員工建言的理論化決定因素
——一個跨學科多層次分析的綜合模型

中南林業科技大學商學院 王思益

員工建言的理論化決定因素
——一個跨學科多層次分析的綜合模型

中南林業科技大學商學院 王思益

摘 要：本文通過分析組織行為學（organisational behaviour，OB）視角對員工建言的研究，集成雇傭關系視角和跨層次分析的思想觀念，為員工建言提供一個基礎更為廣泛的理論模型。組織行為學研究從個人主義、心理學、管理學和制度化的角度分析員工建言，為了進一步完善員工建言的決定因素，本文提出了員工建言的一種擴展模型，不僅從組織行為學視角，還從人力資源管理、勞資關系、勞動經濟學和勞動過程等多個領域探討員工建言的決定因素。該模型為員工建言的理論和實證研究提供了一個綜合性的框架，并為員工建言未來的研究和實踐提供一些參考。

關鍵詞：員工建言 組織行為學 人力資源管理 雇傭關系

員工建言的概念最早可以追溯到兩個世紀以前，隨后有關員工建言的書籍和文章開始迅速增長，并擴展到了工業社會學、勞動法和行為科學等各個領域以及工業組織心理學、組織行為學與人力資源管理等不同學科。不同領域和學科的研究者們在各自的理論框架中對員工建言的概念和測量做出了不同的定義，但學者們的研究正在走向學術專業化，大多趨向于對員工建言獨立式和碎片化的孤島研究。本研究的目的在于打破有關員工建言的孤島研究，建立一個綜合性和跨學科的員工建言理論研究模型。本文分為批判與重構兩個過程。首先以 Morrison(2011)[1]和Klaas等人(2012)[ 2]的研究為切入點，舉出組織行為學中的員工建言模型，并分析其中存在的缺陷。然后以組織行為學研究視角為基礎，采納其他學科領域，如人力資源管理、勞資關系、勞動經濟學和勞動過程等的關鍵概念和思想，建立一個基礎更為廣泛的綜合性員工建言理論模型，希望試圖在跨學科、多層次的雇傭關系領域中形成員工建言概念上的統一。

此外，Morrison描繪了員工建言的自變量、因變量以及因果順序模型，如圖1。Klaas等人的研究模型也與圖1類似。

圖1 Morrison的建言模型

1　 組織行為學視角：員工建言的概念和模型

近幾年內具有代表性的以組織行為學為中心理論的員工建言研究，主要有 Morrison(2011)和Klaas等人(2012)發表的兩篇研究綜述。Morrison(2011)[2]提出了建言的綜合概念：自主表達與工作有關的意見、建議、觀點或想法，以提高員工工作績效和組織績效，還列出了員工建言的特點包括口頭表達、個人選擇、面對面，親社會和建設性的意圖。研究側重于個人和團體層面建言行為在心理方面的影響因素、過程和結果，不包括組織公正、人力資源管理和勞資關系與員工建言關系的探討，并且沒有考慮自主型的建言行為以及這一行為的原因和結果。Klaas等(2012)[3]也從微觀組織行為學視角，尤其是心理因素對建言的影響和過程進行了探索。與Morrison不同的是，Klaas等考慮了建言的集體形式，并提出親社會傾向和正義取向都是植根于對組織的不滿和潛在利益沖突中，基于這一發現討論了員工建言的投訴系統和集體談判制度，但研究中也沒有對人力資源管理和勞資關系進行綜合評述。

組織行為學的建言模型主要有以下幾點遺漏之處：(1)員工被視為積極的決策者，而組織和管理者被視為獨立的情境因素；(2)建言的數量和類型不是根據組織和管理者的目標、戰略和績效來界定；(3)員工建言沒有在企業的人力資源管理、員工參與和工作場所管理等政策和戰略中提及；(4)忽視了組織外部環境(如經濟繁榮程度、員工建言的法律治理、工會和個人共同價值觀的匹配程度等)對員工建言的影響；(5)沒有考慮員工可能希望通過建言幫助管理者和組織；(6)建言對組織利潤和員工工資等經濟影響沒有被考慮在建言結果中；(7)只考慮了個體建言形式，忽略了集體建言形式，沒有區別直接與間接建言；(8)只考慮了用于溝通和解決問題的建言，其他如行使權力、提供民主治理、解決組織失敗、維護正義、保護員工權利等建言行為則沒有包括在內；(9)缺少建言反饋回路。

理論模型不可能將所有的相關因素囊括進去，但可以根據分析層次和研究問題進行調整，本文的論點正是基于以上幾點所呈現的戰略遺漏。員工建言的數量、質量與其帶來的增值取決于企業經營戰略、人力資源管理實踐、團隊建言機制、員工關系、員工文化特征以及替代性工作的稀缺度等。因此需要一個更廣泛和更具包容性的模型，來統籌兼顧所有利益相關者的需求。

2　 可供選擇的雇傭關系模型

建言發生在跨越傳統學科邊界的雇傭關系中。人力資源管理往往被作為雇傭關系的管理方式，因此被認為是一門交叉學科。而學者們通常在專業化的狹窄領域里進行研究，往往會忽視更廣泛的跨學科維度，甚至有時會拒絕其他學科領域，也就是說“從根本上挑戰建言理論模型可能會遇到阻力”。鑒于這一缺陷，圖2給出了基于雇傭關系的跨學科領域的員工建言模型。該模型包括了各學科研究中最具戰略意義的建言的特征，其每個組成部分都是概念實體，并且都在一個可以產生研究假定和解釋因變量模型的因果結構中相互聯系。

圖2 員工建言決定因素的雇傭關系模型

2.1 員工建言的概念

員工建言通常被作為因變量來解釋。組織行為學學者將建言定義為解決問題的個人表達，而許多勞動經濟學家把建言定義為工會和集體談判的同義詞。Wilkinson等(2014)[3]將建言定義為員工試圖通過獲得發言權，來參與組織事務中會對自身、管理者和其他利益相關者造成影響的相關問題的方法。這一定義包含了雇傭關系中建言的溝通與影響維度。同時，這一概念可以在測定工作場所中的建言形式、內容和影響中得到運用。

2.2 外部環境

該模型從一個組織的外部環境開始，包括經濟因素(如宏觀經濟周期、行業增長)，法律(如員工權利，工會組織和談判規則，職工參與企業經營決策)和社會文化(如個人主義與集體態度)。工作場所中存在的問題類型和強度，工人選擇將問題呈現給管理層的方式，以及企業建設性地解決這些問題的能力都受到經濟衰退或充分就業的顯著影響。因而必須把組織作為一種開放系統，任何對個體層面員工行為的解釋，忽略這些外部因素都可能會導致組織行為學的狹隘視角。此外，管理者要想獲得更多的建言，應該盡量減少高水平的工作和組織要求。這一建議在管理文獻中得到了廣泛論證，在過去的幾十年里，企業面臨著日益激烈的市場競爭，因此企業從員工那獲得更多工作績效的同時，必須壓低勞動力和人力資源成本(Kaufman, 2015)[4]。微觀組織行為學缺少對組織外部環境的關注，使得模型和結論的解釋來自于特定文化動機、態度、準則和心理框架，容易產生民族中心主義偏見。

2.3 組織結構

組織結構是對組織設計和管理系統的選擇，如工作任務的大小、分工與協作、分層與扁平結構、指揮與控制、員工參與管理以及流程的標準化和形式化。組織結構呈現出多樣性，包括創業結構、專業官僚結構、事業部結構和特別結構等。員工建言在不同的組織結構中表現出不同的數量和形式，在簡單的組織結構中員工建言數量少并且采取非正式的形式，而在承諾型組織結構中員工建言數量多并采取正式的形式。員工建言是員工高度參與企業管理的重要實踐，尤其在企業人力資源管理中受到高度重視。Morrison雖然在環境因素中舉出了組織結構，但只論述了官僚主義和等級制度對面對面形式的向上建言產生的抑制作用，沒有考慮其他組織結構可能給建言帶來的積極影響。Klaas等則完全忽略了組織結構的影響。

2.4 治理結構

組織不僅僅是一個由管理系統協調職位、部門和職能的正式結構，還是一個包括行政、立法和司法規則的制定與執行功能的政治結構。這些功能可以由單一的個人(所有者或企業家)來表現，也有可能被下放和分散到組織內，通過各種建言機構(如工作委員會或仲裁委員會)來履行。組織的治理結構決定了決策權的行使、權力的分配以及下屬的權利和責任，也決定了組織內被納入決策考慮的利益對象，表現了組織的道德價值和對員工的道德承諾。Morrison和Klaas等忽略了治理結構產生的作用，認為是企業股東與利益相關者對員工建言行為的數量和形式產生影響，這是因為組織行為學學者往往關注的是個人和直接形式的建言，而不是進一步強調對管理制度的修改。但大多數學者都在研究中發現，員工因為擔心受到報復而害怕向上級建言，這意味著需要加強治理結構來提高員工建言。

2.5 雇傭關系

雇傭關系也被稱為員工—組織關系。當企業所有者或管理層雇傭一個同意工資或薪金的人來工作時，雇傭關系就存在了。雇傭關系的基礎是勞動合同的不完全性。雇主和員工關于交換內容達成了一種理解，有時用文字或書面形式表達，比如薪酬、工作時間和工作職責等內容，但仍有許多方面是在以后的工作中發現補充的。組織行為學建言理論包括三個重要結構：心理契約、社會交換與組織公民行為(Organizational citizenship behavior,OCB)。因為勞動合同是不完整的，用人單位和員工建立關于交換雙方預期虧欠對方的條件的心理契約。這些預期條件不僅涉及交換的經濟層面，還包括尊重和公平待遇等社會層面。社會交換的互惠規范規定，如果一方沒有履行預期交換條件或義務，另一方就會因為對方違反了心理契約而減少自主貢獻。因此，勞動合同的不完全性為員工提供了表達建言以幫助解決問題和提出建設性意見的機會，但員工只有在受到激勵的情況下才會表現出自主的角色外組織公民行為，比如管理者積極履行心理契約或主動引導員工的角色外行為。這樣就會形成一種良性的雙贏局面，員工建言幫助企業提高績效，企業獎勵員工相應的經濟或社會回報。Morrison模型的建言過程中只舉出了員工的催化作用，忽略了雇傭關系中勞動力市場的作用，也忽視了交換過程中的經濟因素。事實上，是忽略了所有組織外部對建言的影響。

2.6 內部因素

圖2另一個決定因素是內部因素，包括組織和員工內部因素。組織內部因素包括生產技術、管理質量和組織文化等。員工內部因素包括員工對工作和管理的心理社會態度，員工知識、技能和能力，以及人口統計變量。Klaas等考察了員工心理結構(性格和個體特征等)作為建言影響因素的作用，但忽視了企業組織結構(生產技術，組織結構)的作用。相比員工自我效能和外向程度的高低，企業是否擁有裝配線、自我管理團隊或官僚生產形式更能影響員工建言的數量和形式。組織行為學對建言行為影響因素的研究大部分采用橫截面統計數據，其結果很有可能存在偏差而不可靠。

2.7 雇傭關系氣氛

Morrison(2011)對氣氛做出了明確的定義并研究論證了氣氛對建言的影響。他們認為氣氛是指員工對特定工作環境中獎勵和支持的實踐、行為和活動的共同信仰或感知，指出建言氣氛是一個二維結構，包括了建言是安全的還是危險的，和建言是有效的還是無效的。在其他領域，如人力資源管理和勞資關系的建言研究中也使用了氣氛結構。

雇傭關系氣氛可以影響員工建言的數量和類型。組織行為學研究發現了這一關系，并對這一關系進行了擴大推廣。Klaas等人發現親社會建言可以幫助創造一個積極的雇傭關系氣氛，反過來雇傭關系氣氛也通過互惠準則給員工帶來更高的工作滿意度，并促使員工提出對組織有益的建言。Morrison指出，一些企業中存在著一種“沉默氣氛”，因為“精簡”的人力資源戰略(減薪、工作強化、裁員)比互相增益的策略更有利可圖，特別是在競爭激烈的短期金融經濟中(Kaufman, 2015)[4]。Morrison沒有將雇傭關系氣氛考慮進去，而是把沉默氣氛與個人領導風格和行為的缺陷關聯起來。Klaas等人沒有討論管理者使用強制手段會致使員工沉默，但員工會利用建言來報復管理者讓其難堪。

2.8 建言系統

建言模型的下一步是雇主和員工的建言系統。雇主和員工基于組織戰略帶來的效益和成本以及外部和內部因素來選擇他們所期望的建言水平。因為建言的維度是不可分割的，其層次不能從建言的形式和類型中分離出來。并且，如果所有的因素都使雇主和員工希望一個更多建言的工作場所，那么雙方就不能簡單地依賴于微觀組織行為學所關注的角色外的面對面溝通。提高建言需要雙方雇傭關系中更廣泛和更正式的建言程序和結構，既包括個人的、非正式的建言程序，如員工—主管討論和開放式的糾紛解決等直接建言，也包括更正式的和代表性的建言程序，如選舉產生的職工委員會、多級仲裁調解制度、集體談判和職工參與企業決策等。

在組織行為學的研究中忽略了個人與集體建言的決策作用。員工建言之所以能夠發揮更大的影響力，是因為它是組織集體的，可以為員工提供更有效的發言權以保護員工工作條款和條件。雇主認識到了將建議擴展到集體水平會帶來生產優勢，但仍然保持建言在一個“雙重恐懼”的低水平上。第一重“恐懼”(Kaufman，2014)[5]是集體建言在某些時候因為給予員工更多的能力來提高工資、工作保障和工作條件，會導致成本增加而利潤減少；第二重“恐懼”是培訓員工并允許他們集體建言可能會適得其反，導致員工在企業工會的集體談判中需要更為強大的建言權力。這種對雇主的雙重費用已被確定為工作場所建言匱乏的主要原因。并且，企業利潤和管理控制的成本與管理者打擊報復向工會投訴或表達愿望的員工息息相關。

2.9 建言需求與供應

圖2中所有因素共同影響著雇主和員工對建言數量、形式和類型的供需水平。雇主所需的數量在圖2中被標記為“建言需求”，員工個人與集體建言被標記為“建言供應”。在一個沒有正式的建言結構的非工會企業中，員工建言是分散的和非正式的；如果企業建立更正式的參與建言結構，員工建言會逐漸匯聚并變得集中化和正式化。各種集體行動和組織失靈的原因在于，進入建言系統的個人需求和供給，可能不會在所表現出來的建言需求和供應中匯集。例如，工廠管理者可以看到建言帶來的績效優勢，但公司首席財務官看到更多的是其帶來的費用，因而利用上級權力來阻止建言。

2.10 調整交互過程

組織對建言數量、形式和類型的需求與員工所供給的是存在差異的。這種差異也體現在勞動合同的其他事項上，如工資、工作速度和工作靈活性。這些雙重偏好的建言需要通過調整和協商來形成統一，可能是通過書面形式的協議或是對心理契約的隱含理解。這種調整交互過程通過各種方式發生。員工可能會退出低建言水平的組織而進入高建言水平的組織工作；但同時，低建言水平的企業因為員工的大量離職，又不愿意提高工資來填補職位空缺，只會帶來更大的建言供給壓力。另外，企業管理者的行為和員工行為改變也是一種替代方法。例如，員工因為感到不滿而提供低水平的建言和其他組織公民行為，管理者則通過識別和消除不滿的來源來鼓勵更多的建言。

有多種渠道可以幫助組織建言需求與員工建言供給相匹配，但員工平均需要的建言權力和影響力比企業提供給員工的更多，表明建言供需平衡的過程是比較緩慢的，并且只有部分可以成功。這也表明，當雇主和員工的建言偏好不匹配時，雇主的偏好通常占主導地位，員工則承擔了建言偏好不匹配帶來的差距。這一差距的大小取決于相對權力地位和市場與組織失靈的嚴重性(Kaufman,2014)[5]。但在某些情況下，權力位置也會有利于員工，使員工可以有效主導建言水平，如一個強大的工會與一家小公司進行談判時。

3　 結語

從上述模型中可以看出，雇傭關系中的雇主和員工之間的相互作用受到外部和內部的各種因素的制約，員工建言的數量、形式和類型受到以上各種因素的影響。建言反過來也會對這些因素造成影響(如管理決策、國家立法過程等)。建言作為因變量，可以被定義為一個低高頻率分布，與個人/非正式/合作的建言相對的另一端是集體/正式的/對抗的建言。Kaufman(2014)[5]在實證檢驗中描述了這種從“沒有正式的建言”到“聯合建言”的分布形式。本文對員工建言決定因素理論化的目的是識別并確定員工建言特征矩陣的因素，員工建言是在一個橫截面數據中或是隨著時間、經濟和社會結果變化的，并會對模型的高階部分產生反饋。按照這個角度來看，Morrison研究的目的是確定增加或減少員工參與建言數量的因素，Klaas等人的研究則是為了探索抑制或鼓勵工作場所建言形式的不同因素。

Huselid和Becker(2010)[6]指出：“組織學里的許多領域的理論與分析的微觀與宏觀層面存在很明顯的區別”，認為“這種趨勢的后果是不幸的”。勞動的專業化和分工在生活的所有領域包括員工建言的學術研究中都是富有成效的。組織行為學基于心理學、個人主義、管理學和制度化對員工建言的截面實體進行了實證研究結論模型專業化的研究，但這種研究往往與外部環境以及其他領域或現實組織中的員工建言實踐關聯不大。本文結合了廣泛而具有包容性的雇傭關系領域中的微觀與宏觀部分，為建立一個綜合性的建言模型勾勒了一個基本模型。

參考文獻

［1］Morrison E W.Employee voice behavior： Integration and directions for future research［J］.The Academy of Management Annals， 2011（1）.

［2］Klaas B S，Olson-Buchanan J B，Ward A K.The determinants of alternative forms of workplace voice an integrative perspective［J］.Journal of Management，2012，38（1）.

［3］Wilkinson，Adrian，et al.Handbook of Research on Employee Voice：Elgar original reference［M］.Edward Elgar Publishing， 2014.

［4］Kaufman B E. Market competition， HRM， and firm performance： The conventional paradigm critiqued and reformulated［J］. Human Resource Management Review，2015，25（1）.

［5］Kaufman B E. Explaining breadth and depth of employee voice across firms： a voice factor demand model［J］.Journal of Labor Research，2014（3）.

［6］Huselid M A， Becker B E. Bridging micro and macro domains： Workforce differentiation and strategic human resource management［J］.Journal of management，2011（27）.

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）06（b）-147-04