員工多元職業發展規劃管理探索

莊甲嶺

（北京經開投資開發股份有限公司,北京 100176）

員工多元職業發展規劃管理探索

莊甲嶺

（北京經開投資開發股份有限公司,北京 100176）

隨著經濟全球化發展的不斷加快，互聯網思維和跨界競爭打破傳統的商業模式，各行業、各領域、各企業面臨的產業模式的競爭越來越表現為知識的競爭、核心人才的競爭。企業如何識別核心人才、怎樣保留和激勵核心人才，成為企業領導人最為關注的管理課題之一。本文以JK公司為案例，探索在企業轉型過程中，如何以多元職業發展規劃來解決企業員工職業發展的問題。文章指出，只有在公司經營管理現狀的基礎上，以職業發展規劃理論為指導，以人力資源分層分類管理為重點，通過多元職業生涯概念模型來設計員工多元職業發展的路徑等方式，確保員工多元職業發展的需要，才能最終解決員工職業發展通道過窄和職業發展配套機制不完善等問題。

多元規劃；職業發展；職位體系；晉升機制

隨著經濟全球化發展的不斷加快，互聯網思維和跨界競爭打破傳統的商業模式，各行業、各領域、各企業面臨的產業模式的競爭越來越表現為知識的競爭、核心人才的競爭。企業如何識別核心人才、怎樣保留和激勵核心人才，成為企業領導人最為關注的管理課題之一。尤其是在產業迭代速度加快，跨界融合成為趨勢的大背景下，行業的邊界不斷被打破，很多企業都處在不斷的轉型過程中，具備快速學習能力的復合型人才成為企業重要的資本，但在新時期下，如何培養人才、管理人才、評估人才、留住人才就成為人力資源部門的重要挑戰。本研究將采用多元職業生涯概念模型和人力資源分層分類管理理論，來探索新時期下員工多元職業發展規劃的問題。

1 職業發展理論

職業發展可以被定義為“員工通過經歷一系列具有不同側重點、主題和任務的階段而取得進步的一個持續發展的過程”[1]。企業對員工進行職業發展規劃的根本目的在于，通過對員工職業發展進行有效的規劃和管理，充分發揮企業成員的集體潛能和效能，最終實現企業的經營目標[2]；而另一方面，也可以幫助員工不斷提升自身素質和專業技能，從而獲得與企業共同的成長，有效維系員工和企業之間的忠誠關系，創造和諧穩定的勞動環境。所以企業對員工進行職業發展規劃，首先是從企業長期發展和戰略需要的角度出發，這是員工職業發展規劃設計的基礎。

員工在企業的職業發展，也劃分為不同的模式，有傳統職業發展模型和現代職業發展模型之分。現代職業發展的觀點中，出現了不同職業生涯模式的觀念，稱之為“多元職業生涯概念模型”[3]。此模型表明，存在4種職業發展的不同模式，稱為職業生涯概念，這4種職業生涯概念如下：

線性的——提升到組織等級結構中責任更大、職權更高的職位上。

專家的——熱愛一個職業，聚焦于一個特定領域獲得知識和技能，更多的是從學徒到專家。

螺旋形的——通過在相關職業、學科和專業進行階段性移動而取得進步。

過渡的——通過在毫不相關的工作或領域之間進行頻繁轉移而取得進步。

多元職業生涯中，無論職業發展處在哪個條線上，都需要滿足一定的任職資格。任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達。企業的任職資格要求一般由兩部分內容組成：行為能力與素質要求。行為能力包括適應戰略要求的知識、技能和經驗等；素質要求是指適合某一職位要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。

同時，公司人力還需要進行分層管理。績效的“二八原則”說明，公司80%的績效是由公司20%左右的核心員工創造的，企業的可持續發展最終取決于企業的核心員工，因此對核心人員的管理是企業的戰略性管理。根據價值和稀缺性兩個維度，以價值為橫軸，以稀缺性為縱軸，可以將企業的人力資源形成一個分層分類矩陣，參見圖1：

圖1 人力資源的分層分類模型[4]

在這個人力資源分層分類矩陣中，有四個組合：高價值、高稀缺，是企業的核心人力資源；高價值、低稀缺的，是企業的通用人才；低價值、高稀缺，是企業的特殊人才；低價值、低稀缺，企業的輔助人才。

核心人才，是企業的核心人力資源，他們一般不超過公司總人數的20%，是需要重點保留和培養的員工，也是企業職業發展規劃的重點對象；通用型人才，是企業各項工作的主要執行者，是必備人力資源，但是可以比較容易地從市場招聘獲得；特質人才，在市場上招聘的難度比較大，而企業也只是偶爾使用，可以采取合作的人力資源管理方式。

基于以上的人力資源管理基本理論，本文以JK公司為案例，針對JK公司員工在職業發展通道設計上的現狀及問題，對JK公司如何建立一套適應企業實際管理需要的員工多元職業發展規劃進行了研究，并提出了針對性的解決方案。同時，本文還提出一套與多元職業發展規劃相配套的多元職位發展任職資格體系，以確保發展規劃的規范性和可操作性。

2 研究方法

文獻研究法：通過閱讀大量的文獻資料，對其中有關的理論和信息進行鑒別整理，并從中提煉出適用于本課題研究的方法和指導。

專家會議法：在公司內部成立了以主要領導為成員的內部專家組，對相關的方案和結論進行反復的意見征詢，直到最后取得基本一致的意見。

問卷調查法：通過內部專門問卷的方法，獲得所需要信息和數據。

訪談法：抽取有代表性的崗位人員，進行面對面訪談，從而獲得直接的關于崗位職責、能力素質、任職條件、職業發展需求等方面的信息。

3 JK公司員工職業發展現狀及分析

3.1 案例公司概況

JK公司成立于2000年，是某國家級經濟技術開發區的國有控股公司，主要從事產業園區開發、運營。近年來，JK公司以集團化、市場化、股份制為目標，不斷推動公司思想觀念、組織結構、體制機制、戰略布局、經營模式和發展方式的市場化轉型，除了傳統的園區開發主營業務外，正在融資租賃、互聯網金融、電子商務、企業孵化等領域探索新的發展機遇，處在不斷的轉型升級過程中。

研究者在JK公司工作超過10年，一直從事人力資源管理工作，經歷了公司從幾十人的單一小公司快速發展成為100多億資產、300多名員、下屬8家子公司的中型企業集團的整個過程。在公司集團化、市場化、股份制的發展過程中，人力資源的管理方式、方法也必然要與市場對接。順應趨勢，打破公司傳統人力資源管理的條框，逐步建立適應市場、適應人才競爭的管理機制，是研究者要逐步解決的重要課題。

但一方面由于企業性質的特殊性和傳統管理方式的沿襲，另一方面由于公司發展過快而導致基礎管理較為薄弱，盡管公司整體薪酬福利水平尚可，可員工離職率近幾年不斷上升，尤其是公司作為人才儲備和公司未來發展重點依靠的核心人才的主動流失，更是研究者在實際工作中遇到的重要挑戰。

3.2 JK公司人力資源狀況

JK公司2009年啟動增資擴股，之后走上快速發展的道路。公司員工數量2010年約為70余人，2015年底達到315人。員工隊伍不僅人數快速增加，整體素質也不斷提升。目前，JK公司人員達到年均增長25%的增長速度，同時招聘的人員最低學歷要求是全日制本科，碩士逐漸成為近幾年的招聘主流人選。

基于上述原因，在從事產業園區的同類公司中，JK公司的人才隊伍總體上比較優質，學歷層次普遍較高，年齡結構合理，專業能力較強。目前本科以上學歷人員占公司總人數的90%，其中博士6人（其中2人博士后），碩士88人。其中，公司45%的員工擁有中級和高級職稱，員工平均年齡33.5歲；公司35%的員工司齡在5年以內，80%的員工司齡在10年以內；公司人力資源狀況如圖2所示。

圖2 公司員工學歷學位構成

3.3 員工職業發展存在的問題

雖然公司規模日益擴大，公司薪酬福利總體水平在行業中也處于中間偏上的位置，但近幾年員工離職率呈現不斷上升的趨勢，從2013年的5%上升到2015年的9%，尤其主動離職率同步增加，如表1所示。

表1 公司員工離職分析表

通過對員工主動離職的原因進行分析和歸類，我們發現，職業發展因素、薪酬因素、其他原因（主要為個人原因）是員工主動離職的三大原因，而其中職業發展因素又是最主要的原因，占了63%的比例，如表2所示。

表2 公司員工主動離職原因分析表

針對以上問題，筆者組織了相關部門的專題研討，并與離職人員進行了面談，綜合歸納各方面信息后得出，公司員工主動離職率高的根本原因在于公司沒有清晰的員工職業發展規劃，員工看不到未來發展的路徑，綜合起來，體現為如下幾點：

3.3.1 員工職業發展通道過窄

沿襲歷史的管理方式，公司目前的職位體系設計只是簡單地分為員工—部門經理（副經理）—公司高管三個管理層級。公司高級管理人員一直由上級委派或任命，中層管理人員晉升高管的機會不多；而且由于國企傳統的用人機制，干部能上不能下，公司中層管理團隊一直比較穩定；員工除了晉升到部門經理的機會，沒有其他發展通道可選，從而導致員工職業晉升的機會很少。

3.3.2 員工職業發展的配套機制不完善

公司激勵機制基本上都與職位掛鉤，所以員工如果不能在管理職位上晉升，其他方面得到發展機會也不多。公司的薪酬體系屬于單一的職位工資序列，員工的薪酬等級共有九檔，除非能夠晉升到管理職位，否則第九檔的員工基本上沒有了薪酬晉級的機會；公司各項福利標準，也完全按照職務等級來劃分；公司各類參觀考察、外出培訓、管委會系統的公開招聘選拔等，也是按照職務級別來安排。

綜上所述，盡管公司整體上薪酬福利水平在行業內處于中等偏上，福利體系健全，也具有“人情化”的工作氛圍，對人才具有一定的吸引力，但由于員工職業發展機制不健全，無論是職位晉升，還是薪酬收入等的穩定增長，都形成了一塊無形的“天花板”，導致公司儲備的各類人才，在公司工作3-5年后，開始形成“離職潮”。所以公司必須要進行人力資源管理機制的改革創新，疏通員工在公司內的職業發展通道，尤其是對核心業務和技術骨干，必須建立員工與公司共同成長的雙贏機制，穩定公司核心人力資源，從而保證公司中長期戰略規劃的順利推進。

4 員工多元職業發展規劃方案

在構建公司員工多元職業發展規劃之前，應首先明確員工職業發展規劃的構建原則和構建目標，以保證員工職業發展規劃符合公司管理要求。

4.1 多元職業發展規劃構建的原則

4.1.1 一致性原則

員工多元職業發展規劃體系要與公司現行的職務管理體系進行有效對接，它是現有體系的補充和完善，而不能做成兩套標準。

4.1.2 戰略性原則

企業的可持續發展依靠企業的核心人才，他們創造了公司80%的績效，對核心人才的管理就是企業的戰略性管理，所以員工多元職業發展規劃尤其要體現和滿足公司對核心人才的管理需要。

4.1.3 公平公正原則

員工多元職業發展規劃設計，旨在建立公平、公正的員工職業發展平臺，規則和標準對所有員工保持一致，專業技術職位的申請、評審、動態管理等環節也是基于此基礎，否則一旦失去這個基礎，企業內部就會出現不公平感，內耗增大，更可能影響管理效率。

4.1.4 以“人”為核心的原則

多元職業發展規劃是以人、尤其是公司核心人才為對象，基于企業長遠的戰略發展需要而設計，兼顧公司發展和人才發展的平衡，以“人才”為核心來匹配能使之價值最大化的專業技術崗位，這和管理職位的定崗定編邏輯思路不一樣[5]。

4.2 多元職業發展規劃構建的目標

4.2.1 保證多元職業發展規劃的“科學性”

任何職位管理體系的設計，首先應該符合科學性的要求，因此本文構建的員工多元職業發展規劃方案，也必須遵從這個標準。職業發展理論、尤其是多元職業生涯概念模型的提出，為JK公司員工多元職業發展規劃設計奠定了理論基礎。

4.2.2 達到多元職業發展規劃的“客觀性”

JK公司目前所處的內外部管理環境，是多元職業發展規劃設計必須依附的條件，所以在課題研究和方案設計的過程中，要注意搜集和整理來自公司管理層和員工兩個層面的不同訴求，并在兩個存在某種沖突的需求中找到均衡點。

4.2.3 實現多元職業發展規劃的“可操作性”

再好的體系，如果不能落實到企業管理實踐中，也無法發揮其價值。所以JK公司多元職業發展規劃，既要符合公司實際管理的需要，又能滿足核心人才在公司內的職業發展需求，對核心人才產生實際的吸引和激勵作用，真正起到保留核心人才的目的，同時操作過程又要盡量的簡單易行。

4.3 多元職業發展規劃構建框架

基于以上原則和目標，結合問題及原因分析，本研究以多元職業生涯概念模型為指導，以公司現有的職位管理體系為基礎，構建了一整套JK公司員工多元職業發展規劃方案，以打破員工職業發展的“天花板”，徹底解決公司員工的職業發展問題。其具體內容如圖3所示。

圖3 公司員工多元職業發展規劃框架

4.3.1 增加職位序列

根據該規劃框架，將公司職位在原來管理職位通道的基礎上，依工作性質劃分為職能、技術、業務、管理四大序列，其中職能序列適用于管理支持部門，技術序列適用于項目開發鏈條的部門，業務序列適用于資產管理部門和園區服務部門。

4.3.2 設計職位等級

為每個職位序列設計細分的職位等級，其中職能序列、業務序列、技術序列各有8個職位等級，管理序列有5個職位等級。

4.3.3 明確薪酬匹配

在保持公司現有薪酬福利體系整體不變的情況下，通過增加薪酬檔級來匹配每個職位等級，將每個職位等級的薪酬檔級設置為三檔，職能、業務、技術等三個序列各有24個薪酬檔級，管理序列有15個薪酬檔級；同時明確專業技術職位與管理職位的薪酬對等匹配，同等職位人員享受相同的薪酬福利待遇。

JK公司員工多元職業發展規劃的框架設計如圖3所示。

按照新設計的員工多元職業發展規劃，一名員工從一級職位開始，最多可以有8個等級的職位可以晉升，最多可以有24檔的薪酬等級可以增長，從而為不同類型的公司員工創造了更多的職位上升渠道和薪酬晉升空間。

4.4 多元職業發展的設計

4.4.1 多元職位發展通道

公司為員工提供管理與專業技術多元發展的職業發展通道，員工可以根據自身特點，結合公司的人力資源規劃，自行選擇發展通道，從而實現自己的職業發展目標。

4.4.2 縱向職位晉升

員工可以按照職位等級，逐級向上晉升，職級的晉升一般按如下規范進行：

專業技術職位等級中，5級以下的專業技術職位不需要進行聘任，根據個人基本情況結合任職資格直接入檔，根據年度個人工作表現正常晉升，當薪酬已達到所處職級的最高檔級時，即可向上一個職級晉升。

專業技術職位6-8級的晉升，需要經過公司專門的聘任程序，聘任期結束，如果不再繼續聘任，則恢復至聘任前的職位等級，或重新安排工作崗位。

員工進入管理職位通道或向管理職位晉升需經公司任免程序，任期結束，如果不再繼續任命，則恢復至任命前的職位等級，或重新安排工作崗位；

經任命或聘任的職位，當薪酬達到所在職級的最高檔級時自動封頂。

4.4.3 橫向職業轉換

員工可以根據個人工作表現和能力素質，結合公司業務發展需要，在不同專業或業務領域間進行橫向發展，如高級工程師可以向同等級的高級主管或高級業務主管轉換，也可以向子公司部門副經理進行轉換。

4.4.4 薪酬福利增長

員工多元職業發展規劃的職位等級與薪酬標準一一對應，原則上同等職位享受相同標準的薪酬福利待遇。薪酬晉升參照以下原則：

對連續2年績效考核為A類的員工，其崗位工資等級可以上調一檔；

對連續2年績效考核都在B（含）以上（其中至少有一個A），或連續3年績效考核都為B的員工，其崗位工資等級可以上調一檔；

對于連續2年績效考核為D類的員工，或連續3年績效考核為C及以下的員工，其崗位工資可以下調一檔，如果已經達到薪等的最低檔時，可以進行崗位調整，或實行內部待崗，經培訓重新上崗后業績考核仍然為D的，可以解除勞動合同。

4.4.5 專業技術職位體系的管理規定

聘任制：專業技術職位（六級及以上職位等級）實行聘任制，由公司根據實際業務發展需要來進行，一般每次聘任時間為兩年，可以連續聘任，當專業技術職位不再聘任時，恢復到未聘任前的職位等級，或重新安排工作崗位；

逐級聘任：專業技術職位聘任，只能由低到高逐級進行聘任，原則上不得跨級聘任，只有當員工已經達到目前職位等級的頂級薪檔時，才進行更高層級專業技術職位的聘任；

技術職位與行政職位分開：專業技術職位的聘任，僅作為專業技術人員職位等級的劃分，從而與薪酬福利或其他待遇相對應，專業技術職位在實際工作中沒有行政管理權，并且服從直接行政領導的管理，但在崗位所處的專業和業務領域具有專業建議權或輔助決策權；

多元職業發展：管理通道與專業技術職位通道可以交叉或轉換，根據公司業務發展的需要，公司可以任命專業技術人員為管理人員，管理人員也可以被聘任為專業技術職位；

高等級的專業技術職位人員數量逐級減半：公司在總體上控制專業技術職位的聘任人數，總原則是8級專業技術職位人員的數量為7級的一半，7級為6級的一半，5級及以下沒有具體要求，從而形成公司金字塔狀的專業技術人員組成體系。

5 JK公司員工多元職業發展規劃的應用

在JK公司員工多元職業發展規劃的制度基礎上，進一步在專業技術職位任職資格、評聘流程、配套機制等方面完善保障措施，從而保證規劃應用的可操作性。

5.1 專業技術職位能力因素的確定

根據對專業技術職務的分析結果，并與高層溝通，確定6至8級專業技術職位任職的能力因素，包括六個分方面，分別是基本條件、知識與技能、經驗、業務、研究學習能力、溝通協調及其他能力[6]。

5.1.1 基本條件

指在擬進行技術職位聘任時的工作年限、學歷、所獲得的各項職稱資質證書、以往任職的資格資歷等最低要求。

5.1.2 知識與技能

指在專業領域內掌握和應用專業知識的程度，以及做好某項專業工作的能力。

5.1.3 經驗

指在專業領域內，從實踐中獲得和積累的知識技能、工作經驗或管理方法，這些經驗積累能夠應用并且改善專業工作水平。

5.1.4 業績

指在專業領域內的工作情況及取得的工作業績和工作成果，為公司帶來的經濟價值或社會效益。

5.1.5 研究學習能力

指為促進個人和組織的共同發展，持續不斷地主動學習新知識、尋求不同的解決問題方法的能力，能夠為部門專業問題的解決起到應有的突出作用。

5.1.6 溝通協調及其他能力

公司任何一項專業工作，都需要相關部門的支持與配合，都需要掌握專業技術的人員在專業工作領域內充分發揮積極性和主動性，帶動并督促相關部門及時完成專業工作目標；同時，還需要專業技術人員能夠將他的知識和智力進行在公司內進行共享，能夠指導、帶動和培訓其他同事共同進步。

5.2 專業技術職位聘任流程

新聘或續聘專業技術職位，包括三個環節，分別是申請、評審、審批[7]。

5.2.1 申請

申請以部門的名義進行，申請人首先要與部門負責人進行溝通，就申請專業技術職位事宜達成一致，同時申請人必須符合以下條件：

遵守公司的各項規章制度，近兩年來無違章違紀行為發生；

具有良好的職業道德和敬業精神，人際關系融洽，并在工作中起到模范帶頭作用；

具備所申報的技術職位的任職資格要求。

5.2.2 評審

部門將申請材料報人力資源部，人力資源部進行初審，并將初審意見報公司評審委員會，由評審委員會進行評審。

公司評審委員會由業務分管領導、人力資源分管領導、申請人業務相關領域分管領導組成，不少于5人，人力資源分管領導任委員會主席。

5.2.3 審批

公司總裁對聘任具有最終否決權，經總裁審批后即可正式聘任專業技術職務，同時調整對應的薪酬福利標準。

5.3 多元職業發展規劃配套機制的建立

5.3.1 完善公司薪酬方案

在公司現有薪酬方案的基礎上進行微調，增加薪酬檔級，使其能夠對照多元職位規劃的設計要求。

5.3.2 明確福利標準

明確各等級專業技術人員的福利標準，專業技術序列人員享受與同等級管理人員相同標準的福利項目。

5.3.3 發揮輔助決策作用

邀請公司聘任的專業技術人員，參加相關等級的專業研討會和行政辦公會議，并視情況在流程環節增加專業技術人員的技術審核節點。

6 結 論

本文以探索當代企業的人力資源管理為切入點，以JK公司為案例，探索了在在產業迭代速度加快，跨界融合成為趨勢的大背景下，如何建立多元化的職業發展通道，以適應企業人才多元化發展的需求，解決員工成長發展的問題。本文運用任職資格理論、人力資源分層分類管理理論、多元職業生涯概念模型等為解決方案提供理論支撐，建立起JK公司員工多元職業發展規劃，及相應的職位體系任職資格和評審標準。對應的研究成果，對于快速發展的中小企業，尤其是人力資源規劃基礎管理比較薄弱的企業，具有實際的借鑒和指導意義。

[1]喬恩·M·沃納、蘭迪·L·德西蒙著，徐芳、董恬斐等譯.人力資源開發（第4版）.中國人民大學出版社，2009.

[2]侯光明.人力資源戰略與規劃.科學出版社，2009.

[3]喬恩·M·沃納、蘭迪·L·德西蒙著，徐芳、董恬斐等譯.人力資源開發（第4版）.中國人民大學出版社，2009.

[4]文躍然.人力資源戰略與規劃.復旦大學出版社，2008.

[5]劉文靜.人才供應鏈，對人不對崗.人力資源開發與管理，2015.

[6]魏志峰.任職資格體系設計與實施案例.海天出版社，2009.

[7]中央企業管理提升活動領導小組.企業人力資源管理輔導手冊.北京教育出版社，2012.