關于國有商業銀行人才隊伍建設的思考

宋小平

【摘要】本文以中國建設銀行南京城南支行為例，探析我國國有商業銀行人才困境的深層次原因，并從加強青年員工的引導和培養及加強崗位交流，充分發揮人事激勵機制和薪酬激勵機制等方面提出我國國有商業銀行突破人才困境的多種路徑，以期對國有商業銀行的人力資源管理實踐有所借鑒。

【關鍵詞】國有商業銀行 人才困境 建議

人才是現代企業的核心資源，也是制約國有商業銀行發展的重要因素。隨著我國金融業競爭的日趨激烈。我國國有商業銀行人才大量流失，人才困境凸顯。本文以中國建設銀行南京城南支行為例，簡要分析了當前支行干部隊伍建設面臨的現狀，探尋銀行人才困境背后的原因，并從激勵機制建設及青年人才培養計劃等方面提出加強青年人才培養的多種路徑，以期對我行的人力資源管理和干部隊伍建設實踐有所借鑒。

一、城南支行人員結構現狀分析

城南支行員工共計264人，退休老干部25人。在年齡結構上，35歲以下占全行的多數148人，占比56%；36～45歲64人，占比24%；46～50歲29人，占比11%，50歲以上23人，占比9%，年齡結構呈現兩極分化趨勢。從學歷結構來看，研究生學歷24人，占比9%，大學本科學歷139人，占比53%，大專及以下學歷99人，占比38%。從職稱（專業技術資格）來看，具備高級職稱的（高級經濟師）3人，占比1%，具備中級職稱的（經濟師和會計師）50人，占比19%，具備初級職稱的（助理經濟師和助理會計師）72人，占比27%，總體來看，具有職稱的人員占比不到50%。

作為支行人才隊伍建設的后備力量，35歲（含）以下的青年員工148人，占全行人數過半，其中八職等0人，九職等4人，十職等7人，九、十職等占比7%，十一職等及以下137人，占比93%，員工職等普遍較低，一方面由于入行時間相對較短，另一方面由于用工性質的差異。從用工性質來看，中長期勞動合同員工46人，占比31%，定向招聘員工102人，占比69%。從學歷結構來看，雙學士及研究生學歷23人，本科學歷101人，大學專科學歷24人，總體學歷層次較高，綜合素質較好。從工作崗位來看，擔任行領導職務（楊萍）1人，擔任部門副經理職務1人，擔任網點負責人11人，從事對公客戶經理崗位11人，從事對私客戶經理崗位13人，從事個人貸款客戶經理崗位2人，在科室機關從事后臺管理工作6人，在一線從事柜面工作103人。可以看出，支行當前對于35歲（含）以下的青年員工的使用還有提升的空間，目前只有45名青年員工在相對核心工作崗位上，絕大部分青年員工仍然在一線從事基本的柜面工作。

再來分析一下支行中層領導干部人員年齡結構，目前支行中層管理干部（含科室負責人、網點負責人和委派營業主管）共計36人，占全行員工13.7%。配備結構如下：科室機關配備部門負責人9人，支行營業部、梅山支行和雨花支行配備負責人（正職和副職）2人，委派營業主管1人，應天路支行、海福巷分理處和雨花開發區支行分別配備負責人1人、委派營業主管1人，其他網點分別配備負責人1人。36名中層管理干部中，35歲（含）以下員工16人，占比45%，從事核心管理崗位（科室負責人和綜合型網點負責人及委派營業主管）的青年員工（35歲及以下）只有7人。

經過分析可以看出，我行35歲以下的青年員工占比較高，有148人，目前絕大部分在一線網點從事柜面工作（103人），基本為定向招聘性質用工，走上管理崗位的機會相對較小，后備人才儲備不足。青年員工是支行未來發展的中堅力量，是業務發展的生力軍，如何培養和用好這些青年員工是當下我們隊伍建設必須面臨的問題。

城南支行新的領導班子成立以來，高度重視青年人才培養工作，多次召開青年員工及研究生代表座談會，也提拔了一些年輕干部，但是基本都是從公司業務客戶經理崗位出身，具有多年工作經驗，選拔要求相對單一，員工晉升通道相對較狹窄。就城南支行來說，近兩年新提拔了2名網點負責人，均是以前從事對公客戶經理工作崗位。

近年來，城南支行業務發展相對較為緩慢，員工收入在城區支行排位相對靠后，人才流失特別是年青人員流失現象較為突出。經統計，近三年流失人員含被上級行選調人員約44人，其中主動辭職約21人，被上級行選調約23人，絕大部分年齡均在35歲以下，主動辭職人員大多為入行時間不久，在一線網點從事柜面工作的員工，他們大多為本科以上學歷，職等較低，收入提升的空間較小，對未來發展不免流露出悲觀情緒。

二、支行后備人才培養存在的問題

目前我行在后備人才培養方面還存在一些薄弱環節，支行常常陷入人才使用與人才培養兩難境地。

（一）業務轉型發展與人才供給之間矛盾顯現

城南支行自新的領導班子成立以來，全行員工的精神面貌煥然一新，公司業務發展有了新的起色，員工凝聚力不斷在增強，業務發展不斷向好，根據營業部轉型發展的要求，支行轄下17個網點將進一步轉變功能，提升市場競爭力，尤其是11個單點所，需要進一步完善結算功能，開放對公業務，增加公司業務信息觸角。由于網點升格、業務量增長、新業務開發、旗艦網點建設等原因，對人才的需求在短時間內劇增，而一個新員工從進入銀行開始，到能夠掌握業務知識進行熟練操作，需要2～3年左右時間，而要成為能夠獨當一面的管理型、復合型人才，至少需要5～6年時間，目前支行后備人才力量不足，新的人才還不能完全接替上來，年輕的干部還沒有培養出來，出現后備人才青黃不接現象。

（二）高素質綜合型人才相對缺乏

城南支行員工數量雖然不少，但適合支行創新發展、實現轉型升級的高素質、綜合型人才相對不足，尤其是既具備扎實的金融理論知識、又熟悉了解銀行業務、還懂經營、會管理的綜合型人才更是少之又少。一方面是支行對員工的培訓還不夠，另一方面是員工輪崗交流不夠，尤其是跨條線輪崗交流不多，造成員工工作經歷和業務技能相對單一，員工崗位閱歷不深，無法全面系統地了解和掌握銀行業務，對銀行經營和管理缺乏全局認知，管理經驗缺乏。此外，隨著同業競爭的日趨激烈，具有較強市場營銷意識和客戶拓展能力的客戶經理隊伍也很欠缺。

（三）員工總體結構不合理

一是年齡結構不合理。當前支行員工年齡結構出現斷層，老干部年齡逐漸偏大，中層干部后備人才嚴重不足，年輕干部短時間難以支撐發展大局。二是知識結構不合理。新員工的業務能力在很大程度上依賴于老員工的傳、幫、帶，傳統業務掌握方式單一，員工綜合能力有待提升。三是客戶經理隊伍人員配備不足，尤其是網點客戶經理配備不到位，網點營銷力量不夠。

三、關于加強人才隊伍建設的幾點建議

當前，面對著轉型以后的發展機遇，要實現改革和發展的協調統一，實現自身業務的持續、快速和跨越式發展，就必須大力實施人才強行戰略，加快培養造就一支適應銀行工作、熱愛銀行事業、擁有城南支行特色的人才隊伍。

（一）加強青年員工的引導和培養

管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而青年可塑性極高，善于接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣。把支行的發展規劃和青年的培養計劃聯系起來，以營業部主導的青年人才培養計劃為契機，幫助青年樹立恰當目標，參與目標的制定，鼓勵他們創新工作思路，更新工作方式，提高工作能力。鼓勵青年員工積極參加培訓學習，并在時間上、經費上、政策上予以扶持。通過各種渠道激勵青年員工多學習、多承擔、多努力，并對表現良好的員工在獎金以及其他方面給予合理的差別化待遇。

（二）運用好人事激勵和薪酬激勵兩大杠桿，構建人才梯次化隊伍

一是建立健全考核機制。實行優勝劣汰、競聘上崗、分流清退，制定科學的績效考核評估體系。真正體現“能者上、庸者下、優勝劣汰”的人才機制。積極推廣中層干部競聘上崗制，在制定嚴格的考核辦法的基礎上，按年度對其工作業績進行全面考核，合格者繼續聘任，不合格者解聘。打破“領導干部終身制”，實行“干部能上能下、員工能進能出、末位淘汰”制度，真正建立起干部能上能下的用人機制。增強人才競爭的活力。二是建立健全薪酬分配機制。建立健全以績效為核心兼顧效率和公平的工資調控體系及分配機制，提高員工對支行的認知度和歸屬感，最大限度激發全員工作活力和工作熱情。根據各崗位勞動強度、責任大小、貢獻大小的不同，確定獎金績效分配，真正體現“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，業績大小不一樣”的薪酬分配制度。

（三）重視員工的“職業生涯規劃機制”

梳理全行員工的工作情況，逐步建立后備人才庫，對重點發展和培養對象實行合理的“職業生涯規劃機制”，協助他們設計、確定目標長遠、切實可行的個人生涯計劃，將個體的發展充分融入到組織的發展之中，努力使人才的職業成長與組織的發展目標及其實現過程并軌對接、協調一致、有機統一，形成后備人才與組織間的價值和利益共同體。對于后備人才要建立起相應的人才檔案，進行專門的跟蹤管理。

（四）加強員工培訓，創新培訓機制，使培訓更具激勵作用

同時在員工輪崗方面，多增加員工跨條線崗位交流的機會，提升員工綜合業務技能，培養既懂個人業務又懂會計結算還懂公司業務的綜合型人才。

參考文獻

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