煤礦精細化管理存在的問題與解決途徑

李開學 駱大勇 曾天地 王智力

摘要：精細化管理是現代企業管理體系中一種重要的管理模式，是煤礦企業實施轉型升級、結構調整和提高經濟效益的重要手段，因其具有先進性、實用性、可操作性等特點，正在被越來越多的企業所采用。經現場調研，企業在實施精細化管理過程中，存在一些難點問題，急需解決。

關鍵詞：煤礦企業；精細化管理；問題與解決

1引言

隨著我國國民經濟增長速度的持續放緩，煤炭工業面臨的形勢更為嚴峻，突出表現為產能過剩、煤炭價格不斷下滑、煤炭企業虧損面持續擴大、企業競爭更為殘酷，企業生存環境更為艱難，專家分析行業的現狀還會持續相當長的時間。改變需要行業相關政策的強力支持和企業加快自身轉變，企業加強“四化建設”，管理由粗放型管理模式向精細化管理的模式的轉變，但在實施過程中，存在制度實施難、過程控制不細等難點問題，沒有充分發揮精細化管理的優越性，急需解決。

2存在的主要問題

2.1重表面輕內在

一些煤炭企業在實施精細化管理過程中，片面追求表面企業文化建設，沒有依托制度建設、崗位責任制落實和對全員、全過程的精細管理來約束職工的行為。其次，開展精細化管理過程中，搜集的基礎數據不完整，制定的標準不詳細和管理制度很難實施，導致工作不主動、走形式、敷衍了事等消極態度大量存在。

2.2重制度輕培訓

煤炭企業根據管理需要，制定了如安全質量標準，生產技術標準、崗位職責、設備檢修檢查標準、成本核算制度等標準、制度。但因培訓、學習、貫徹不到位，管理人員沒有掌握精細化的內函、實質與實施細則，對工作不善于總結，找不出問題所在，不能將“做所定的、記所做的”形成一種工作習慣；職工認為標準是檢查和驗收人員的，制度是管理人員的，自己只要完成當班的工作任務就行了，導致精細化管理沒有真正實施。

2.3重報表輕執行考核

企業在實施精細化管理中，不按制度和標準要求嚴格過程控制與考核，如設備臺帳與實際不符、檢修記錄未及時上帳、財務報表虛假等，致使報表真實性差、考核程序不規范、過程控制不得力，職工不按工作標準完成任務，考核不細，執行力差。

3解決途徑與方法

精細化管理是一種有效的現代管理模式，更是一種理念與意識的表現。精細化管理貫是把各項工作量化標準穿于煤礦的各個生產環節中，需要全員參與，提高全員實施精細化管理的積極性、主動性和自覺性；以量化的數據為基礎，提出問題，分析判斷、解決問題，把定性的與無形的管理變成定量的與有形的管理，實現由人治向法制管理、由粗放向精細化管理、由經驗管理向科學規范管理三大轉變。

3.1分層管理，精細運作

企業管理層次分為決策層、執行層、操作層。要推行精細化管理，首先要在企業管理的決策層統一思想，制定企業發展戰略、思路：執行層制定相應的配套政策、制度、標準及考核：操作層則是根據既定的方針、政策、標準、制度等運作實施，將實施過程中存在的問題及時反映到執行層，供執行層不斷地完善和修改，使管理更加完善和符合現場實際。此外，精細化管理的實質在于“細”，成功在于精密細致，實施要從小事做起，嚴格按制度管理，嚴格按標準行事，工作精益求精，管理細化量化。

3.2完善標準制度，構建合理體系

煤炭企業精細化管理的本質是對各個工作流程進行控制和考核。進一步制定和完善崗位責任制、作業標準、安全質量標準等，實現量化考核，把各崗位、工種、工序、設備的工作標準與安全質量標準以及現場的實際生產情況相結合.最終做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準，構建合理的精細化管理體系。

3.3落到責任，強化執行

實行精細化管理要對基礎管理進行長期的細化。根源于管理創新之中，融于生產經營之中。在實踐中要針對新情況、新要求不斷完善，補充各項管理工作制度和工作標準，形成一種具有有效的管理方式和運行機制。要以人為本，實現“人人都管事，事事有人管”執行意識：通過培訓使每個職工都明白本崗位的考核標準和考核辦法，使職工“上標準崗位、干標準活”成為自覺行動：對企業生產過程中的各個環節進行責任落實，實現“事事成功”的目標；強化考核，狠抓各項工作標準、工作任務的考核、落實和現場監督檢查，及時總結分析在推行精細化管理方面所取得的成效與問題，實事求是地實施考核，兌現獎罰，按章辦事，持久以恒，確保精細化管理能夠縱深發展。

總之，精細化管理的目標是節能降耗、降低生產成本、使企業效益最大化，根本在標準制度建設，關鍵在精細精準，成敗在考核分析。