國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控探究

河北交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院　劉金山

國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控探究

河北交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院劉金山

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深化和世界經(jīng)濟(jì)一體化大潮的推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)日益明顯。激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)要求國(guó)有集團(tuán)公司建立新型的財(cái)務(wù)管理體制，增強(qiáng)資金運(yùn)營(yíng)效率，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。如何進(jìn)行有效資金管理，及時(shí)準(zhǔn)確反映企業(yè)現(xiàn)金流，使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)效益最大化，是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司不可回避的重大課題。本文圍繞國(guó)有建筑施工企業(yè)L集團(tuán)公司案例，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，分析國(guó)資金集中管理中存在的問(wèn)題，并提出應(yīng)對(duì)方案，以期為其他企業(yè)提供一定參考。

建筑施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)集中管控

一、引言

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，大型國(guó)有企業(yè)涉足不同經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，國(guó)有建筑施工企業(yè)更是緊抓良機(jī)，不斷大規(guī)模擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，管理層次也逐漸增多，各類風(fēng)險(xiǎn)也漸漏端倪。由于國(guó)有建筑施工企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)特性、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及在經(jīng)營(yíng)、管理和資金運(yùn)動(dòng)方面的特性，現(xiàn)有國(guó)有施工企業(yè)資金緊張的根本原因在于建筑施工市場(chǎng)規(guī)模的跨區(qū)域性、非規(guī)范操作、集團(tuán)分權(quán)過(guò)度以及項(xiàng)目部的缺陷性管理，如何進(jìn)行有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，使施工企業(yè)既避免出現(xiàn)過(guò)度集權(quán)導(dǎo)致喪失活力，又防止因?yàn)檫^(guò)度分權(quán)造成企業(yè)損失，增強(qiáng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提供及時(shí)決策方案，是本文研究的核心。

二、案例分析

L集團(tuán)作為建筑行業(yè)的“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住保?951年成立以來(lái)，就一度創(chuàng)造輝煌，其業(yè)績(jī)涵蓋鐵路、橋梁等多方面。在改革開(kāi)放的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)下，L集團(tuán)憑借敏銳的觸覺(jué)，率先進(jìn)軍到全國(guó)市場(chǎng)，并成功開(kāi)拓市政建設(shè)、機(jī)場(chǎng)設(shè)施等多領(lǐng)域市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的持續(xù)高速發(fā)展，成為中國(guó)建筑行業(yè)的領(lǐng)軍羊。我國(guó)加入WTO以后，L集團(tuán)面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化的新挑戰(zhàn)。目前，集團(tuán)在北京、上海、深圳、香港等各地區(qū)均有下屬子公司，L集團(tuán)也將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到海外，抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)，給了公司一個(gè)新的上升平臺(tái)。但在迎合市場(chǎng)的同時(shí)，L集團(tuán)自身也存在很多問(wèn)題：首先是組織結(jié)構(gòu)，L集團(tuán)傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)組織形式與現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制存在差異，集團(tuán)與下屬子公司機(jī)構(gòu)設(shè)置繁復(fù)，各職責(zé)分工模糊，管理權(quán)限不明確，并且舊的組織結(jié)構(gòu)也與新型發(fā)展戰(zhàn)略相違背。其次是管理制度，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體系不夠完善，并且眾多分支都各自為營(yíng)，集團(tuán)對(duì)子公司和下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)也就缺乏控制力。再者企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，由于經(jīng)營(yíng)的地域跨度大，在許多人、材料、機(jī)上都存在不同程度的缺口，使資金利用率大大降低，在管理上也存在地域跨度，致使各項(xiàng)信息溝通不到位，影響公司的總體發(fā)展。

由此可見(jiàn)，目前L集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈、行業(yè)要求越來(lái)越高的市場(chǎng)前景下，有必要在對(duì)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃的同時(shí)，狠抓組織結(jié)構(gòu)、機(jī)制建設(shè)、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，提高企業(yè)管理水平，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建

（1）L集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇。在建筑領(lǐng)域，集團(tuán)的成長(zhǎng)離不開(kāi)各分支企業(yè)在各地區(qū)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，以尋求不同地域的特色產(chǎn)業(yè)，所以一部分的權(quán)利下發(fā)，有利于集團(tuán)更好的發(fā)展。而L集團(tuán)在新領(lǐng)域上的研發(fā)則存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，在對(duì)市場(chǎng)的總體把握和目標(biāo)確認(rèn)，則需要一定的集權(quán)控制。L集團(tuán)應(yīng)選擇側(cè)重于集權(quán)的折中財(cái)務(wù)管控模式，如表1。

（2）L集團(tuán)的現(xiàn)狀。一是外部環(huán)境——機(jī)會(huì)與威脅。在全球金融危機(jī)影響下，世界各國(guó)政府開(kāi)始大量興建市政實(shí)施，自2009年開(kāi)始，全球基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)呈現(xiàn)一片繁華景象，2012年的全球建筑總產(chǎn)值高達(dá)6萬(wàn)多億美元，而我國(guó)在海外建筑市場(chǎng)也分得922億美元的產(chǎn)值。由此可見(jiàn)，中國(guó)在海外市場(chǎng)上有相當(dāng)大的發(fā)展空間，這對(duì)我國(guó)有大型建筑行業(yè)無(wú)疑是一份機(jī)遇。二是國(guó)內(nèi)形勢(shì)分析。中國(guó)十二五規(guī)劃中，明確提出加大鐵路建設(shè)和國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并實(shí)施寬松的貨幣政策和積極的財(cái)政政策，為應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)，政府也采取了一定的政策扶持，在擴(kuò)大內(nèi)需的拉動(dòng)下，中國(guó)建筑行業(yè)也呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。如表2。三是L集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀。L集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控模式存在一定的問(wèn)題，一個(gè)長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)一旦形成了自己固有的企業(yè)文化，便難以有創(chuàng)新和突破，這在企業(yè)的多元化發(fā)展中有一定的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)的多個(gè)利益主體沒(méi)有形成制衡，也缺乏相關(guān)的激勵(lì)和約束機(jī)制，而財(cái)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖1）在表面看來(lái)具有監(jiān)督、控制作用，但在實(shí)際管理中還存在許多的漏洞，各級(jí)資金分散，監(jiān)管困難，資金的利用率低。

表1　L集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式

表2　中國(guó)2008～2011年建筑行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比較

由圖1可知，集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃起到一個(gè)總指揮的作用，并且具有監(jiān)督、審查下屬企業(yè)的職責(zé)。但在具體實(shí)施過(guò)程中，如何做到管理與控制相結(jié)合，母公司在集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展中能起到一個(gè)良好的導(dǎo)向作用，這也是本文探討的重點(diǎn)。

圖1　L集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖

（二）L集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的改進(jìn)

（1）資金集中管理體系。由于L集團(tuán)子公司地域分散，各自形成獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，不僅加大了資金的使用成本，也降低了資金的使用率，且集團(tuán)公司很難對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。實(shí)行資金集中管理，以結(jié)算中心為平臺(tái)，實(shí)行收支兩條線管理，由總公司統(tǒng)籌安排資金的使用，確保了資金的安全高效，也使資金的周轉(zhuǎn)得到了有效的監(jiān)控。

（2）全面預(yù)算管理。L集團(tuán)在發(fā)展中的欲望膨脹與盲目擴(kuò)張，使得企業(yè)面臨巨大的融資壓力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為避免在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)實(shí)行全面預(yù)算管理，由總公司統(tǒng)籌計(jì)算年度預(yù)算，每年年末對(duì)本年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，然后編排下年的預(yù)算，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，對(duì)專項(xiàng)資金進(jìn)行專項(xiàng)管理，并實(shí)時(shí)分析調(diào)整偏差，對(duì)專項(xiàng)資金的利用實(shí)行考核獎(jiǎng)勵(lì)制度。

（3）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理。L集團(tuán)在制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理的指標(biāo)上，需結(jié)合建筑行業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，將管控重點(diǎn)放在收入凈利率、資產(chǎn)負(fù)債率，以及存貨、應(yīng)收款項(xiàng)及固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率上。具體見(jiàn)表3。

表3　L集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理指標(biāo)體系

參照該風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算管理指標(biāo)體系，建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，定期做好職工培訓(xùn)工作。在管理上，明確各個(gè)崗位的職責(zé)分工，加強(qiáng)各崗位之間的監(jiān)督力度，每年進(jìn)行一次全面的內(nèi)部審計(jì)工作，在平時(shí)不定期的對(duì)下屬企業(yè)及部門(mén)進(jìn)行審計(jì)抽查。

（4）考核評(píng)級(jí)體系。一項(xiàng)制度的建立健全不僅歸結(jié)于文字上的完整，更重要的是在執(zhí)行上的到位。企業(yè)應(yīng)建立財(cái)會(huì)系統(tǒng)考核評(píng)級(jí)體系，例如推行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算責(zé)任制，對(duì)工作執(zhí)行力度、管控成效、專項(xiàng)工作完成進(jìn)度等各方面進(jìn)行考核，并對(duì)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲。這樣在鼓舞員工士氣的同時(shí)，還能發(fā)現(xiàn)公司體制上的不足，并進(jìn)行及時(shí)的修正補(bǔ)充。

［1］羅愛(ài)華：《建筑施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控探析》，《財(cái)經(jīng)界》2010年第5期。

［2］齊國(guó)輝：《加強(qiáng)施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控》，《合作經(jīng)濟(jì)與科技》2012年第20期。

（編輯 杜昌）