商社集團資金集中管理探析

劉麗娟

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商社集團資金集中管理探析

劉麗娟

摘要：資金是企業的血液，資金管理是企業管理的核心，而實行資金集中管理是我國企業集團增強競爭力，實現做大做強目標的必經之路。本文從商社集團這一國有大型企業入手，通過分析企業集團資金管理現狀，探討了資金集中管理的方法和措施，在剖析不足與問題的基礎上提出了資金集中管理實施的改進對策。

關鍵詞：商社集團；資金集中管理；資金池

一、商社集團資金管理現狀

（一）集團基本情況

商社集團成立于1996年，屬國有大型商貿企業。2015年榮列中國企業500強241位，中國服務企業500強第85位，連續第14年躋身中國企業500強，連續第10年位居中國企業500強重慶上榜企業首位。是國家重點扶持的20家大型流通企業中唯一的西部企業。

2016年，商社集團提出了“強化資金運營管理，拓展融資渠道，降低融資成本，組建財務公司”的三年重點工作目標，而組建財務公司的第一步便是推進集團資金集中管理，搭建集團“資金池”。

（二）集團資金管理存在的問題

1.資金管理分散。由于集團層級較多，管理鏈條較長，集團的管理層僅僅將資金集中管理作為一種管理手段，而未將其上升到企業戰略層次，而成員企業擔心對資金失去支配權和收益權，對資金集中管理產生抵觸情緒，因此長久以來集團一直實行的是資金分散管理。

2.資金缺乏有效監督。集團公司與子分公司資金相對獨立，子分公司資金支付不受集團公司控制，集團整體資金的存量、流量、流向成為集團公司管理的盲點。具體表現為：一是子公司多頭開戶的現象比較普遍，資金管理處于失控狀態；二是資金支出缺乏有效的控制。資金流向不明，關系存款大量衍生，非經營目的的資金頻繁劃轉導致資金使用效率不高。

3.融資結構不合理。目前商社集團貨幣資金與融資存在“兩頭大”的結構性問題，一方面集團及非上市子企業因經營周轉及長期投資所需融資量較大，存在高額融資成本，而另一方面集團所屬上市子企業（重百股份）現金流充足，沉淀了大量資金，收益不高且不能資源共享，無法實現集團利益的最大化。

二、商社集團資金集中管理方法與措施

（一）建立“資金池”

“資金池”，是指成員單位通過資金集中管理歸集上劃形成的批量資金。各成員單位通過集中歸集至“資金池”資金的管理原則：一是，歸集“入池”資金的所有權、使用權、收益權不變；二是，縱向歸集、橫向調度、有效使用。

（二）提出“兩個中心”模式

根據集團實際情況和監管部門的規定，資金集中管理采取“雙池”歸集、各自獨立運行的方式。即以集團上市公司和非上市公司，分別建立“資金池”，各自獨立運管的模式進行資金集中管理。事實證明，面對集團2015年啟動整體改制的復雜情況，“兩個中心”模式，確保了“資金池”的按期順利實施。

（三）資金籌集與使用

成員單位實行資金余額定額管理模式。成員單位以一定歷史時期實際日均存款余額為基礎，結合各單位行業特性、結算賬期、融資結構等因素，綜合核定存款余額，核定的資金余額定額內，按其內部資金管理辦法自主使用資金，超過定額部分全部歸集上劃進入“資金池”進行管理。

（四）“資金池”資金投資理財的原則。

一級資金管理中心負責“資金池”資金管理，除一級管理中心以外的成員單位不得對外投資理財。

1.保證存量資金的流動性，確保成員單位日常和大額支付的足夠額度。

2.確保資金安全，存量資金可用于結構性存款、購買保本型理財產品以及其他保本型金融產品等。不得用于購買其他任何非保本型理財。

3.堅持公平公開，在保證資金安全的前提下選擇綜合收益高的理財產品。

（五）“資金池”資金計價及結算

1.活期存款：成員單位歸集入“資金池”的所有資金，將獲得不低于銀行協定存款的利息收入。

2.內部借款：成員單位向一級資金管理中心借款，借款額度在該單位近12個月歸集資金平均額度內的，借款利率按不高于央行同期貸款基準利率的原則確定；借款額度超過該單位近12個月歸集資金平均額度的，借款利率原則上按一級資金管理中心的實際融資成本率確定。

3.內部借款期限靈活，具體利率及分類標準，由一級管理中心定期公布。

4.一級資金管理中心，以成員單位獲取最大資金收益為目的，其所得的全部收益扣除必須的費用后，按照“誰提供資金、誰收益”的原則分配給成員單位。

三、資金集中管理成效與面臨的問題

（一）資金集中管理取得的成效

1.整合了資金資源，優化了資金配置。為提高存量資金收益，整合內部資源，統籌平衡銀企合作回報，截止2015年底，集團所屬上市子公司購買結構性理財產品3億元，購買保本理財產品1.2億元，實現理財產品收益2504萬元，既支持了集團非上市公司融資銀行存款需求，又獲得了可觀收益。

2.降負減費，推動了資金使用效率最大化。2015年宏觀經濟下行，金融風險提升，經濟凜冬。集團出于發展的需要，轉變資金管理模式，降負減費成為管理的重點之一。資金集中管理的實施，推動資金配合集團資本運作，及時收回大額資金，并快速反映調整資金計劃、協調內外機構，提前歸還銀行借款，使集團利息支出大幅下降，同時降低了集團資金負債率水平。

（二）集團資金集中管理存在的問題

1.信息化程度低，信息化建設較為滯后。目前商社集團并未建立安全、高效、集成的專業化資金集中管理平臺，一是在缺乏信息化系統支持的困難條件下，財務人員只能手工完成大量基礎性工作，包括完成多家主要合作銀行的集團網銀開通工作，手工添加子賬戶300多個；二是由于沒有統一的資金集中管理平臺，各分子公司資金集中管理系統互不兼容，導致不能實現信息實時共享，從而無法為各層級的管理者提供各自需要的資金決策信息；三是硬件、軟件系統配置未能及時到位，技術維護人員素質尚不能滿足資金集中管理平臺安全、穩定、順暢運行的需要；四是未能實現銀企直聯，僅僅通過網上銀行極少部分功能，不能達到賬務信息銀企同步與實時監控目標，工作效率較低。

2.相關規章制度與流程有待完善。資金集中管理的實施，制度應先行，統一完整的資金集中管理制度是資金管理各項業務高效、有序、快速運行的前提，由于商社集團的資金集中管理仍處于起步階段，且子分公司各自有各自的資金管理辦法，這給資金結算、“資金池”管理、資金監控等造成了不便與障礙，大大降低了資金集中的效益與效率。同時集團將資金集中管理業務流程納入戰略性角度考慮，在構建資金結算、信貸融資、資金預算、投資管理等業務流程時未能相互結合，統籌設計，導致各核心業務運轉不夠順暢，相互間協調性不足，無法發揮管理的邊際遞增效益。

3.財務隊伍素質參差不齊，專業人才隊伍缺乏。資金集中管理是企業集團財務管理的核心，需要一批懂財務、金融、投資、信息工程等知識的復合型人才隊伍，支持資金結算、風險管理、信貸與投融資管理及其他資金集中管理職能的有效發揮。然而目前集團從事資金集中管理的人員大多是財會專業出身，金融、風險、資本市場等知識儲備不足，從而影響資金集中管理平臺的使用效果，限制了資金風險管控水平的提升，不利于資金集中管理水平的進一步發展。

四、集團資金集中管理的改進措施

（一）通過“SAP”系統上線，為集團資金集中管理提供信息化支持

目前集團財務軟件僅局限于核算，不能發揮出財務管理職能，無法為資金集中管理提供足夠的信息化支持。由于SAP以企業集團全局為對象進行資金管理集成，并實現集團資金的有效控制，因此SAP環境下集團可以建立銀企直聯的資金集中管理系統，實施銀行資金收支、交易查詢、余額查詢、內部調劑、資金計價、融資管控、資金計劃管理、項目投資管理、信息共享一體化操作平臺搭建，實現與各銀行實時、無縫、安全鏈接。同時使用集中的資金系統支持整體的IT規劃，可以避免系統間邊界模糊和多系統版本的困擾，因此集團將全面推廣SAP系統上線，實現現代信息管理，提升管理技術手段。

（二）完善資金集中管理制度，為資金管理工作提供制度保障

完善的規章制度是加強資金集中管理的前提，目前集團根據形勢發展需要，已經制定《重慶商社（集團）有限公司資金集中管理暫行辦法》，為便于指導具體操作，同時制定了《商社集團“資金池”資金歸集與下撥實施指引》，但并未形成完整嚴密的資金管理制度體系，下一階段集團應更加重視制度建設，完善資金集中管理制度體系，同時從執行制度著手，通過檢查子分公司資金管理狀況、資金計劃定期報告、內部借款還本付息情況及資金歸集率納入經濟責任制考核等手段，確保資金集中管理各項制度得到貫徹落實，資金集中管理工作取得較好的效果。

（三）培養引進專業人才，為資金集中管理工作提供人才保障

資金集中管理是一項復雜的系統工程，需要一支多專多能的復合型人才隊伍。因此，企業集團應高度重視資金管理人才隊伍建設，一是堅持黨管人才與市場化選聘相結合，堅持“目標措施定領導，結果效果定去留，業績貢獻定薪酬”的分配激勵機制，突出業績導向，堅持將經營業績考核與激勵約束緊密結合；二是加大人才針對性培養，采取市場化方式引進專業化、復合型人才；三是進一步加強員工的職業道德教育，適時財務人員輪崗交流，培養一支在資金結算、風險管理、投融資管理、資本運營等方面具備很強業務能力的隊伍，為高效快速開展各項資金管理業務提供堅實的人力資源保障。

參考文獻：

［1］白瑋，唐忠良.我國企業集團資金集中管理研究［J］.財會通訊：綜合（下），2013年第5期.

［2］宋曉華，孫柏茹.“銀企直連”系統下的集團企業資金集中管理研究［J］.會計之友，2014年第19期.

［3］李春光，王新華.母子公司體制下的資金集中管理［J］.企業管理，2012年第3期.

作者單位：（重慶商社（集團）有限公司）