中小商業銀行市場定位研究

安錦濤

中小商業銀行市場定位研究

安錦濤

中小商業銀行自興業銀行成立以來，一直保持著旺盛的生命力，不僅推動了整個銀行業從封閉到公開競爭的經營模式的轉變，更提高了我國金融業整體的服務水平。隨著國有獨資商業銀行股份制改革進程的快速推進，中小商業銀行既有的規模擴張型的經營發展模式面臨著嚴峻挑戰。正確認識規模擴張的效應與邊界，科學定位目標客戶群，多方面培育核心競爭力，大力調整發展結構，是擺在每一家中小商業銀行面前的現實課題和迫切任務。

中小商業銀行；市場定位；問題研究

一、中小商業銀行生存現況

中小商業銀行主要還是相對于國有商業銀行來說的，我國現在正式形成由中國人民銀行調控和監管的銀行有：國有商業銀行、城市商業銀行、股份制商業銀行和城鄉信用社在內的多樣金融機構體系。中小銀行主要指的是城市商業銀行、股份制商業銀行和城鄉信用社等金融機構。

改革開放以來，隨著國家經濟市場化的迅速發展，中國的國民經濟也穩步增長，在國際上的地位逐漸提高。很多地方性的中小銀行很快就發展成為區域性的銀行。中國銀行業的發展模式逐步的開始從壟斷性走向多次元發展模式，并為很多中小企業提供了重要的資金服務，市場份額逐步增加。2001年12月11日，中國正式成為世貿組織成員，這更加增大了中小銀行的生存空間。中小銀行不僅要面對四大國有銀行的壓力風險，而且還要面對著國外商業銀行的競爭。加入到世貿后，外資銀行很快涌入國內，大大加劇了銀行業市場上的競爭。首先，進入到我們國家的外資銀行，大多是一些國外知名的銀行，自身有著豐富的資源、較高的信用等級和較好的知名度，會更容易得到我國企業的認可。而我國的中小銀行，本身在資產規模上普遍較小、不良率偏高、可用資金有限。這樣一來，一定會造成中小銀行客戶的流失。

中小商業銀行的規模和市場份額雖然在逐年上升，但本身的占有率還是很低，銀行之間的競爭很激烈，不但國內要面臨著四大國有銀行的壓迫，還要面臨海外銀行的挑戰，很多銀行已經陷入到了發展的困境。中小商業銀行如何突破自上限制，如何定位市場，這對于中小銀行的生存至關重要。

二、關于發展規模與擴張速度問題

1.規模擴張是中小商業銀行實現快速發展的關鍵推動力

規模擴張是中小商業銀行實現快速發展的內在動因，規模擴張可以擴大中小商業銀行市場占有率，減少經營風險，使中小商業銀行服務于更多的客戶，保障了集中度風險；使中小商業銀行增添業務類型，豐富產品線；使中小商業銀行資本競爭實力，增強抗風險能力；使中小商業銀行獲得更多的盈利，改進科技系統適合市場運營。這對于中小商業銀行的快速發展都是極其重要的。

中小商業銀行要擴大自身的規模首選上市籌資。從市場情況上來看，興業銀行、上海浦東銀行、華夏銀行等都紛紛通過上市來擴大自身的資本。中小商業銀行可以通過上市這種模式，籌集資本后增加經營點、增加產品種類、優化自身服務，來擴大自身的實力。同時，通過上市更能增加自身的知名度，讓外界更加密切的關注銀行自身的狀態，更加有利于銀行各種制度的改革和完善。

另外，中小商業銀行可以通過積極尋求合作伙伴來增強競爭實力，可以組成策略聯盟進行資源共享，以此來創作出新的競爭優勢。對于弱小的中小商業銀行來說，想要在市場上立足，那么一定要去尋找自己的合作伙伴。對于中小商業銀行來說，合作的伙伴不僅僅限于和自己同一級別的商業銀行，還須加強和國有銀行、外資銀行之間的合作，這樣才能夠優勢互補、資源共享。

2.中小商業銀行規模擴張的邊界

中小商業銀行規模大小，能反映出商業銀行實力，抵御風險能力和運營效率的高低。大規模、壟斷化是現代銀行發展的趨勢，規模經濟是商業銀行規模擴張的關鍵動力。隨著中國經濟的快速發展，中小商業銀行規模擴張是必經之路，近幾年，由于金融監管政策開放，許多中小商業銀行極力擴張規模。中國銀監會主席多次強調，中小商業銀行不應盲目擴張規模，要在穩步發展中求發展，張弛有度。

三、關于目標客戶群的科學定位問題

1.“大型客戶”應否成為中小商業銀行的目標客戶

很長時間以來，我國的中小商業銀行在發展銀行業務當中，有著很嚴重的“求大”性，也就是所謂的大型客戶。利率市場化推進迅猛，商業銀行的發展思路正在發生著巨大的改變，以大客戶為核心的做法早已不適合當下的中小商業銀行的發展。現對大型客戶不能成為中小商業銀行的目標客戶提出以下幾點分析：

（1）國家對于資本監管的制度越來越嚴格，中小商業銀行自身有限的資源根本難以滿足大型客戶的巨額要求。商業銀行單一客戶的貸款額度不能超過資本凈額的百分之十，對于中小銀行，客戶最大的規模是不允許超過幾十億元。但是，實際情況是很多大型客戶的需求規模往往都在上百億，甚至上千億元。中小商業銀行根本就滿足不了他們的這種需求。

（2）對于大型客戶在融資過程中，由于需求資金過大，在談判中的要求也就越高。很多商業銀行也就不得不采取價格戰的手段來競爭，在實際中，很多的中小商業銀行都會采取貸款利率下調政策。這樣，商業銀行自身的經營實力其實根本就滿足不了大型客戶的低成本融資要求。

2.中小商業銀行的目標客戶群應定位于中小企業

金融市場具有很明顯的層次性，除去大型企業，還有很多中小型企業及大量的小商品制造者、各種專業戶、個體戶等等。大型企業需要資金實力雄厚的四大國有銀行為其發展服務。而這些眾多的中小企業更加適合中小商業銀行為其服務。

中小商業銀行在為中小企業服務時有著自己的優勢：首先，中小商業銀行的管理層一般都較少，在信息傳遞上會很便捷，在交易成本上都會很低，更加適合為中小企業服務。中小商業銀行在支持這些中小企業方面有著國有銀行不能替代的作用。廣東發展銀行就是一個很好的例子，從2003年開始，廣東發展銀行就開始向廣東省的民營企業開始授信，為提高地方經濟發展起到至關重要的作用。

其次，中小商業銀行在代理人的原則上更加有效，國家銀行屬于國家所有的，它的初始委托人為國家，在代理上，是先通過國家委托政府來行使這個職能，然后再有政府原則企業家經營管理國有銀行。與之相比，中小銀行的委托關系十分簡單，直接體現在有股東對接企業家委托代理關系。在對代理人的控制上比國有銀行更加有效。銀行規模越大，代理的成本自然越高，反之越小，中小商業銀行由于規模小，所以代理的成本遠遠低于大金融機構，所以，對代理人的控制方面更加有效。

四、關于核心競爭力的培育問題

1.從業務層面構建核心競爭力

中小商業銀行的核心競爭力，指的是中小商業銀行在市場發展中自身的競爭優勢。在培育核心競爭力方面，中小商業銀行在業務拓展方面一定要突出自己的重點。現在的商業銀行市場競爭激烈，中小商業應該以自身主體業務目標為要求，從營銷原則和效率上出發，有效的形成業務的前后臺、業務的指揮樞紐和業務的拓展前沿、業務的操作部和開發部的運作體系。

根據中小商業銀行在某地區的經營狀況，業務職能部與當地分行根據實際情況，進行更加精確的市場定位，形成中小商業銀行主體運作組織構架。每個分行在遵從總行的市場定位前提下，有自己的營銷側重點。中小商業銀行必須在市場調研和開發上有所強化，建立起一套完善的市場體系。

2.從服務層面構建核心競爭力

中小商業銀行除了屬于金融業，還應該屬于服務業。這也就要求中小銀行一定要樹立起讓客戶滿意的服務理念。其次，必須要樹立起雙贏的理念。銀行和客戶不光是買賣的關系，更是合作的伙伴，任何活動或者營銷都要幫助客戶實現自身利益的最大化。最后，應當了解品牌效應的服務理念，更大程度上增加商業銀行的核心競爭力。所以，中小商業銀行必須做到優質的服務，建立自己的品牌服務，堅持以客戶需求作為出發點，為客戶提供最大限度的金牌服務。

3.從產品層面構建核心競爭力

金融創新是中小商業銀行在這個行業立足的利器。中小商業銀行必須要發揮出科技、信息、人才密集的優勢，大力的通過科技開發出高品質、高水準的服務產品，把金融服務更加深度的推進，為市場提供貼近需求、靠近客戶的產品。中小商業銀行必須結合自身的服務功能，設計出符合客戶的個性化方案。

五、關于結構調整的著力點問題

在確定中小企業為主要客戶群體以后，相對于大型客戶，中小企業的信貸風險比較大。銀行和中小企業之間的信息存在著嚴重的漏洞。

建立起全方位了解中小企業信息的系統。中小商業銀行要從總行、分行、支行三個不同的層面，去了解和把握中小企業的真實資料。支行必須做到全面的了解客戶，全方位的了解企業經營者的經營能力、基本素質、行業勢頭等。其次，在基本了解客戶重點信息后，要把重點放在中小企業的經營方面上，預防區域經濟風險。

建立科學合理的貸款風險定價機制。當資本成本、運行成本、風險成本確定以后，貸款定價就是主要表現在盈利回報上。盈利回報的確定應當和當地的回報率是一致的，如果過高，那么很容易產生逆向選擇導致的風險。相反，損害的就是中小銀行的價值。

抵押品的管理上要建立起完善的規章制度。抵押品的設定應該以簡、易、增為原則，即簡明、易處理、增值。與中小企業貸款批量化的處理相匹配，中小商業銀行在這方面也可以采取專職專崗的方法，使工作效率得到提高，這樣能夠減少相應的風險。

實施穩健的撥備政策。中小企業在經營上由于實力的原因，在生產當中更加容易受到經濟周期的波動而產生的經營風險，貸款撥備是防止這種風險的重要措施。在實際情況中，貸款撥備率可以相對于大型企業要高出一些，用來充分防范風險的發生。

中小企業對我國地方經濟有著不可替代的作用。對激活國有銀行的競爭意識，提高我國金融業的服務水平也有著重要的意義。只要中小商業銀行勇于開拓市場、穩扎穩打，中小商業銀行在中國仍然有很大的發展空間。

（作者單位：青海民族大學經濟學院）