需要的，由所在職能部門所掌握的信息及其它交辦事項。

第四，市場部核心員工直接受市場部副總經理領導，不得越級匯報。支持性員工受市場部總經理和所在職能部門經理雙重領導，但在工作安排上，應以市場部優先。市場部所有方案都匯集到市場部副總審閱批示后，上報給董事長/總經理批準，再交由相應的職能門執行。

第五，凡是涉及企業重大的發展戰略問題，產業投資、營銷策略等重大事項，均由市場部牽頭負責，其它職能部門輔助，為董事長/總經理提供決策意見或方案。

第六，市場部下屬科室員工在合理分工的基礎上橫向協作，同時也可以隨時、自由地與其它部門的員工相互即時互動，聽取各部門員工的意見，使工作方案更加完美，實事求是。

三、矩陣式結構對中小型企業市場部運作的意義與展望

矩陣式結構推倒了“部門墻”，使企業內部信息實現了橫向與縱向流動，將大幅提高企業信息與資源的共享程度。重要的是，市場部可通過收集由各部門提供的企業內外的各種信息，對企業內外部因素的變化保持高度的敏銳感。對企業制訂的各項戰略計劃、市場策劃、產業投資方案等將更有針對性，避免了企業經營上的盲目性。

就目前來說，將矩陣式結構運用于市場部組織設計中，在企業管理中普及化、實用化，并非易事。比如，企業經營理念更新就不是一朝一夕的事，特別是經營者長期形成的固有的經營觀、用人觀及企業文化等，都直接影響到企業組織結構體系的設計、職能部門的設置。由于組織變革成功的關鍵在于企業能否上下齊心，因而不能忽視企業員工的看法，尤其是需要得到中層、骨干員工的認可和支持。此外，要使矩陣式結構管控模式運行良好，企業管理制度規范化，員工的素質也十分重要。

隨著信息化和科技的發展，企業面臨著越來越復雜多變的環境。企業要取得競爭優勢，必須進行組織變革，跨職能水平組織結構代替垂直型職能等級組織結構是必然的發展趨勢。

［1］陳宇輝：我國中小企業戰略管理的現狀和重要性分析［J］.中國商貿，2012（16）.

［2］菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒：營銷管理（第十二版）［M］.上海人民出版社，2006.

［3］李萌：現代企業人力資源管理中的問題及應對策略［J］.中國商貿，2011（15）.

［4］趙鳳梅：我國企業戰略管理存在的問題及其完善對策［J］.商場現代化，2012（16）.

［5］PaulBrown：The evolving roleof strategic management development［J］.Journal of Management Development，2005，24（3）.

［6］全國注冊咨詢工程師（投資）執業考試參考教材編寫委員會：工程項目組織與管理［M］.中國計劃出版社，2008.

（責任編輯：胡春雨）