工程設計院的青年帶頭人培養探析

張曉雯 陳紅

摘要：工程設計院是技術人才密集型企業，員工以工程技術人才為主，普遍學歷高、職稱高，且呈年輕化態勢。隨著越來越多的工程設計院開始實施國際化戰略，培養一支“技術精、懂經營、善管理”的青年帶頭人隊伍成為設計院轉型發展期亟待解決的問題。本文以上海某工程設計院為例，對青年帶頭人的培養目標、依據和方法進行分析和探索。

關鍵詞：工程設計院 國際化 青年帶頭人 培養

一、培養背景

企業發展戰略是人才培養工作的核心指引。某工程設計院未來五年在鞏固國內水利、風電、環境等傳統優勢業務領域的同時，將大力開拓國際業務市場。因此，企業需培養一大批具有開拓精神、業務水平高、與國際接軌的經營管理人才、工程技術人才、項目管理人才、商務人才和專業管理人才。這五個人才需求方向也為青年技術人員提供了多樣化的職業發展通道。

同時，公司需在青年技術人才中選拔優秀的青年骨干，實施有計劃的系統培養，進行全過程跟蹤和管理，提升青年骨干素質能力，培養上述五個領域的高素質青年帶頭人，同時作為中高層管理者和技術領軍人物的人才隊伍儲備。通過系統培養，使青年骨干能夠成為滿足公司未來國際化發展需要的具有國際視野、開拓創新精神、專業強、敢擔當、懂經營、善管理，并具有良好人文素養、人格魅力的青年帶頭人。

為達到培養目標，設計院實施了為期三年的、系統的青年英才培養計劃，計劃已于2015年9月開始啟動，正在順利實施中。

二、培養對象的選拔

1.選拔條件

第一，工作時間。由于設計院的技術人員成長需要工程實踐經驗的積累，成長成才需要一定年限的項目歷練。考慮到專業技術人員以碩士研究生為主，因此，以工作7-9年，年齡不超過35周歲的青年骨干為宜。

第二，企業戰略與文化的契合度。只有認同公司戰略并能踐行企業文化的員工才能和企業共謀發展，才能培養成為企業需要的核心人才。因此，認同公司戰略、踐行企業文化是選拔青年帶頭人的必要條件。

第三，業績情況。工作業績突出、被領導和同事認可，有著良好的群眾基礎，近五年至少一次考核優秀。

2.選拔方式

第一，部門（單位）進行民主推薦，部門（單位）班子綜合醞釀后提出推薦名單，并排序。

第二，人力資源部進行綜合考察，聽取部門負責人、項目經理代表意見后，根據一個班的適宜人數，最終確定42名優秀青年骨干列入首期青年英才培養計劃，成立首期青年英才培訓班。

三、培養依據

素質能力模型是人才培養的依據和出發點。根據企業發展戰略對青年帶頭人視野、思維、素質和能力等綜合要求，結合青年骨干目前的能力現狀和培養需求，構建公司青年帶頭人能力模型。模型結構含自我管理、人際管理、任務管理三大能力領域和抗壓能力、責任擔當、包容謙和、合作共贏、培育人才、影響他人、人際溝通、國際視野、策略思維、問題解決10個子能力。

其具體對應的能力素質如下圖所示。

各能力領域的子能力的目標能力如下表：

四、培養目標

對照能力模型圖三大能力領域10項子能力的目標要求，通過三年期的系統培養，希望提升青年骨干的三大能力：

1.提升青年骨干的自我管理能力

作為未來各領域的青年帶頭人，完善心智模式，具備與上海城市精神、集團精神和企業精神相一致的工作信念和品格特征。

2.提升青年骨干的人際管理能力

具備人際協同能力，包括善于激勵溝通、組建高績效團隊、帶教輔導員工， 以及與他人的有效合作。

3.提升青年骨干的任務管理能力

在成為專業領域骨干的基礎上，具備敏銳覺察并帶領解決新的業務或項目問題的能力。

五、培養方式

僅通過單一的培訓上課而不通過實踐，學員們很難將學到的知識學以致用，聽的時候覺得精彩、有趣、熱鬧，但過了若干天后，能回憶起來的內容就所剰無幾了。為了使學員們達到知行合一，某設計院探索結合行動學習法，實行混合式培養方式。整個三年期的培養分為集中培訓期、實踐培養期、展示分享期三個培養模塊，以期促進知行合一，帶來心智模式的改變、視野和胸懷的拓寬、管理能力和專業能力的提升。

整個培養過程的形式包含有自我認知、講座培訓、工作實踐、教練輔導（被上級輔導和帶教新員工）、沙龍分享和成果展示等。

培養計劃啟動伊始，即成立班委，分組管理。每個小組選出小組長，小組長再競選組成班委。整個三年期的培養都強調班委的自主管理，人力資源部和培訓機構做好整個培養項目的策劃、組織和服務工作。每次課程學習和主要活動結束后，由每個小組寫宣傳報道，宣傳委員進行編輯、統稿后在公司微信號中進行宣傳，使廣大員工和領導能及時了解英才班的培養進度。

六、培養內容和措施

1.自我認知

每個培養對象都應該在清楚的自我認知的基礎上，對照能力模型目標去有意識、有方向地進行能力提升。因此，在自我認知的環節設計了性格測試、能力測試環節，在有了性格測試、能力測試結果上進行自我分析，制定三年期個人發展總目標和分年度制訂個人發展計劃。其中：

第一，性格測試旨在幫助培養對象了解自己的性格特征，從而在人際管理這個能力領域中奠定良好的認知基礎，做到知己知彼，清楚地知道與他人交往、溝通過程中應注意的事項。

第二，能力測試通過設定若干情境題，通過行為測試的方法，由本人自測、直接領導（主管）打分的方式進行，共3-4人對培養對象進行打分。打分完成后形成每個人的能力打分情況和雷達圖，例舉其中一人測試結果如下：

測試結果發給被測對象本人，同時強調由于各部門的負責人在打分時掌握尺度不一，打分情況不必要進行橫向比較，僅作為本人個人發展計劃的制訂依據。在培養階段結束期將再次進行測試，前后進行對比，分析經過三年培養期后，本人的素質能力的變化。

第三，個人發展計劃的編制依據和編制內容。編制依據包括青年帶頭人能力模型、本人的能力評估、個性測評結果；聽取直接領導（包括部門和項目組負責人）對本人長短處、改進重點和培養目標的評價意見及建議；英才班本部門學員對本人長短處和改進重點的評價及建議。

編制內容包括：第一，本人期望的職業發展方向和首期培養希望達到的目標。第二，專業能力年度提升目標和計劃。第三，管理能力年度提升目標和計劃，對照能力模型十大能力項，結合自身的差距，制訂能力提升改進目標和計劃（部分能力項提升可結合團隊建設、新員工帶教等考慮），利用公司網絡學院提出年度在線學習12課時的課程選擇。第四，英語能力年度提升目標和計劃。

2.講座培訓

第一，講座。不定期地邀請行業、集團和公司內外專家和高管開設講座，介紹國際、國內行業發展趨勢、集團戰略、公司戰略等。

第二，集中的管理培訓。為幫助學員自我認知，了解個人優勢短板，快速掌握所需管理技能，轉變角色，提升自我管理、人際管理和任務管理能力，以三大領域能力、十大子能力為依據，設置13門課程。每月集中培訓一次，每次2天，一年內完成。

安排兩次參觀考察活動，一次為開班后的首次活動，為井岡山紅色之旅，進行理想信念教育；一次為優秀企業跨界考察活動，交流學習同行或跨行標桿企業先進管理運營經驗，以他人之長補己之短。在考察活動中，結合培訓主題與企業實際的業務問題，進行跨界參訪的設計策劃、實施交流與反思總結。

第三，在線學習。在線學習分為在線英語培訓和公司網絡學院在線學習。其中：英語在線學習設定目標要求等級水平提高2個等級。集中學習結束后，培養對象選擇在線課程繼續進行學習。每年網絡學院在線培訓課時不少于48小時，主要安排中國傳統文化和人文素養等方面的培訓。

第四，外派培訓。根據培養對象專業提升需要，提出外派培訓，主要包括業務培訓、外語脫產培訓和集團組織的培訓。

3.工作實踐

第一，根據培養對象發展方向，按年度編制計劃，在工程項目、科研項目和管理崗位上壓擔上崗，設定目標，進行培養實踐。

第二，集中培訓結束后（即開班一年后），采取項目式學習方式，由公司相關領導和部門結合公司工程項目、科研項目和經營管理中存在的瓶頸問題，提出研究課題并指導培養對象完成。課題分小組完成，每個小組領一個課題任務。在任務開始前、中間階段和任務將結束階段安排導師進行三次輔導培訓。課題研究項目以一年為期，在結束后以課題小組為單位進行成果匯報。

第三，輪崗。根據培養對象的培養方向，有選擇地安排部分培養對象進行集團及公司內外輪崗鍛煉。

第四，部門為培養對象確定帶教員工。通過帶教他人，在實踐中掌握和運用導師輔導技巧和團隊管理能力。

4.教練輔導

公司為培養對象配備教練和導師（公司內外相結合），進行培訓和實踐過程中的輔導。

5.沙龍分享

集中管理培訓結束后，組織讀書會、專題研討會等沙龍活動。列出經典管理類書籍，以小組分享或RIA拆書法方式進行讀書活動或專題研討活動。

在集中培訓期和實踐培養期結束后，進入展示分享期。鼓勵青年英才進行經驗分享、擔任內部培訓師在企業內部授課，主動承擔挑戰性任務，進一步鞏固和深化培養效果。

相信通過三年系統化、持續化地綜合培養，將科學有效地輸送出工程設計院所需的青年帶頭人，在自我管理、人際管理到業務管理三個方面，都滿足組織未來國際化發展的需求。