關于網絡化運營條件下地鐵財務管理的初步探討

鄭育平

關于網絡化運營條件下地鐵財務管理的初步探討

鄭育平

地鐵步入網絡化運營時代后，財務管理工作面臨著改進和提升的壓力，本文根據地鐵網絡化運營特點和需求，以《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》精神為指引，對相應的財務管理措施進行了初步的探討。

網絡化運營；地鐵財務管理；探討

一、網絡化運營財務管理需求

1.財務管理理念

由線路運營向網絡運營的轉變，地鐵運營企業(yè)不可避免需要經歷實踐的檢驗與磨合，客觀上存在著轉型調整期，包括思想觀念的轉變、管理體制的轉型、人員素質的提升等。其中，思想觀念的轉變是網絡運營轉型的前提，對包括財務工作在內的各個崗位、各類業(yè)務提出了新的要求，需要樹立網絡優(yōu)化的理念、以人為本的理念、資源共享的理念、效率成本的理念，推動地鐵運營向主動性、網絡型、科技型、管理密集型方向健康發(fā)展。

筆者認為網絡化運營對財務管理工作的要求與2014年10月財政部頒發(fā)的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》精神相契合，該意見指出：“管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位（包括企業(yè)和行政事業(yè)單位，下同）內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業(yè)務活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。”又指出“全面推進管理會計體系建設，是推動企業(yè)建立、完善現代企業(yè)制度，推動事業(yè)單位加強治理的重要制度安排；是激發(fā)管理活力，增強企業(yè)價值創(chuàng)造力，推進行政事業(yè)單位加強預算績效管理、決算分析和評價的重要手段。”這為包括地鐵運營企業(yè)在內的企業(yè)財務工作指明了發(fā)展方向。在網絡化運營條件下，尤應以之為指導思想，在地鐵運營企業(yè)中推行管理會計手段和推進管理會計體系建設。與傳統(tǒng)財務會計相比，管理會計主要是為強化單位內部經營管理、提高經濟效益服務，更側重于創(chuàng)造價值，其職能是解析過去、控制現在和籌劃未來的有機結合。

2.財務管理使命

地鐵運營企業(yè)應提高財務部門在企業(yè)職能管理中的地位，管理高層應認識到良好的財務管理方式將對地鐵運營管理提供穩(wěn)定性的基礎和保障,能夠促使地鐵運營生產作業(yè)、組織服務實現良好的運轉，應予以財務部門較高的定位，讓財務部門負責地鐵運營戰(zhàn)略發(fā)展及生產經營所需財務資源的配置與控制，監(jiān)控企業(yè)經濟運行情況，提供會計核算服務、財務管理分析，參與經營管理決策，為地鐵運營企業(yè)創(chuàng)造價值。

其次，地鐵運營財務人員一方面應積極融合財務與業(yè)務活動，由“核算會計”向“管理會計”轉型，由“專才”向“通才”提升，同時也將其他部門人員發(fā)展為財務管理工作的延伸，將先進的財務管理理念與作法延伸至所有部門，確保整個價值鏈的連貫性；另一方面應緊緊圍繞網絡化運營條件，與時俱進，不斷改良地鐵運營財務管理模式和財務授權制度體系，自覺充分發(fā)揮核算以外的各項財務職能作用，使財務部門由“核算型”向“管理型”、“價值型”轉變，積極創(chuàng)造價值，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做貢獻。

二、網絡化運營財務管理措施

1.改進財務管理模式

地鐵財務管理模式有集權式和分權式之分，在集權式財務管理模式下，財務權限大多由地鐵運營企業(yè)財務總部掌管，該模式有利于集中規(guī)避財務風險；在分權式財務管理模式下，財務權限會授予給不同的管理層次（如深圳地鐵運營總部下屬的客運分公司、維修中心等），往往僅有一些重大財務事項才會通過財務總部進行審批或決策，該模式能夠提高財務運作效率，并予以一線財務人員彈性化處理財務問題的可能性。筆者認為隨著網絡化運營的不斷升級，地鐵財務管理模式應該由集權式逐漸向分權式轉變，具體可以根據網絡化運營初期、中期和遠期的經營要求和組織機構特點逐步推進，將部分財務核算與基礎職能下放至各下屬客運公司和生產中心，構建多層級的財務核算體系，財務總部則集中精力做好核算政策制定、財務風險管控、參與企業(yè)經營等重大事項。當然，“現金為王”一直以來被視為企業(yè)資金管理的中心理念，資金集中管理成為總部財務管控的一個方向，因此在逐步推進分權式財務管理模式時，可以保留資金的集中管控制度，并積極探索財務公司、資金結算中心等資金管控模式。

2.提效會計核算工作

第一，遵循誰受益誰承擔費用的原則，適時制定財務收支的核算原則及方法，嚴格劃分各項經營成本、期間費用在線路之間和成本中心之間的歸屬，對不能分清的費用應采用適當的分配方法，如按地鐵線路長度比例、線路車站數量等。第二，建立多線路的財務報表體系、會計科目體系、成本輔助項目體系。在財務總部的指導和監(jiān)督下，下屬二級核算單位也應健全財務核算政策、報表和科目體系。第三，不斷完善財務信息系統(tǒng)管理，改變財務聚點集中核算的傳統(tǒng)做法，建立遠程報賬中心以適應網絡化運營下各生產部門分多個屬地辦公的情況。第四，完善財務決算管理流程、財務管理臺賬體系，財務總部統(tǒng)一牽頭下屬核算單位健全項目核算體系，為運營維修等生產作業(yè)項目的成本分析、控制、評估和精細化管理提供更好的依據和支持。第五，通過技術創(chuàng)新和流程再造，不斷提高日常收支、資產購置（處置）的核算效率，解放財務人力，更多地投入到管理會計工作上去。

3.強化會計內部控制

地鐵企業(yè)往往經營規(guī)模龐大、管理層級多，財務風險也隨之增多和分散，因此財務部門應自覺做好內部控制工作，采取自我調整、約束、評價和控制的一系列方法和措施，以確保財務管理不失控、資產資金安全與各項經營活動真實、合法、有效。第一，建立健全適應多層級的財務管理制度和管理流程體系，統(tǒng)一財務規(guī)范、標準和流程，不斷改進財務授權和質量控制方案，形成一個成熟的監(jiān)督、檢查和考核下屬單位經濟活動、資產資金管理工作的管理機制。第二，善于借助審計監(jiān)督的力量為地鐵運營企業(yè)的財務和經營工作查漏防弊、提供咨詢、出謀劃策，避免在自我管理循環(huán)中固步自封，從而推進財務改革和精細化管理。

4.深化財務預算管理

全面預算管理有財務預算和業(yè)務預算之分，與業(yè)務預算側重落實生產計劃和管理計劃的特點相比，財務預算更側重于對運營預算管理的宏觀性掌控和政策性判斷，在財務戰(zhàn)略指引下配置資源，對業(yè)務預算形成指導、審核和監(jiān)督作用，并從價值方面總括反映業(yè)務預算結果。具體有：第一，建立一個完善的財務預算組織體系、層級管理流程體系。第二，在財務收支預算之外，還要強化資金預算、資產預算管理，以財務戰(zhàn)略指標指引預算管控的重點和方向。第三，要發(fā)揮財務預算的總預算職能，加強對經營預算和業(yè)務預算的統(tǒng)籌和指導，逐漸改變線路運營時代以羅列工作計劃編制預算的做法，充分考慮經濟活動的變動因素。第四，逐漸劃小預算單元，將財務預算執(zhí)行控制和預算考核職能分步驟下放到各下屬單位，做到“責權利”對等，激發(fā)各授權單位積極參與預算管理。

5.推動成本精細管理

成本管理是企業(yè)管理和財務決策中最重要的環(huán)節(jié)之一，地鐵運營行業(yè)是一個城市的大型公益性項目，具有運營成本高、票款收入低的特點，因此加強運營成本管理就尤為重要。第一，地鐵運營企業(yè)應逐步建立系統(tǒng)化的成本管理體系，持續(xù)改進各大運營成本板塊的成本標準，不斷促使標準成本與生產作業(yè)緊密結合并向縱深推進。第二，建立成本管理的長效機制，不斷推進其他成本管理工作，如爭取電價優(yōu)惠、推廣節(jié)能技術、優(yōu)化物資采購模式、改良用工模式、調整委外維修比例、改進稅務籌劃工作等。第三，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進行持續(xù)改進。

6.提升資產管理水準

針對地鐵企業(yè)資產類別繁多、規(guī)模龐大的特點，首先應建立健全地鐵資產管理體系，對包括建筑資產、設備資產、無形資產、庫存物資在內的地鐵資產進行全生命周期的價值管理，提高資產效用，合理降低庫存，促進資源有效利用。第二，依照會計準則和效益管理要求指導資產實物管理工作，例如對運營資產分板塊、分類別、分線路進行管理，對于地鐵新線固定資產提前介入管理，對庫存呆滯物資計提存貨跌價準備等。第三，地鐵從線路運營到網絡運營的時間跨度有十年左右，地鐵老線路的大型系統(tǒng)設備開始陸續(xù)進入大修理階段，需投入大量資金，僅靠票務收入的自有資金去彌補不利于地鐵運營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此有必要研究制定大型設備大修理費用資本化的會計政策，并基于地鐵較強的公益性和極強的外部性，將固定資產大修資金責任主體納入政府責任體系，爭取政府專項補貼。

7.適時調整稅務籌劃

以當前的全面“營改增”為例，該項改革是我國深化財稅體制改革、優(yōu)化經濟結構、促進產業(yè)和消費升級、深化供給側結構性改革的一項重要舉措，對地鐵運營財務工作同樣產生直接影響。地鐵運營企業(yè)需要對其實施意義有高度的認識，充分利用好政策優(yōu)惠條件，有針對性地對稅收籌劃工作進行調整，促進地鐵運營效益。例如：根據企業(yè)增值稅進銷項稅額規(guī)模的平衡情況和組織架構特點，選擇合理選擇計稅方法（一般計稅法和簡易計稅法）；不斷挖掘進項稅額（獲取增值稅專用發(fā)票），盡可能延長抵扣鏈條；完善供應商管理，防范增值稅違規(guī)性風險和項目成本波動風險；引進信息化管理平臺，對增值稅業(yè)務進行集中管理和全流程跟蹤，并促進稅務平衡分析等。

三、總結

財務部門應推行管理會計手段和推進管理會計體系建設，由“核算型”向“管理型”、“價值型”轉變，通過改進財務管理模式、提效會計核算工作、強化會計內部控制、深化財務預算管理、推動成本精細管理、提升資產管理水準、適時調整稅務籌劃等財務管理措施，積極創(chuàng)造價值，為地鐵運營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

[1]應名洪,錢耀忠上海地鐵網絡化運營轉型與管理創(chuàng)新[J].現代城市軌道交通,2009,(06)：7-10+5.

[2]李妍，探索地鐵運營成本及籌資模式[J].公用事業(yè)財會, 2012,(03):12-15.

[3]郝強.對創(chuàng)新地鐵運營財務管理模式的探究[J].財會學習, 2015,(8):23-24.

（作者單位：深圳市地鐵集團有限公司運營總部）