基于平衡計分卡的婦幼保健院績效評價

【摘要】隨著經營環境的變化以及人民生活水平的提高，對婦幼保健院的服務水平提出了更高的要求。因此，本文在分析了我國婦幼保健院經營環境以及現行評價體系存在的問題的基礎上，提出了關于婦幼保健院績效評價的新方法。

【關鍵詞】平衡計分卡 婦幼保健院 績效評價

婦幼保健院是我國衛生事業的重要組成部分，主要以婦女、兒童為服務的對象。婦幼保健院集預防、保健、康復等多項功能于一身，擁有不同與其他公立醫院的獨特的性質和職能。進入21世紀以來我國社會高速發展，人民生活水平日益提高，對衛生醫療水平提出了更高的要求。隨著衛生體制和環境發生變化，婦幼保健院依賴的原有經營方式受到挑戰。以下對婦幼保健院的經營環境進行簡要的SWOT分析，并對如何改進其經營績效提出相關建議。

一、婦幼保健院的經營環境分析——SWOT分析

（一）經營優勢分析

無論是從國際還是國家層面，婦幼保健院作為專業的醫療保健機構，面臨的政治法律環境對其都是有利的。此外，在經營好本院的醫療業務的同時，婦幼保健院還承擔指導區域婦幼保健業務的職能，在履行指導職能的同時可以起到宣傳自身的品牌，提升自身的知名度的作用，這是其他醫療保健機構所不具備的優勢。此外，婦幼保健院還擁有醫療報銷政策，可以為保健院吸引更多的服務對象。

（二）經營劣勢分析

首先，由于婦幼保健院屬于保健機構，在處理相關婦幼疾病時，人才和設備水平與其他綜合醫療結構有一定的差距，在很大程度上限制了顧客來院接受服務。

其次，工作人員競爭意識淡薄，提供的服務不能滿足廣大婦女和兒童的要求，造成了服務對象的流失。

（三）經營機會分析

自從“SRAS”事件發生后，婦幼保健工作作為公共衛生事業的重要組成部分受到各級政府的重視，為婦幼保健院帶來了機遇。政府對公共衛生事業空前關注，給予了婦幼保健院政策上的扶持和資金上的傾斜，很大程度上推動了婦幼保健院的發展。隨著經濟社會的發展，人均可支配收入明顯增加，富裕后的人們比以往任何時候都更加關注自身的健康，婦幼保健院提供的各項衛生保健服務正好迎合了人們的上述需求，也是給保健院的發展帶來的另一新機遇。

（四）經營威脅分析

（1）近年來，民營醫療保健機構迅速發展，以較為先進的設備和完善的服務水平獲得廣大人民群眾的青睞，加之外資醫療保健機構的加入，使得醫療保健機構服務資源之間的競爭白熱化，構成婦幼保健院發展的嚴重威脅。

（2）國有三級醫療保健服務機構不僅擁有資源的優勢，而且很注重服務質量的提升，與保健院具有相同、相近功能的醫療保健機構，成為了保健院發展的強力競爭對手。

（3）近年來，客戶對服務的需求越來越多，這給婦幼保健院帶來機遇的同時也帶來了威脅，由于顧客對服務的標準越來越高，一旦保健院的服務能力和服務水準不能相適應的快速提升，將面臨巨大的生存壓力。

二、婦幼保健院績效評估現狀

（一）績效工資占比不合理

目前大多數婦幼保健院職工工資以檔案工資和崗位工資為主，職工能憑借業績能提升的工資幅度小。檔案工資、崗位工資是由人事局規定，不能輕易改變，相對而言績效獎金更能激發員工的積極性。調整醫院的分配方案，實際上是調整績效獎金的分配方案。

（二）考核指標存在局限性

領導將考核重點大多放在經濟指標上，考核指標也沒有與婦幼保健院的發展戰略相結合。很多婦幼保健院目前僅僅追求短期財務收益，忽略服務質量的提升，不注重科室的長遠發展，比如科研成果、教育培訓等指標的考核。

（三）缺乏必要的反饋機制

考核通常是由醫院管理者直接指定具體的任務和目標，職工缺乏有效的反饋機制。這樣的任務和目標將導致考核體系無法根據實際情況得以改進和完善，與實際情況脫節，影響職工工作的積極性，不利于管理效率的提高。

三、婦幼保健院績效評價的改善措施——引入平衡計分卡

（一）平衡計分卡的作用

平衡計分卡是基于財務、客戶、內部運營、學習和成長四個角度，能夠把組織的戰略落實為可操作的指標和目標值的績效管理體系。將平衡計分卡作為婦幼保健院績效評估的新方法，可以實現長期目標與短期目標、管理業績和經營業績、財務方法和非財務方法等多個方面之間的平衡，綜合地反映保健院的經營和管理狀況，有利于組織的長期發展，讓婦幼保健院的業績評價趨于完善。平衡計分卡的引入能夠克服現有普通評價方法滯后、偏重短期利益等諸多缺點，給婦幼保健院績效評價帶來煥然一新的局面。

（二）實施平衡計分卡的關鍵點

1.管理層的重視。平衡計分卡是一個評價績效的工具，而決定執行的還是醫院的管理層。只有高層重視新的績效評價方法，才能在全院范圍內強有力的推行平衡記分卡，才能將各個部門的協調工作做好。在婦幼保健院推行平衡計分卡，應在醫院的高層管理層中對醫院的遠景及戰略達成共，并成立專門的平衡計分卡小組向員工進行解釋和溝通，保證實施的質量。

2.結合戰略確定考核指標。平衡計分卡理論的核心是組織的戰略，在婦幼保健院進行推行的前提是醫院需要有明確的組織戰略，只有這樣平衡計分卡才可以指導職工的行動，讓全體職工上下一心。實施平衡計分卡時若沒有明確的組織戰略，它將與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相去甚遠，成為一個關鍵績效指標或利益相關者系統。

3.考核指標的量化。財務指標選擇與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要管理層依據醫院的戰略、內外部環境等加以抉擇。值得注意的是，有些指標很難收集，需要保健院在不斷探索中加以總結；有些指標的量化較為困難，需要在收集大量信息的基礎上充分加工，這就對企業信息管理系統提出了很高的要求。

（三）實施平衡計分卡的相關措施

1.完善信息管理系統。婦幼保健院應該建立信息管理系統，有效管理醫院信息資源。圍繞戰略、經營、管理等方面進行信息的加工和處理，為醫院的績效評估提供所需的信息。并且不斷地收集最新的信息，提高信息的系統性和時效性，改善信息質量，創造條件以實現信息管理的計算機化。

2.實行動態的考核指標。平衡計分卡并非是每月均衡地設定四項指標，更不是每項指標都是均衡的。四項指標的設定應該隨著戰略的變化而改變，并且依據各個部門責任的不同設定權重。許多預想指標是不能一步到位的，需要逐年及時改進考核指標，做到動態的管理。

3.建立高效反饋機制。考核指標確定之后并不是一成不變的，一旦內外部環境、宏觀政策發生改變，就可能出現考核指標與實際脫節的情況產生。婦幼保健院必須建立高效的反饋機制，由平衡記分卡評估小組復制定期檢查、各科室主任定期匯報運行情況，根據平衡計分卡實施過程中反映出來的問題不斷地調整考核指標。

參考文獻

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作者簡介：文秋漪（1993-），女，漢族，云南保山人，就讀于云南大學，研究方向：會計。