中小企業員工績效考核存在的問題及對策

佳木斯大學經濟管理學院 呂睿 張興福

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中小企業員工績效考核存在的問題及對策

佳木斯大學經濟管理學院 呂睿 張興福

摘 要：在現代企業的經營與管理中，績效考核部門作為與員工直接互動的部門，已經成為人力資源管理中最為核心的組成部分。在提高員工的實際工作效率、加強勞動管理、激發員工創造性和積極性方面起著十分重要的作用。但是，就現狀來說，績效考核，尤其是中小企業的績效考核現狀并不盡如人意，當中存在的諸多問題也嚴重阻礙了企業的健康發展。因此，本文就績效考核的基礎理論、現實存在的問題以及改進策略進行了深入地探討。

關鍵詞：中小型企業 人力資源管理 績效考核 策略

1　績效考核概述

有關績效考核的定義，在理論界始終沒有得到統一。筆者經過多年的實踐觀察，將績效的定義進行了簡單的梳理和總結：所謂的“績效”通常是企業為了實現盈利，在不同的時期開展的相應活動。績效主要包括兩種：一種為個人績效；另一種為團體績效。個人績效是團體績效的基本內容，但實際上二者并不存在必然關系，也就是說，組織績效不是個人績效的簡單相加，它是遵循一定的邏輯規律，將任務層層分解到每一個工作崗位和個人的過程。在這個過程中，績效被一系列定性和定量的指標所評價，當每一個人的目標完成后，組織的績效目標就得以實現了。

作為一個獨立的管理系統，它會周期性地檢查和評價員工的工作表現，從而判斷每位員工對組織的貢獻大小，為人力資源管理人員在決策時提供決定性評估依據，從而使人力資源管理人員幫助企業良好而長久地發展。

2　績效考核在中小企業管理中的作用

2.1制定規劃的依據

績效考核對員工的工作狀態、工作能力和工作效果可進行科學而有效的評價，而這些評價是重要的依據，是企業做出準確決策的重要條件。通過績效考核能夠清楚地發現企業在管理中存在的問題以及不足之處，對于修正人力資源規劃，或是重新制定人力資源規劃具有重大意義。

2.2人事任用的依據

現代企業對于人員的人員和選拔已經從早年的“德能勤績”轉化為“態度、能力、實效”。這樣的轉化是為了更加客觀全面地對員工的知識體系、能力維度和核心品質進行客觀的評價，從而提高人事任用的正確率與成功率。

2.3員工培訓的依據

員工的培訓是人力資源管理的重要組成部分。企業要想永續發展，就必須樹立終身學習的培訓理念。這也就要求人力資源部門對員工們需要何種培訓、應該提高哪方面的技能做到心中有數，手中辦事，使培訓有的放矢地開展，從根本上切實提高員工的專業素養和技術能力。

2.4分配規則的依據

現代管理理論強調薪酬的分配要注重激勵性的發揮，那么，激勵的基礎是公平，公平的方式就是對每位員工的崗位性質、工作實效和貢獻成果進行評定，依據結果制定公平的薪酬獎勵制度。在薪酬分配上使員工感受到被尊重、被認可、從而激發潛能，在整個組織內部形成積極向上的氛圍。

2.5企業文化的依據

績效考核的結果要及時反饋給員工，在反饋的過程中，企業不同層級之間會根據考核的基準以及最終的結果進行交流。所以，企業內部員工的相處十分融洽，有效信息的傳遞就成了反饋過程中無形的卻又必不可少的粘合劑。是通過溝通增進員工之間的了解與合作？還是員工對反饋結果不滿意，造成溝通的無法深入，進而影響到企業經營目標的完成？這些都和企業在成立伊始對企業文化的重視程度有關。

3　中小企業在績效考核中存在的問題

3.1考核體系

績效考核既是人力資源的重要組成部分，又可以獨立于人力資源系統之外進行操作，其主要內容包括：績效設計、方案落實、績效反饋、結果使用。

在這里，中小企業就面臨著很困難的境地，本身規模較小，管理理念相對薄弱，盈利能力不穩定，所以加重了中小企業在人力和財力方面的負擔。

有些中小型企業在借鑒外國企業發展的經驗時，認識到績效考核體系的重要性，因而也會引進這種先進科學的管理辦法，但在實際工作中卻沒有將其作用進行發揮。

3.2考核指標

就目前實際應用的情況來看，考核指標明顯傾斜于定量指標的選取與應用，定性指標很少甚至不用。這就非常容易造成指標與中心工作之間的偏差，從而使員工考核的某一項指標占據過大的比重，造成考核誤差。

3.3考核評價

首先，在績效考核的過程中，管理層與基層員工的接觸較少，所以會受到主觀印象的影響，人為模糊考核標準，或是感情用事，或是無原則地和稀泥，在這樣的狀態下，員工或是曲意逢迎，或是難以展現能力，從而造成績效考核的偏差。其次，很多企業在績效考核檔案的建立過程中缺乏公開、公平、公正，使績效評估流于形式，隨意更改評價指標、缺乏必要的監督，為績效結果的作弊提供了有利條件。

3.4考核理念

一個企業對于績效考核的態度往往取決于決策層。如果決策層對績效考核沒有一個客觀而全面的認識，被考核者在考核的過程中，更多感受到的肯定是焦慮。這種焦慮就會促使員工自我保護，難以展現出自己真實的水平。有些管理者甚至會“論資排輩”、“輪流坐莊”，使科學嚴謹的考核體系變成了缺乏說服力的擺設。因此，決策層對于績效考核的理念與實踐是非常重要的基礎指標。

4　中小企業在績效考核中的改進對策

4.1完善考核體系

中小企業建立和發展的時間較短，很難吸引到一專多能的復合型人才，因此，管理層大多在能力和經驗上有限，因此，在績效考核體系的建設中會有很多不完善的地方。如果再不能根據外部市場環境進行個人管理能力的提升，勢必會造成企業發展緩慢，最終被市場所淘汰。因此，在績效考核體系的建設過程中，中小企業必須對外招聘專業的管理人員進行工作指導，首先要對企業的管控人員進行系統的培訓，使管理層人員認識到績效考核體系建立的意義所在，并在考核體系實際建設過程中提高能力。其次，企業要發揮主觀能動性，從最為基礎的工作分析做起，對各個部門具體的工作內容制定出比較規范合理的工作說明書，爭取達到根據說明書中的描述就可以完成工作內容的程度，使績效考核體系全面規范，合理可操作。

還需要注意的是，在設計績效考核體系時，企業所處的市場導向和戰略發展目標都要明確，這樣，企業各個部門的職位分析、應該達成的目標任務、涉及的管理制度等就和體現個人績效的度量指標緊密聯系了。

指標的設計過程中，最初并不一定要急于建立，而是要充分采集相應的指標數據，然后根據不同的考核人群，進行績效考核指標的設計，然后根據不同的群體應采取的權重，根據現實情況對考核指標進行科學的調整，防止因為指標設計不當造成實際運用不合理，但也不是說設計好后就不需要對誤差進行控制，指標的設定和對誤差進行控制的管理制度一定得是同時進行的。

4.2制定科學的考核指標

所謂的考核指標指的是對績效進行考核的內容。其主要包括以下幾點內容。

4.2.1指標維度

是考核指標的類別。依照企業的經營業務以及企業的實際發展狀況，考核指標主要包括動態以及靜態兩種類別。我們通常所使用的“德能勤績”就是靜態指標，企業日常的情況，每個時期的工作內容，以及計劃之外的工作內容等就成為了動態指標。如果要想得到深入而細致的數據，德能勤績顯然是遠遠不夠的，還需要對其進行細致的劃分，劃分成多個二級指標，從而進行細致的解析。

4.2.2指標權重

每一個指標在不同的系統中都發揮著不一樣的作用，指標的權重與企業考核的目標以及最終的價值有著直接的關系。動態指標通常以分數的加減進行考核分數的評價。不獨立進行權重的設立。靜態指標中，因為考核工作實績是對目標達成比較重要的指標，因此要對德能勤績按照比例設定各自的權重。比如德25%、能25%、勤10%、績40%。確定以后，在對細分出的若干個二級指標進行權重細化，這樣出來的數據會比較客觀。需要提醒的是，考核評價指標體系在權重設計時要堅持民主透明的原則，企業的決策層、管理層和基層員工都要參與到權重設計中，每個級別在其中也占據相應的權重。譬如，決策層的評價權重占據25%，基層員工的評價權重占據25%，主管領導的評價權重不能低于50%，雖然是互相制約，但也可以體現出主次分明，增加了評價權重的客觀公正。

4.2.3指標等級

每一個考核指標都對應著某一評價等級，而評價等級又對應著相應的分數。即每一個考核指標的評價標準等級和分值關系。無論是在理論層面，還是實際操作層面，評價標準越細化，評價的精準度就越高。但也應該看到，評價等級每增多一個所帶來的操作難度也在加大，所以盡量不要超過五個，這樣既不增加難度，也保證了考核的科學性。

另外，考核者和被考核者在實踐之前都要沒有歧義地完全理解績效標準，將考核標準全員公開，相互交流、協調溝通后共同確定，在實施后才能進行有的放矢的指導，互相了解各自對對方的要求與期待。

4.3注重考核評價

4.3.1自評與互評相結合

以部門為單位，逐人發言并進行總結，部門內員工進行評價，再在部門間進行評分相互評價，緊接著交到績效管控部門進行科學評價，提高了考核的科學性和有效性。

4.3.2定期與不定期相結合

績效考核設定為月度、季度和年度進行，將每一次的考核評價都與人員任用和晉升相聯系，并尋找以及創建開放性的、定期的考核評價工作制度。除此之外不斷地增強考核的科學性以及精準性。

4.3.3團體與個體相結合

在進行企業考核評價的過程中，要對每一項內容進行科學的考核的評價，同時落實每一個人的責任，明確對員工工作效率以及業務內容的評測標準，創建員工工作檔案，以此作為人才儲備庫。

4.4形成科學的考核文化

從目前的情況來說，中小企業要想創建長期科學的績效考核制度，進行合理的宣傳是必不可少的。這種方式比較柔和，通過點滴滲透會達到以小見大的目標。績效考核的文化也如同點滴水珠匯聚到大海一般。對于實施績效考核的彼此，第一，要讓他們知道績效管控的主要目的是為了讓員工能夠提高企業的效率，幫助企業的上下等級之間進行溝通，進而及早發現問題并解決問題；第二，對企業進行績效考核并分析成績低的原因，為的是加強對企業績效情況的管控，進而降低失誤發生的幾率，使得員工不斷地謀求自我的進步和人格的完善，并且最終規劃出屬于自己的職業路徑。

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中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）05（c）-025-02