中國企業海外并購的動因研究

張文雅

摘 要：伴隨著中國資本市場的發展，中國企業無論是國有企業還是民營企業都有了較大的發展。中國企業海外并購的總體規模和水平都有了較大的發展，令中國企業對未來的經濟形勢有了良好憧憬。然而中國企業的海外并購卻不都是令人放心的，并購后失敗率卻在全球排名較高。

關鍵詞：企業發展；并購動因；企業管理

一、企業并購理論

（一）效率理論。每個企業與其它企業之間都有著不同的工作和管理效率。在市場中，高效率的企業可以通過并購活動接管低效率的企業。這樣可以提高企業的社會資源利用率。為社會創造更多的價值。

（二）經營協同效應理論。經營協同效應理論主要內容是，規模經濟是一定存在與企業的經營活動中的，只不過有些企業無法靠自身的能力發展到規模經濟，通過企業間的縱向并購、橫向并購、或者混合并購，可以使得處在不同發展階段的企業間的優勢條件結合在一起，從而到達規模經濟。

（三）多元化經營理論。多元化經營理論內容主要是：企業可以通過橫向并購或者混合并購實現業務的多元化經營，有利于提高企業總體價值。它的原因在于以下幾個方面：1、提高員工安全感2、提高人力資源效率3、提高企業無形資產4、提高企業舉債能力

二、案例研究

（一）并購概述。2010年7月，C基建集團有限公司牽頭組成了并購財團，以大概58億英鎊成功并購購法國電力集團EDF手中掌握的英國電力網絡業務100%電力資產。

（二）交易原因。1、英國電力網絡急需升級，法國電力集團負債累累。英國想提高國家能源消耗中可再生能源的比率，要求法國電力對電力網絡進行升級，但法國電力集團前期大規模收購行動使其不堪重負，所以法國電力集團著急出售英國配電業務。2、英國良好的政治環境及發達的資本市場的吸引。C集團在全球范圍內進行投資的一個很重要的考核標準就是被投資方處在政局穩定，法律制度完善的國家。其次是看中項目的回報周期與回報率，還有項目的穩健性。3、C集團全球版圖的規劃。從1994年C將英國第一貨柜港Felixstowe納入旗下開始。C集團并購英國的腳步就從未停止。大概是想“抄底”歐洲，布局自己的全球化事業版圖。

（三）并購的動因。1、占領海外市場。C集團利用海外并購，成功占據了英國25%的電力銷售市場，比自已在海外一步步設廠生產要快速得多，同時還解決了技術以及員工問題，這種好處是不可估量的。2、對于整體利潤的貢獻。在C集團海外并購擴張過后，歐洲的經營收入開始對于集團整體盈利做出貢獻，在2010年后，歐洲業務收入處于慢慢上升的狀態，在2014年中期時，對于集團整體貢獻達到了38%。3、分散企業經營風險。在C集團大規模海外并購后，C集團的業務不論是從經營范圍上看，還是從地域范圍上看，都有了很大的擴充。業務的擴展和地域的擴大都大大降低了集團整體的經營風險。4、充分利用閑置資金。自由現金流量放置在企業內部并不能為企業創造價值，也無法給給股東帶來額外的收益，企業間的并購活動是降低自由現金流量的主要方式，所以企業間的并購可以解決企業的代理問題，降低代理成本，提高企業價值。

三、對策與建議

（一）準確估值目標公司。對于并購活動是否成功來說，對目標公司估值的正確估值是至關重要的。如果高估目標公司價值，直接導致并購成本增加，增加了并購風險。如果過低估值，有可能導致后續資金供應不足。

（二）確保資金供應無風險。法國電力集團在2008年以125億收購英國能源集團部分股權，到2010年僅兩年時間就無法持續經營。根據法國電力集團的經驗，C集團要在并購后加快電網升級速度，需要充足的資金支持。

（三）大規模并購需注意被并購方所在國家市場競爭法規。英國于2002年頒布了《企業法》，其中規定新的并購控制制度，為了維護英國資本市場的公平競爭。如今C集團僅在電力業務上就稱霸了英國市場，C集團此后再收購電網業務有可能會因為破壞了市場的自由競爭而失敗。如果還想并購英國國內企業，建議并購對象選擇其他行業。

（四）注意企業間文化整合。并購后成功的關鍵是并購后的整合活動。國與國之間的政治和文化之間存在相當的差異，所以在企業文化及集團管理問題上，也需要注意。C集團應盡快做到：努力消除被收購方存在的抵觸與反感情緒。還需要關注收購雙方的企業文化符合度，在雙方企業文化的共同基礎之上，升華出屬于新企業的企業文化，確保員工對企業的忠誠度。

（五）并購活動應與企業戰略相結合。從企業的長期發展戰略目標來看，C集團這次的并購交易，為其以后的跨國并購奠定了基礎。此次并購使英國市場業務多元化、豐富投資組合。此次并購的電網分布地區的經濟生產總值占英國GDP的40%，收購英國優質電網資產，利用C集團此前在英國投資活動中的良好口碑，保證了C集團在英國的經營戰略的發展。

所以每個企業在自身發展壯大的途徑中，都應該首先明確自身企業的發展戰略，根據企業的發展戰略制定相應的業務活動。只有這樣，企業的活動才不會偏離企業戰略，才會為企業戰略的實現做出貢獻。

參考文獻：

[1]黃維.企業財務指標分析與利用[J].長春理工大學學報（社會科學版），2014.

[2]何可.企業并購協同效應的財務分析[D].廈門大學，2008.

張文雅

摘 要：伴隨著中國資本市場的發展，中國企業無論是國有企業還是民營企業都有了較大的發展。中國企業海外并購的總體規模和水平都有了較大的發展，令中國企業對未來的經濟形勢有了良好憧憬。然而中國企業的海外并購卻不都是令人放心的，并購后失敗率卻在全球排名較高。

關鍵詞：企業發展；并購動因；企業管理

一、企業并購理論

（一）效率理論。每個企業與其它企業之間都有著不同的工作和管理效率。在市場中，高效率的企業可以通過并購活動接管低效率的企業。這樣可以提高企業的社會資源利用率。為社會創造更多的價值。

（二）經營協同效應理論。經營協同效應理論主要內容是，規模經濟是一定存在與企業的經營活動中的，只不過有些企業無法靠自身的能力發展到規模經濟，通過企業間的縱向并購、橫向并購、或者混合并購，可以使得處在不同發展階段的企業間的優勢條件結合在一起，從而到達規模經濟。

（三）多元化經營理論。多元化經營理論內容主要是：企業可以通過橫向并購或者混合并購實現業務的多元化經營，有利于提高企業總體價值。它的原因在于以下幾個方面：1、提高員工安全感2、提高人力資源效率3、提高企業無形資產4、提高企業舉債能力

二、案例研究

（一）并購概述。2010年7月，C基建集團有限公司牽頭組成了并購財團，以大概58億英鎊成功并購購法國電力集團EDF手中掌握的英國電力網絡業務100%電力資產。

（二）交易原因。1、英國電力網絡急需升級，法國電力集團負債累累。英國想提高國家能源消耗中可再生能源的比率，要求法國電力對電力網絡進行升級，但法國電力集團前期大規模收購行動使其不堪重負，所以法國電力集團著急出售英國配電業務。2、英國良好的政治環境及發達的資本市場的吸引。C集團在全球范圍內進行投資的一個很重要的考核標準就是被投資方處在政局穩定，法律制度完善的國家。其次是看中項目的回報周期與回報率，還有項目的穩健性。3、C集團全球版圖的規劃。從1994年C將英國第一貨柜港Felixstowe納入旗下開始。C集團并購英國的腳步就從未停止。大概是想“抄底”歐洲，布局自己的全球化事業版圖。

（三）并購的動因。1、占領海外市場。C集團利用海外并購，成功占據了英國25%的電力銷售市場，比自已在海外一步步設廠生產要快速得多，同時還解決了技術以及員工問題，這種好處是不可估量的。2、對于整體利潤的貢獻。在C集團海外并購擴張過后，歐洲的經營收入開始對于集團整體盈利做出貢獻，在2010年后，歐洲業務收入處于慢慢上升的狀態，在2014年中期時，對于集團整體貢獻達到了38%。3、分散企業經營風險。在C集團大規模海外并購后，C集團的業務不論是從經營范圍上看，還是從地域范圍上看，都有了很大的擴充。業務的擴展和地域的擴大都大大降低了集團整體的經營風險。4、充分利用閑置資金。自由現金流量放置在企業內部并不能為企業創造價值，也無法給給股東帶來額外的收益，企業間的并購活動是降低自由現金流量的主要方式，所以企業間的并購可以解決企業的代理問題，降低代理成本，提高企業價值。

三、對策與建議

（一）準確估值目標公司。對于并購活動是否成功來說，對目標公司估值的正確估值是至關重要的。如果高估目標公司價值，直接導致并購成本增加，增加了并購風險。如果過低估值，有可能導致后續資金供應不足。

（二）確保資金供應無風險。法國電力集團在2008年以125億收購英國能源集團部分股權，到2010年僅兩年時間就無法持續經營。根據法國電力集團的經驗，C集團要在并購后加快電網升級速度，需要充足的資金支持。

（三）大規模并購需注意被并購方所在國家市場競爭法規。英國于2002年頒布了《企業法》，其中規定新的并購控制制度，為了維護英國資本市場的公平競爭。如今C集團僅在電力業務上就稱霸了英國市場，C集團此后再收購電網業務有可能會因為破壞了市場的自由競爭而失敗。如果還想并購英國國內企業，建議并購對象選擇其他行業。

（四）注意企業間文化整合。并購后成功的關鍵是并購后的整合活動。國與國之間的政治和文化之間存在相當的差異，所以在企業文化及集團管理問題上，也需要注意。C集團應盡快做到：努力消除被收購方存在的抵觸與反感情緒。還需要關注收購雙方的企業文化符合度，在雙方企業文化的共同基礎之上，升華出屬于新企業的企業文化，確保員工對企業的忠誠度。

（五）并購活動應與企業戰略相結合。從企業的長期發展戰略目標來看，C集團這次的并購交易，為其以后的跨國并購奠定了基礎。此次并購使英國市場業務多元化、豐富投資組合。此次并購的電網分布地區的經濟生產總值占英國GDP的40%，收購英國優質電網資產，利用C集團此前在英國投資活動中的良好口碑，保證了C集團在英國的經營戰略的發展。

所以每個企業在自身發展壯大的途徑中，都應該首先明確自身企業的發展戰略，根據企業的發展戰略制定相應的業務活動。只有這樣，企業的活動才不會偏離企業戰略，才會為企業戰略的實現做出貢獻。

參考文獻：

[1]黃維.企業財務指標分析與利用[J].長春理工大學學報（社會科學版），2014.

[2]何可.企業并購協同效應的財務分析[D].廈門大學，2008.