戰略管理視角下民辦高校教師隊伍建設中的長效機制構建思路與路徑探析

劉江燕

摘 要：黨的十八大報告指出，“大力促進教育公平，合理配置教育資源，加強教師隊伍建設”。我國民辦高校經歷近二十年的發展，已占到高等教育的三分之一，在高等教育中扮演了舉足輕重的角色。但是，民辦高校師資隊伍的穩定性很差，教師流失嚴重，教師的生均比例不合要求，又一直是發展中面臨的突出問題。特別是近年來，隨著部分獨立學院成功轉設為民辦普通高校，在新時代“做大、做精、做強”的新要求下，如何解決教師隊伍建設穩定性和流失嚴重等問題，已成為民辦高校能否成功“轉設”并可持續發展的關鍵。因此，本文將從戰略管理這一視角，探析民辦高校教師隊伍穩定建設長效機制的構建思路和路徑。

關鍵詞：戰略管理；民辦高校；教師隊伍建設；長效機制；構建思路

中圖分類號：G645 文獻標識碼：A 文章編號：1674-120X（2016）20-0089-03

民辦高校的師資隊伍對于民辦高校的長遠發展非常重要，尤其是在如今社會改革不斷深入、網絡時代不斷發展的背景下。因此，建立起有效的長效機制從而帶動高校教師的積極性和主動性，穩定教師隊伍對于民辦高校之間的競爭就顯得尤為重要。長效機制能夠將民辦高校與教師利益有效連接起來，從而實現教師行為與學校組織的掛鉤。民辦高校與教師之間的長效機制，也有助于雙方在職責以及義務方面的穩定，從而帶來“雙贏”局面。反過來講，長效機制的違背將會破壞高校與教師之間的信任和共識，從而影響教師在積極性和主動性等方面的發揮，進而導致組織激勵效能下降。所以，在新型經濟條件下，從戰略管理的視角構建長效機制對于民辦高校實現可持續發展來講顯得非常迫切。

一、戰略管理和長效機制的定義和內涵

1.戰略管理定義及內涵

戰略管理（Strategic management）是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術；戰略管理是一個過程，包含制訂、實施和控制三個環節。制訂戰略指研究分析與組織相關的內外環境基礎上，選擇其發展目標，實施途徑和擬采用的方法。實施環節指采用有效途徑，達成組織目標。控制是指實施過程中，根據實施情況，及時反饋，調整途徑、進程等。目前高等教育領域運用較少，主要集中在其第一階段——戰略規劃，大多運用在企業及公共管理領域。

2.長效機制定義及內涵

長效機制是指能長期保證制度正常運行并發揮預期功能的制度體系。長效機制不是一勞永逸、一成不變的，它必須隨著時間、條件的變化而不斷豐富、發展和完善。民辦高校教師隊伍穩定長效機制包含了廣泛的組織機制、完善的培訓機制、有力的保障機制和科學的評價機制。

由于民辦高校注重了學校硬件建設的投入，忽略了軟件建設。同時由于主管部門監管缺乏、民辦高校內部機制缺失和投資方對承擔教學任務的教師重視不夠等，導致民辦高校師資隊伍的穩定性很差，教師流失嚴重，教師的生均比例不合要求等。戰略管理的思想在教師隊伍建設中的價值是肯定的，因此以戰略管理的視角，通過“長效機制”思路框架、內容路徑選擇的設計構建，為民辦高校教師隊伍穩定建設、健康發展提供理論與實踐的指導，從而實現“以事業留人、以感情留人、以待遇留人”這一目標，讓民辦高校教師“不敢走、不能走和不想走”。

二、民辦高校教師隊伍穩定長效機制的構建思路

1.總體思路

以戰略管理思想為指導，針對民辦高校教師隊伍這一特殊群體穩定性現狀及機制建設問題，提出長效機制構建的思路框架，探索其實現的路徑，并將外部支持和內部建設結合起來，促進民辦高校真正實現“以事業留人、以感情留人、以待遇留人”。

2.具體思路

一是從民辦高校教師這一群體“特殊性”“社會性”，以及社會責任與社會貢獻同等性，研究他們的具體需求及教師隊伍建設中存在的突出問題與不足；通過問卷調查和訪談，對重慶市民辦高校教師隊伍穩定現狀進行調研，掌握其現狀、類型、特征等第一手資料，從而分析研究民辦高校教師機制建設存在問題及其原因。

二是對民辦高校教師隊伍穩定建設長效機制進行整體設計，包括其思路框架及路徑選擇的構建；要樹立“以人為本”的思想，以“依靠人、為了人和服務人”為出發點，并將其貫穿整個長效機制的構建過程中。

三是對長效機制內部機制創新與外部支持保障體系建設進行整體研究，遵循“系統性、針對性和有效性”的原則，提高長效機制的實用性和可操作性。

三、民辦高校教師隊伍穩定長效機制的構建路徑

（一）總體路徑選擇

民辦高校教師隊伍穩定長效機制構建要堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的科學發展觀，將內部機制創新和外部環境支持充分結合起來，實現內外兼治，內在制度創新為根本、外部協調為保障的全方位、多視角的全面協調的長效機制的發展之路。

（二）具體路徑選擇

1.民辦高校教師隊伍穩定建設長效機制的內部機制創新

一是加強人才配備，建立“老帶新”機制。針對目前民辦高校教師結構不合理，新聘教師進入就用等狀況，通過加強人才配備，建立“老帶新”機制來解決這一問題。民辦高校教師主要由應屆畢業研究生、社會招聘教師、公辦高校離退休教師和公辦高校兼職教師組成。許多應屆生“昨天是學生，今天成教師”，缺乏教學經驗和知識傳授方法，嚴重影響教學質量；兼職教師普遍來源于公辦高校，民辦高校培養目標為高級應用型人才，與普通高校截然不同，而兼職教師不愿因材施教，只做到“傳道”，不能完成“授業和解惑”。因此要加大財政投入，積極引進高級優秀教師，從而優化教師隊伍結構。

二是創新薪酬激勵機制。要建立競爭與公平兼顧的薪酬制度和科學合理的薪酬方案，構建與學校發展規模、學生數量增長相適應的動態工資體系，健全完善教師福利保障制度，把民辦高校教師享有的國家所賦予的福利項目與學院的實際結合起來。首先要考慮教師的合理需要，建立一套公平、有競爭力的薪酬制度和科學、合理、切合實際的薪酬方案。薪酬設計要遵循以下原則：薪酬具有外部競爭性和內部激勵性原則；尊重價值、能力和貢獻原則；鼓勵教師向多樣化發展原則；激勵教師提高職稱、職務等級，增強技能原則；按勞分配，效果優先原則。其次要調整現有薪酬結構，構建一種動態的工資體系。再者應完善福利制度。民辦高校應將國家所具有的福利項目與學院的實際結合，不斷推出多元化的符合學院整體目標的福利項目。

三是創新科研激勵機制。由于投資主體不同，民辦高校與普通高校在科研激勵上有很大的差異。公辦高校教師的科研是學校逼著干，民辦高校教師的科研是自己自覺干。因此，民辦高校迫切需要創新科研激勵機制，搭建科研平臺和營造科研氛圍，幫助教師提高科研能力。首先要堅持“以人為本、以需為主”的培訓理念，將常規培訓、自我培訓和骨干培訓相結合，開展多層次全方位的培訓體系。其次應積極搭建科研平臺和營造科研氛圍，充分將教學和科研有機結合，推進理論創新和實踐相結合，提高教育、教學質量和科研能力。

四是創新教師培養機制。民辦高校教師隊伍的年齡結構、職稱結構不合理，教師隊伍存在幾“多”幾“少”獨特現象。幾“多”主要表現為：青年教師多，女性多，中低職稱多，退休老教師多，兼職教師多；幾“少”表現為：中年教師少，男性少，高級職稱少，專職教師少，骨干教師少。針對這一現象，建立青年教師人才孵化中心十分必要（包括對新秀人才和青年英才實行分層孵化），設立后備人才儲備專項保障基金，促進教師隊伍穩定建設。學校應設立專項資金保障實施多層次、多形式的培養機制，加強后備人才儲備，注重加強老、中、青相結合的教師隊伍建設。

2.民辦高校教師隊伍穩定建設長效機制的制度體系建設

一是健全民辦高校教育法律法規體系。從國家和地方兩個層面，為民辦高校教師隊伍建設提供法律上的支持和權益保障。應盡快建設和完善民辦高校教師管理的法律法規體系，通過借鑒成功的國內外經驗，結合民辦高校的實際情況，進一步完善有關法律條款，切實保護民辦高校教師隊伍的合法權益。雖然《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》中規定民辦高校教師的權益與公辦相同，但其規定的籠統性、模糊性、缺乏可操作性和處罰力度小且滯后，讓民辦高校教師的法律保障失去依靠。唯有結合實際健全法律法規，才能從根本上解決民辦教師隊伍穩定性差的問題。

二是制定促進民辦高校教師隊伍穩定建設的相關政策。首先，政府和教育行政部門應積極推進民辦高校教師社會保障體系的建立，使其依法享受到同等院校的社會保障。其次應設立培養民辦高校教師人才的政府專項基金，如同“西部之光”一樣設立“民辦人才之光”，專項用于其青年教師的培養，每年分批次培訓或進高校進修；設立國家、省級民辦高校教師科研專項扶持基金，用于支持鼓勵民辦高校教師從事科學研究；設立國家、省級民辦高校教師課題申報扶持項目，如同國家社科基金設立西部課題、青年課題，也增設“民辦高校課題”專項扶持項目等。

三是健全完善組織相關機構。首先教育主管部門應設立專門部門、配備專人專職負責對民辦高校教師隊伍建設工作的指導和監督管理，引導民辦高校健康發展，保障師生的合法權益，促進教師隊伍穩定發展。其次督促民辦高校完善教職工代表大會制度，幫助教職工代表大會充分發揮其職能作用。最后針對教職工的侵權事件，成立相應的維權中心，專門負責調查處理合法權益被侵犯的案件。

四是建立教師身份管理制度，包括積極推進職稱評聘、科研傾斜以及人才成長規劃等，拓寬教師的發展出路，促進民辦高校真正實現“事業留人、政策留人、待遇留人”，最終讓來到民辦高校工作的教師不敢走、不能走、也不想走。并在科研項目的申報、立項、職稱評定、評先評優等方面適當向民辦高校傾斜，加快民辦高校教師隊伍建設。

3.民辦高校教師隊伍穩定建設長效機制的人文環境支持

一是加強輿論正確導向，提升民辦高校教師的社會美譽度。要從公益性和社會性的角度，加大宣傳民辦高校優秀教師的先進模范事跡，提升其社會地位和影響力。新聞的輿論導向由于輿論主題的不同存在差異性，受到價值觀、政治傾向和利益的影響。所以我們應正確把握輿論導向，發揮其積極的社會功能，塑造民辦高校的正面形象。

二是加強社會環境建設，提升民辦高校教師的社會認同感。形成尊重民辦高校教師隊伍成長和發展需求中的社會認同感，改變“二等公民”的社會歧視現象，營造良好的教師隊伍建設氛圍。雖然法律規定了“民辦學校的教師與公辦學校教師具有同等的法律地位，民辦高校教職工在業務培訓、職務聘任、教齡和工齡計算、表彰獎勵、社會活動等方面依法享有與公辦學校教職工同等權利”，但是民辦高校的教師普遍缺乏認同感，沒有穩定感、安全感，和公辦高校的教職工差別太大。

三是重塑主體意識，提升民辦高校教師的主人翁責任感。民辦高校教師隊伍流動性較大的一個重要因素就是歸屬感不強，打工心理較嚴重。因此，重塑教師自主意識和主人翁意識，使教師與民辦高校共同成長。有的民辦高校注重眼前利益，不重長遠發展。為了減少支出，很少支持應有的學術交流、學術研討、教育教學實踐等活動，并缺少對教職工的工作、生活考慮，使其缺乏安全感和主人翁意識。教師是學校生存和發展的主體，重塑主人翁意識勢在必行。

四、戰略管理在民辦高校教師隊伍長效機制構建中的運用

戰略管理是一個過程管理，包含制訂、實施和控制三個環節，應貫穿整個長效機制的構建。首先我們應在構建之初進行戰略環境分析，了解民辦高校教師隊伍的現狀及現有機制存在的問題，我們不僅要分析內部環境的優劣和外部環境的實際狀況，還要放眼于國際環境分析，并制訂“人才興校、人才強校”的戰略目標，制訂并完善教師隊伍建設計劃。其次，在構建長效機制中，我們應樹立復雜性、系統性、主動性、適應性與發展性相結合的戰略思想，并在實施與評價過程中注重務實性，根據實際情況，及時調整優化長效機制。再者要用戰略管理的思想指導評價長效機制的實際效用，檢驗其是否具有發展性和適應性。通過對教師隊伍的穩定性改善情況，教師隊伍整體水平是否提高，能否滿足和推動民辦高校實現可持續發展的實際需求，來評價長效機制實用性和可操作性及其整體效能。

總之，民辦高校教師隊伍長效機制構建勢在必行，它是一項長期復雜的工作，應充分運用戰略管理的思想指導整個過程。

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