基于平衡計(jì)分卡的油田醫(yī)院成本管控研究

基于平衡計(jì)分卡的油田醫(yī)院成本管控研究

中石化勝利石油管理局勝利醫(yī)院項(xiàng)繼云中國(guó)石油大學(xué)（華東） 劉昭暉

本文將平衡計(jì)分卡引入醫(yī)院內(nèi)部管理，將油田醫(yī)院企業(yè)性質(zhì)和公益性質(zhì)兼顧的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際的成本管理相融合，利用平衡計(jì)分卡構(gòu)建財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、發(fā)展、客戶四個(gè)維度的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，對(duì)油田醫(yī)院內(nèi)部成本管理進(jìn)行分析。同時(shí)，對(duì)A油田醫(yī)院做基于平衡計(jì)分卡的成本管控體系的案例研究，針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果，找到A油田醫(yī)院成本管控的失效點(diǎn)并提出對(duì)應(yīng)的措施。

油田醫(yī)院平衡計(jì)分卡成本管控

隨著全國(guó)醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)院的生存和發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而油田醫(yī)院作為企業(yè)醫(yī)院，更是面臨著比公立醫(yī)院更加殘酷的挑戰(zhàn)。因此，油田醫(yī)院的生存和發(fā)展必須依賴(lài)于自身內(nèi)部管理的提升，加強(qiáng)內(nèi)部成本管理，基于節(jié)流的基礎(chǔ)提升醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，油田醫(yī)院作為中石化旗下的企業(yè)醫(yī)院，其成本管控必然要與中石化集團(tuán)戰(zhàn)略定位緊密掛鉤。因此平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具，能夠很好地將企業(yè)戰(zhàn)略思維和企業(yè)內(nèi)部管理相融合，最終達(dá)到成本管控的目標(biāo)。

一、油田醫(yī)院成本控制對(duì)象及管理現(xiàn)狀

（一）油田醫(yī)院成本控制對(duì)象油田醫(yī)院的成本控制對(duì)象按照醫(yī)院可實(shí)施控制的程度分為三大類(lèi)：一是完全可控成本。主要指醫(yī)院內(nèi)部發(fā)生的人力、物力、財(cái)力成本。具體包括藥品消耗，材料消耗，勞動(dòng)力成本，折舊費(fèi)，水電暖，維修成本和其他費(fèi)用；二是溫和可控成本。主要是指病人行為的成本；三是不可控成本。主要是指醫(yī)院外部發(fā)生的成本，如藥品、醫(yī)療器械采購(gòu)成本等及競(jìng)爭(zhēng)成本。

（二）油田醫(yī)院成本管控現(xiàn)狀近幾年，中石化結(jié)合生產(chǎn)的特點(diǎn)，將預(yù)算管理和內(nèi)部控制等先進(jìn)的成本管理方法相融合，建立了一套以“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”為理念的石油企業(yè)系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)化管理模式，并應(yīng)用于中石化集團(tuán)的各個(gè)公司，包括油田醫(yī)院。系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)化管理方式將油田醫(yī)院全員成本通過(guò)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分節(jié)點(diǎn)控制，確定一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)節(jié)點(diǎn)，分系統(tǒng)進(jìn)行管理，提高了預(yù)算的科學(xué)性、可控性和可比性；同時(shí)，油田醫(yī)院目標(biāo)成本管理責(zé)任制的方法也同時(shí)加以應(yīng)用，總指數(shù)分解下放，顯著提高油田醫(yī)院成本管理。但同時(shí)，由于中石化集團(tuán)制定的系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)化管理方式主要是根據(jù)油氣生產(chǎn)特點(diǎn)而制定的，一些成本節(jié)點(diǎn)及測(cè)評(píng)指標(biāo)對(duì)油田醫(yī)院來(lái)說(shuō)不適合。因此，系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)化管理方式雖然為油田醫(yī)院的成本管理開(kāi)啟了新篇章，但在具體的油田醫(yī)院成本管理方面，仍存在問(wèn)題。

（1）在外部成本方面，醫(yī)院因其不可控性面臨不利的境地。一方面，醫(yī)療改革政策壓縮油田醫(yī)院營(yíng)業(yè)收益。以東營(yíng)市某油田醫(yī)院來(lái)說(shuō)，其2013年的藥品占收入比例高達(dá)51.63%，隨著國(guó)家即將推行的藥品零差價(jià)政策，僅此一項(xiàng)其收益將減少數(shù)千萬(wàn)元；另一方面，油田醫(yī)院無(wú)法像同地區(qū)的公立醫(yī)院一樣直接獲取國(guó)家補(bǔ)貼，導(dǎo)致醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等缺乏經(jīng)費(fèi)扶持，降低了醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）在醫(yī)院內(nèi)部成本方面，醫(yī)院雖然具有可控性，但是受中石化國(guó)有單位的影響，醫(yī)院內(nèi)部成本控制意識(shí)較弱，浪費(fèi)現(xiàn)象依然存在。以東營(yíng)市某油田醫(yī)院來(lái)說(shuō)，2013年間，其修理費(fèi)用、折舊費(fèi)用、材料消耗、其他費(fèi)用增長(zhǎng)幅度均在16%以上，藥品消耗、衛(wèi)生材料消耗隨著收入的增長(zhǎng)而相應(yīng)增加，但是其總支出的增長(zhǎng)幅度卻反超總收入的增長(zhǎng)幅度1.35個(gè)百分點(diǎn)。

二、平衡計(jì)分卡引入油田醫(yī)院的必要性與可行性

（一）必要性

（1）油田醫(yī)院以往以財(cái)務(wù)為中心的成本管理急需平衡計(jì)分卡的“平衡”觀。在過(guò)去，包括系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)化管理在油田醫(yī)院應(yīng)用以來(lái)，油田醫(yī)院的發(fā)展主要以財(cái)務(wù)為中心，甚至以利潤(rùn)考核作為唯一的指標(biāo)。這種單一財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)對(duì)于具有非營(yíng)利特性的油田醫(yī)院是不合適的，平衡計(jì)分卡能同時(shí)將油田醫(yī)院患者、員工滿意度、醫(yī)師水平及醫(yī)院未來(lái)發(fā)展能力等各個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考慮，有助于油田醫(yī)院成本從根本上得到控制。

（2）油田醫(yī)院內(nèi)部成本意識(shí)分布不均的問(wèn)題急需平衡計(jì)分卡的“全員”觀。受附屬于中石化的國(guó)有單位影響，油田醫(yī)院內(nèi)部成本管理意識(shí)較弱，且分布不均，呈從上而下遞減的趨勢(shì)。平衡計(jì)分卡能有效地將中石化總體的戰(zhàn)略分解至油田醫(yī)院，并進(jìn)一步設(shè)立相關(guān)的測(cè)評(píng)指標(biāo)將戰(zhàn)略分解至各個(gè)科室和部門(mén)，甚至分解至每一名員工，并通過(guò)指標(biāo)測(cè)評(píng)進(jìn)行績(jī)效考核。因此，平衡計(jì)分卡能真正使全員參與至油田醫(yī)院的成本管理中。

（二）可行性

（1）從理論層面上講，油田醫(yī)院屬于企業(yè)醫(yī)院，其內(nèi)部管理要與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，這是企業(yè)現(xiàn)代戰(zhàn)略管理最基本的要求。雖然中石化對(duì)油田醫(yī)院定位仍然是服務(wù)油田為主，實(shí)現(xiàn)盈利為輔，但是油田醫(yī)院的成本卻直接影響中石化集團(tuán)的成本，因此油田醫(yī)院的管理輕開(kāi)源但重節(jié)流，即重在內(nèi)部成本控制。BSC作為先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具，它可通過(guò)建立財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)體系將企業(yè)的戰(zhàn)略定量化，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，通過(guò)循環(huán)測(cè)評(píng)促使內(nèi)部成本管理的不斷改進(jìn)，最終促進(jìn)油田醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。

（2）從實(shí)踐層面上講，許多醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)開(kāi)始應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行成本管理，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)。如上海市曲陽(yáng)醫(yī)院引入BSC作為其成本管理及績(jī)效考核工具，使得醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入和住院率明顯上升，部分學(xué)科業(yè)務(wù)水平顯著提高。再如，四川省雅安市一家三級(jí)乙等醫(yī)院于2004年引入BSC用于內(nèi)部成本管理，通過(guò)設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)對(duì)醫(yī)師的績(jī)效進(jìn)行量化考核，幾年的實(shí)踐證明該項(xiàng)舉措使得該醫(yī)院成本直線下降、整體效益不斷提高。

三、基于平衡計(jì)分卡的油田醫(yī)院成本管控體系構(gòu)建

（一）基于SWOT分析對(duì)油田醫(yī)院進(jìn)行戰(zhàn)略定位油田醫(yī)院SWOT分析矩陣如表1所示。根據(jù)SWOT分析，可以將油田醫(yī)院的戰(zhàn)略定位為三個(gè)層次：首先，第一層次是要竭力滿足對(duì)中石化內(nèi)部的醫(yī)療服務(wù)需求。即油田醫(yī)院的首要任務(wù)是保證集團(tuán)公司的醫(yī)療需求，提供讓油田居民滿意的醫(yī)療服務(wù)。其次，油田醫(yī)院的第二層次戰(zhàn)略是滿足普通居民的醫(yī)療服務(wù)需求。隨著油田醫(yī)院與公立醫(yī)院在功能和服務(wù)上的趨同，油田醫(yī)院的客戶已經(jīng)不僅僅只是單純的油田居民，同時(shí)還要滿足非油田居民的醫(yī)療服務(wù)需求。最后，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院自身的生存和發(fā)展是油田醫(yī)院的第三層次戰(zhàn)略目標(biāo)。即油田醫(yī)院要在滿足前兩層次戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡可能地實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)自給自足，減少中石化集團(tuán)的財(cái)政壓力，同時(shí)在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低醫(yī)院成本，實(shí)現(xiàn)盈利。

表1　油田醫(yī)院SWOT分析矩陣

（二）基于戰(zhàn)略定位構(gòu)建指標(biāo)體系

（1）財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系構(gòu)建。油田醫(yī)院在財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)醫(yī)療效益最大化。設(shè)定的關(guān)鍵成功因素（CSFs）是提高醫(yī)療總收入、降低醫(yī)療總成本和提升醫(yī)院財(cái)務(wù)發(fā)展能力。在測(cè)評(píng)醫(yī)療收入因素時(shí)，選用的指標(biāo)包括住院總收入/年、藥品占收入比、檢查和化驗(yàn)占總收入比和手術(shù)費(fèi)占收入比。其中，住院總收入是衡量醫(yī)院醫(yī)療收入總體情況最直接的指標(biāo)；藥品占收入比是衡量油田醫(yī)院收入質(zhì)量的重要指標(biāo)。現(xiàn)階段，在油田醫(yī)院藥占比總體在50%以上，藥占比偏高，不僅影響到油田醫(yī)院的收入質(zhì)量，在下一步國(guó)家即將試行的藥品零差價(jià)大方向中也將處于非常被動(dòng)的地位，因此衡量和控制改善藥占比對(duì)于油田醫(yī)院來(lái)說(shuō)特別重要；同樣，近年來(lái)，國(guó)家對(duì)檢查、化驗(yàn)收費(fèi)價(jià)格要求是逐年下降的，所以偏高的檢查和化驗(yàn)占收入比對(duì)于油田醫(yī)院收入質(zhì)量是不利的，檢查、化驗(yàn)收入的增長(zhǎng)必須借助就診人數(shù)的增長(zhǎng)及藥占比的降低；手術(shù)費(fèi)收入占總收入比是衡量油田醫(yī)院醫(yī)療收入潛力的重要指標(biāo)。目前，國(guó)家物價(jià)部門(mén)主要針對(duì)技術(shù)含量高且能體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值的收費(fèi)項(xiàng)目（譬如手術(shù)費(fèi)等）提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，因此可借助對(duì)指標(biāo)醫(yī)院的手術(shù)費(fèi)收入占總收入比的分析，預(yù)測(cè)醫(yī)院收入提升的潛力。在測(cè)評(píng)醫(yī)療總成本因素時(shí)，選用的指標(biāo)包括醫(yī)保統(tǒng)籌費(fèi)用占比、每年藥品耗材支出總額和管理費(fèi)用開(kāi)支總額。其中，醫(yī)保統(tǒng)籌支出分油田居民醫(yī)保和普通醫(yī)保，對(duì)醫(yī)保統(tǒng)籌支出占比的監(jiān)控可以調(diào)控資源合理配置以達(dá)到成本和收益的最優(yōu)；藥品和耗材支出總額是醫(yī)院成本支出的大項(xiàng)，對(duì)其監(jiān)控必不可少；而管理費(fèi)用作為企業(yè)費(fèi)用的“雜物桶”，其總額直接體現(xiàn)醫(yī)院成本管理的成效。在測(cè)評(píng)醫(yī)院財(cái)務(wù)發(fā)展能力時(shí)，選用指標(biāo)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、收入增長(zhǎng)率和科室收入增長(zhǎng)率。

（2）內(nèi)部流程維度指標(biāo)體系構(gòu)建。內(nèi)部流程維度實(shí)質(zhì)上是對(duì)醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的各個(gè)流程效率和質(zhì)量的衡量。設(shè)立的關(guān)鍵成功因素（CSFs）包含提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和提升醫(yī)療服務(wù)效率兩方面。在對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)中，可以選取的指標(biāo)有一周確診率、病患治愈出院率和轉(zhuǎn)院率等指標(biāo)，這些指標(biāo)是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的直接體現(xiàn)，同時(shí)也是成本控制的驅(qū)動(dòng)因素，是醫(yī)院進(jìn)行成本管控的根源。在對(duì)醫(yī)療服務(wù)效率的評(píng)價(jià)中，可以選用的指標(biāo)包括門(mén)診每人平均就診時(shí)間、病床周轉(zhuǎn)率、患者平均住院天數(shù)和病床使用率。這四個(gè)指標(biāo)是最直接反映醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行周轉(zhuǎn)效率的指標(biāo)。

（3）發(fā)展維度指標(biāo)體系構(gòu)建。發(fā)展維度用來(lái)衡量醫(yī)院學(xué)習(xí)和進(jìn)步的能力。現(xiàn)階段油田醫(yī)院高精尖專(zhuān)業(yè)醫(yī)師缺乏，科室研發(fā)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同地區(qū)公立醫(yī)院，這樣導(dǎo)致的最終結(jié)果是醫(yī)院研發(fā)成本多半浪費(fèi)，沒(méi)有形成有效的投入產(chǎn)出比。因此，在發(fā)展維度設(shè)置的關(guān)鍵成功指標(biāo)（CSFs）是著重人才培養(yǎng)和提升學(xué)科科研研發(fā)能力兩方面。在人才培養(yǎng)方面，選用的指標(biāo)包括優(yōu)秀醫(yī)師年培訓(xùn)費(fèi)用、年申報(bào)科研項(xiàng)目數(shù)量、年高學(xué)歷優(yōu)秀醫(yī)師招聘率等指標(biāo)，用以衡量醫(yī)院人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)的能力。通過(guò)提高關(guān)鍵醫(yī)師的綜合素質(zhì)水平，從而促進(jìn)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素中人力的控制，最終達(dá)到成本管控的目的。在學(xué)科科研研發(fā)能力方面，選用的指標(biāo)包括年科研經(jīng)費(fèi)投入產(chǎn)出比、年學(xué)科論文發(fā)表數(shù)、年學(xué)科創(chuàng)新項(xiàng)目申報(bào)數(shù)等。這些指標(biāo)用以衡量醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展能力，從而促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)的提升，為醫(yī)院增收。

（4）客戶維度指標(biāo)體系構(gòu)建。客戶維度的測(cè)評(píng)是“以人為本”戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。對(duì)于醫(yī)院這個(gè)特殊群里來(lái)說(shuō)，它的客戶主要包括患者和內(nèi)部員工。因此，在客戶維度設(shè)置的關(guān)鍵成功因素（CSFs）主要包括患者效益和員工效益兩大方面。在衡量患者效益方面，患者滿意度是最重要最直接的指標(biāo)，但是考慮到該指標(biāo)在收集及評(píng)價(jià)時(shí)可操作性不高，因此將其具體內(nèi)化為患者增長(zhǎng)率、患者人均醫(yī)療費(fèi)用、非必須轉(zhuǎn)院患者轉(zhuǎn)院率和投訴率。這些指標(biāo)反映患者對(duì)醫(yī)院的治療水平、治療收費(fèi)和服務(wù)水平的滿意度，并具有較強(qiáng)的可操作性。在衡量員工效益方面，可以從員工對(duì)醫(yī)院各個(gè)方面的滿意程度來(lái)定量。具體的指標(biāo)包括因待遇及福利離職員工比例、員工對(duì)工作環(huán)境投訴率、員工參與醫(yī)院文化建設(shè)活動(dòng)率等。

（三）基于層次分析法將指標(biāo)體系分層并賦予權(quán)重針對(duì)上述四個(gè)維度指標(biāo)的建立，可以初步擬定油田醫(yī)院成本管控的平衡計(jì)分卡體系。為了更好地利用平衡計(jì)分卡對(duì)油田醫(yī)院的成本管理提供有效的信息，筆者向中石化10家附屬醫(yī)院及山東省10家公立醫(yī)院30位專(zhuān)家發(fā)出評(píng)分邀請(qǐng)，收到有效數(shù)據(jù)28份，利用這些評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)，通過(guò)層次分析法將上述指標(biāo)體系分層并計(jì)算權(quán)重，便于后期醫(yī)院績(jī)效評(píng)估及成本控制分析量化考核。具體的分層及各級(jí)權(quán)重見(jiàn)表2。

表2　油田醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系分層及其權(quán)重

（四）基于平衡計(jì)分卡體系對(duì)醫(yī)院實(shí)際工作指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)上述平衡計(jì)分卡體系建立后，為了使其更具有可操作性，油田醫(yī)院應(yīng)同時(shí)建立具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和差異分析制度。首先，油田醫(yī)院人力資源部門(mén)應(yīng)會(huì)同各個(gè)相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及員工共同建立各個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的任務(wù)標(biāo)桿，將醫(yī)院預(yù)算與平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合。其次，統(tǒng)計(jì)收集各個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)的實(shí)際值，并與任務(wù)標(biāo)桿值作對(duì)比，分析同一時(shí)期各個(gè)維度橫向成本管控狀況。同時(shí)，將上述已建立的權(quán)重作為權(quán)數(shù)考慮進(jìn)去，綜合評(píng)價(jià)全年成本管控狀況，實(shí)現(xiàn)不同時(shí)期醫(yī)院成本管控的縱向比較。最后，重點(diǎn)分析任務(wù)標(biāo)桿與實(shí)際值之間形成的業(yè)績(jī)?nèi)笨诨蛘邩I(yè)績(jī)盈余，分析其原因，落實(shí)到具體的部門(mén)和責(zé)任人，并針對(duì)原因提出合理的改進(jìn)措施并倡導(dǎo)宣傳有效的成本管理措施。

四、基于平衡計(jì)分卡的A油田醫(yī)院成本管控案例

A油田醫(yī)院是某市中石化下屬醫(yī)院，經(jīng)過(guò)幾十年的不懈努力，已發(fā)展成為一所醫(yī)療設(shè)備齊全，專(zhuān)科技術(shù)精湛，科研能力較強(qiáng)的三甲乙等綜合醫(yī)院。A醫(yī)院一直積極貫徹中石化的系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)化管理方針，取得了很好的成績(jī)。但是醫(yī)院每年虧損額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中石化設(shè)定的虧損額度，虧損將近5000萬(wàn)，據(jù)此可知其成本管理仍存在較大的問(wèn)題。筆者認(rèn)為其最大的問(wèn)題是成本控制過(guò)程中和過(guò)程后的管理失效。現(xiàn)將上述建立的平衡計(jì)分卡的成本管控體系模擬應(yīng)用于該油田醫(yī)院，據(jù)以分析相應(yīng)的問(wèn)題及成本管控突破口。受可參考數(shù)據(jù)的有限性，筆者僅以A油田醫(yī)院2013年的數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向分析，通過(guò)設(shè)定標(biāo)桿值與A油田醫(yī)院2013年實(shí)際指標(biāo)對(duì)比，找出差異點(diǎn)，并進(jìn)行分析探尋相應(yīng)的改進(jìn)措施。具體的數(shù)據(jù)見(jiàn)表3。

表3　A油田醫(yī)院2013平衡計(jì)分卡指標(biāo)反饋表

同時(shí)以各級(jí)權(quán)重作為權(quán)數(shù)，與對(duì)應(yīng)的差異率相乘得到的加權(quán)平均差異率是27.21%。由此可見(jiàn)，A油田醫(yī)院的成本管理差異是相對(duì)大的。通過(guò)分析上述數(shù)據(jù)可知，A油田醫(yī)院的成本管理失效主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

在財(cái)務(wù)方面，A油田醫(yī)院的收入低于標(biāo)桿值，藥品收入?yún)s遠(yuǎn)大于標(biāo)定值，而最具潛力的手術(shù)費(fèi)收入也未達(dá)標(biāo)；同時(shí)醫(yī)院的成本各項(xiàng)指標(biāo)卻均超過(guò)設(shè)定值。據(jù)此可知，A油田醫(yī)院的收入質(zhì)量急需改善，重點(diǎn)提升手術(shù)費(fèi)收入占比，降低藥品收入占比；成本的控制要從降低藥品占比和管理費(fèi)用入手。而關(guān)于醫(yī)院的發(fā)展能力主要受其他兩項(xiàng)的影響，因此管控的重點(diǎn)仍然是提高收入質(zhì)量，降低財(cái)務(wù)成本兩方面。

在內(nèi)部流程方面，A油田醫(yī)院的各個(gè)指標(biāo)雖然均未達(dá)到理想狀態(tài)，但是差異值較小，代表A油田醫(yī)院的內(nèi)部流程是相對(duì)合理且有效的。但是一周確診率應(yīng)當(dāng)引起管理層的關(guān)注。確診率是醫(yī)院服務(wù)的開(kāi)端，它的好壞直接影響醫(yī)院后期的收入和成本，A油田醫(yī)院的確證率差異達(dá)11.02個(gè)百分點(diǎn)，門(mén)診部及分流部應(yīng)積極找尋原因，做出反應(yīng)。

在學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，A油田醫(yī)院的最大問(wèn)題在于科研的投出產(chǎn)出比低。A油田醫(yī)院的科研投入超過(guò)標(biāo)桿值，但是對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出量及產(chǎn)出額卻低于標(biāo)桿值。這樣，醫(yī)院的研發(fā)支出資本化比重下降而費(fèi)用化增多，從而導(dǎo)致了企業(yè)期間費(fèi)用的增多。因此，嚴(yán)格控制投入資本的可行性、產(chǎn)出概率等是降低研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)的重要舉措。

在客戶方面，A油田醫(yī)院的表現(xiàn)是相對(duì)好的。相對(duì)A油田醫(yī)院的員工管理，患者管理是相對(duì)較差的。其中，非必要轉(zhuǎn)院患者的轉(zhuǎn)院率高于標(biāo)桿值，致使醫(yī)院收入的減少；投訴率高于標(biāo)桿值，致使醫(yī)院成本增加。因此，A油田醫(yī)院應(yīng)重點(diǎn)深入了解患者需求，提高服務(wù)質(zhì)量以留住客源并節(jié)約成本。

［1］趙存現(xiàn)、陳燕凌：《新醫(yī)改形勢(shì)下醫(yī)院成本管控探討》，《解放軍衛(wèi)生經(jīng)理》2009年第1期。

［2］梁巖：《平衡計(jì)分卡及其在事業(yè)單位的應(yīng)用》，《管理科學(xué)研究》2010年第2期。

（編輯成方）