新形勢下基層體制機制建設的實踐與思考

潘方紅

摘 要：油公司體制機制改革是當前低油價、新常態的形勢下，油田企業求生存、謀發展的必由之路，大環境逼迫管理層必須對企業進行模式重塑，壓扁層級，厘清業務，再造流程，這是一項長期也沒有逆轉可能的任務。 企業改革從來不是一蹴而就的，是一個需要不斷深化、不斷改進、不斷完善的過程，是在磨合中不斷加以修正從而走上正軌的。

關鍵詞：基層 體制機制建設 實踐與思考

一、 基層體制機制建設取得的初步成效

面對管理區組建時間緊、頭緒多、工作重等諸多困難，黨總支按照上級安排部署，多次召開班子會、干部職工大會，統一隊伍思想，明確工作思路，及時確立“先生產、后生活”的工作理念，提出“三個及時、三個確保、兩個提高”的工作總要求，即組織領導及時到位、工作銜接及時到位、管理制度及時到位；確保產量穩定、安全穩定、隊伍穩定；提高工作效率、提高工作質量。實現了原油生產、安全環保、隊伍管理“三個硬穩定”。通過這次體制機制改革，出現了一些可喜的變化，歸納起來，主要實現了“三個轉變”：一是實現了思想觀念的轉變。改革，改的是舊思想、老觀念，革的是壞習慣、低標準。觀念決定思路，思路決定出路，觀念是行動的“總開關”。實事求是講，改革初期，一些干部職工的思想觀念與改革的要求不太相適應，如有的機關干部的思想觀念還滯留在“作業區大機關”的模式里，在工作的方式方法上還是原來的老套套，老習慣，只動口不動手，電話安排占多數。體制機制改革使得管理的范圍、管理的模式等很多情況都發生了深刻的變化，針對形勢的變化和管理區工作的實際，該區著力在轉變觀念上下功夫，要求機關轉變現在的管理區機關是原來的作業區大機關，站點轉變現在的站點是原來的采油邊遠隊這“兩大觀念”。為此，該區黨總支立足班站，依靠骨干，說服員工，毅然將倒班模式恢復成附近采油班站的倒班制度，改原來上一星期休一星期為上10天休4天，較好地緩解了管理區組建初期人員緊張的部分矛盾。新的倒班制度也逐漸得到絕大多數職工的理解和認同。現在職工隊伍思想情緒穩定，精神狀況良好。洪湖站到今年底退休的職工有6人，現在還有3名職工在倒小班，工作干的十分出色。 二是實現了工作標準的轉變。改革前，該區的兩個站都是原來作業區的邊遠采油隊，“山高皇帝遠，標準低一點”的現象是客觀存在的，管理的標準和要求與附近采油隊相比是有差距的。新的管理模式運行后，兩個站都在外圍，對管理區而言，也就不存在邊遠的概念了，為此，該區圍繞生產運行、安全環保、拉輸原油、經營管理、一井一策、黨建工作等方面，重申或抬高管理標準，制定新的《崗位責任制檢查細則》，促進管理由“粗放式”向“精細型”轉變。在現場管理標準化上，按照“建好窗口、以點帶面，整體提升”的工作思路，選取沔45、總3-4-6兩個點，自發組織力量，全面整改升級，樹立樣板典型，突出示范帶動。在資料化驗上，每天跟蹤異常井液量與含水，加大取樣數量，加密取樣頻次，確保一井一策執行不走樣。與改革前相比，現在化驗工作量翻了一倍。在經營管理上，實行水電用量每周匯報、材料配送優化用工試行、流程改造降低拉油罐車液量含水、維修項目清理查缺堵漏等措施，成本控制能力不斷提升。去年下半年，全區單位操作成本比預算節約32.28元/噸。 三是實現了隊伍作風的轉變。改革的初衷就是要提高運行效率，促進企業效益的提升，很顯然，過去那些按部就班，一味等靠要的作風現在是行不通的。為此，該區針對基礎較差，地處邊遠的實際，結合“三嚴三實”活動，及時推出《干部駐站工作制度》，真正做到“靠前指揮”。5名班子成員每周輪流駐站，與站點員工同吃同住同工作。職工中熱傳著一句話：以前，一年見個機關干部是稀奇；現在，一天不見機關干部是稀奇。生產運行中心干事為了方便工作，帶上自己的自行車去駐站，騎車巡線跑點出方案，先后提出3項技改節電措施，見到了明顯的節電效果。經營管理室干事利用駐站機會，把技術課堂搬到崗位現場，組織倒休員工在自家儲藏室義務授課，授課達200多課時，將分管的職工技術教育工作做的有聲有色。在去年采油廠舉辦的業務競賽中，該區取得了三個第2名的好成績，打破了近年來洪湖、拖市無名次的歷史。現在，全區基本上杜絕了“遙控指揮”的慣性工作思維，逐步形成了主動“現場落實”的工作新常態。

二、基層體制機制建設亟待解決的幾個問題

油公司體制機制改革是當前低油價、新常態的形勢下，油田企業求生存、謀發展的必由之路，大環境逼迫管理層必須對企業進行模式重塑，壓扁層級，厘清業務，再造流程，這是一項長期也沒有逆轉可能的任務，它是調整與當前形勢不相適應的部分，不可能一帆風順。在運行初期必定會出現這樣或那樣的問題。這次油公司體制機制改革，從基層這個層面來看，目前主要存在以下幾個需要加強和改進的地方。

1.站點管理力量薄弱，應急維修停工待產的現狀沒有徹底改變。這是站點運行組織中最大的一個問題。從形式上，洪湖采油管理區滿足了改革的要求，而實質上，與其它站不一樣，洪湖、拖市只是改隊為站，它管理的還是原來的建制、人員和業務，而且不再按生產、技術、生活等業務設置副職，加上管理人員被區機關組建抽調后，所有事務均由站長書記分管負責。一方面，是事情太多，根本管不過來；另一方面，站長書記大多由以前副職甚至班長擔任，管理經驗和水平較為欠缺，處理業務顯得手忙腳亂。基層管理力量不強反弱，職工對改革的印象是“人走了，活留下了。”管理層也困惑“員工去哪兒了？”感覺上上下下都在忙。同時，由于遠離基地，電工、焊工、泵工等特殊工種缺員，遇到管線穿孔、工農協調、設備故障排查、線路斷電搶通等搶修應急項目時不能及時處置，仍需等廠安排，停產待工現狀依然沒有得到有效解決。

2.配套薪酬制度改革不完善，在一定程度上使員工的積極性受到影響。由于會戰輪換和崗位變動頻繁影響，基層班站崗位設置和定員人數不確定，帶來工作內容分工責任不清，工作安排容易出現扯皮推諉現象，干活的一直是在干活，不干的是理直氣壯地不愿干或者干不了，績效掛鉤喊的響，出手軟。目前執行的2012年油田新薪酬制度，基本上是按員工身份取酬，沒有反應出按從事什么工種、在什么崗位、干活的多少等實際，沒有真正體現多勞多得分配原則。再就是，因為年齡、身體等原因不能頂崗人員的待遇差距過小，而往往這部分特殊人員都屬于弱勢群體，單位出于幫扶考慮，待遇上與在崗人員差距過于太大于心不忍，長久下去，從某種程度上也消弱了在崗人員的工作熱情。總之，目前的薪酬制度不利于真正拉開差距，體現不出“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣，干快干慢不一樣”，員工積極性難以充分調動。

3.關鍵崗位取消過快，班站責任制考核指標數據失去針對性和權威性。基層班站取消成本員崗位以及技術員集中后，隨著臺賬上移，班站沒有了專人統計產量、核算成本、考核利潤，加上管理區目前手段有限，暫時還做不到單井核算，僅靠站長收集匯總是難以保證相關數據準確完整的。現在，如何在工作中切實貫徹“細在嚴中走，嚴從細中來”的管理要求？班站經濟責任制指標怎么下達？如何落實績效考核？從區到站都很迷茫。

4.站點資料臺帳繁雜，系統開發運用單一，工作標準和工作效率難以得到保證。經過刪減合并后，班站現在仍需填寫53種資料臺賬，有時同一個數據，在不同的報表中需填寫多次，無形中增加工作量。由于檢查的部門不同，檢查的人員不同，檢查標準尺度把握不同，檢查結果可能會不一樣，有時使基層不知道究竟執行什么標準，“三基工作”制度執行難以完全到位。企業使用系統不少，財務管理ERP、開發數據日報表、生產運行視頻監控等等，基本上不同部門都有各自數據系統，但綜合利用微乎其微，而且，同一系統里后期管理開發基本沒有，更多數據還是依靠手工統計，數據共享度不夠高，工作效率有待進一步提高。

三、油公司體制機制建設的幾點思考

企業改革從來不是一蹴而就的，是一個需要不斷深化、不斷改進、不斷完善的過程，是在磨合中不斷加以修正從而走上正軌的。出現問題不可怕，有了問題想辦法。只有“看到所有人看到的，想到所有人沒想到的”，企業體制機制建設才會順利有序推開。針對上述幾個問題，本人提出幾點思考意見，與大家一起探討交流。

1.明確層級需求，創新培訓方法，著力增強油區核心競爭能力。現代企業的競爭，隊伍的素質至關重要，技術素質越高，理解執行越好。一方面，劃分層級培訓。本著實用性、專業性的原則，分不同層級需求有針對性進行培訓。對管理層，著重培養其創新思維、決策參謀能力。通過舉辦綜合性培訓班，在遠程培訓系統中統一精選課件與外聘高校講師當面集中授課相結合方式，拓展思維，開闊視野，不斷提高謀劃決斷能力。二是對“三室一中心”和基層班站長、黨支部書記，著重培養其業務處置、運行協調能力。通過舉辦專業性培訓班，選取實用性高的課程，提高業務能力和管理水平。對操作層，著重培養其業務技術、崗位操作能力。通過普設練兵臺，采取每日一題、每周一練、每季一賽等形式，努力使職工達到“精一門，會兩手，懂三樣”的要求，培養一批技術精湛、善于解決生產難題的技術能手。另一方面，創新方法培訓。傳統教材已遠遠不能吸引員工學習目光，新型教學才是員工興趣所在。由于年齡結構偏大、以及倒班人員難以集中，員工學習表現出“叫不來、坐不住、聽不進”，針對這一特點，利用網絡、視頻等新媒介，分崗位、按業務將安全生產、崗位應知應會等方面內容，開發成3-5分鐘之內、以聲像視頻為表現形式的“微課”課件，通過微信這一員工喜聞樂見的平臺發送，讓員工在手指間、聊天中不知不覺就掌握住崗位操作、安全演練等知識。既聲像并茂，又簡短便捷；既標準規范，又反復使用；既節約成本投入，又增強培訓實效。在潛移默化中不斷提高崗位員工技術技能水平。目前，洪湖采油管理區已成立“微課”課題組，圍繞生產一線安全、技能、設備、工藝、技術等五個方面內容，試點開發涉及演練、操作、維護、運行、制度執行等流程的課件共15個，力求做到從小處講政策落地、從細處講措施制定，從實處講預案演練。

2.試點業務承包，探索項目運作，著力突出油區發展質量效益。從2015年賬面財務數據來看，洪湖管理區噸油完全成本達到3，279元/噸，按去年考核平均油價2，524元/噸計算，利潤虧損3，456萬元，不折不扣地屬于無效區塊。鑒于目前油價持續走低形勢（1-2月平均油價只有1，620元/噸）、生產現場遠離基地、特殊工種缺員、施工成本高等實際，建議將電路保障、泵體維修等業務，單項分包或整體捆綁，以項目形式承包給專業施工隊伍管理，要求其派員長住站點，既解決停工待產問題，又降低施工費用，同時，為下一步低效或無效區塊實行區域一體化生產提供經驗借鑒，通過專業化管理，取得質量和效益上的突破。試點崗位工人承包站點管理，將管理指標、技術指標承包給員工，至于在崗用工多少、倒班輪休時間長短等由承包者自主安排。一種方式是減人加薪。即“五人工，三人做，四人薪”。通過提高承包者待遇，增加單人工作量，提高工作效率，確保管理要求。另一種方式是不減人不加薪。在合理定員基礎上，增加員工班次，減少每班在崗人員，增加單人工作量，延長輪休員工休息時間。既保證生產運行不掉隊，又解決站點住房緊張的問題，還化解邊遠職工顧不上家的現實矛盾，不斷提高員工生產生活幸福指數。

3.完善定崗定責，配套薪酬機制，著力夯實油區制度標準基礎。崗位界定不清楚，責任分工不明晰，流程規范不標準，績效考核就成為無根浮萍，最終只能喊口號，走形式，起不到應有的激勵作用。從油田層面，出臺定崗定員定責標準，系統研究科學薪酬體系，有效盤活人力資源，增強制度執行基礎。首先，從機關到基層，分部門業務、按單位屬性、以崗位類別，梳理崗位設置，規范定員標準，逐一建立崗位責任工作體系，以清單形式列示崗位工作內容、按照什么流程、達到什么標準、每項工作賦予適當考核分值。讓每個崗位拿到清單就知道做什么、怎么做、做到什么程度、受到什么獎懲。通過強化崗位權責，避免推諉延辦，真正落實按規范做事，做規范的事。其次，以崗位為基礎制定薪酬支付制度。簡單說就是在什么崗拿什么酬；具體講，就是設置管理、前線、輔助、后勤等崗位基本工資，在此基礎上考慮專業職稱、技術等級、工作年限等因素，以2年為調整周期，按基本工資一定比例調增基本工資。晉級考試合格者或優秀者，在調增年度相應調增。績效工資按崗位設置一定系數為基數，依據考核細則在年度內予以兌現，切實做到突出業績，拉大差距，讓出力干活的人、干出成效的人、對企業有貢獻的人得更多實惠。經營者兌現實行年薪制，年度考核不合格者，按標準相應扣減其績效工資；較差者甚至調整其工作崗位，實現身份管理到崗位管理的轉變。最后，研究富余人員及不能頂崗履職人員安置辦法。一方面，對定崗定員富余人員，通過開拓外部市場和開發新型業務，合理有序安置就業渠道，擴大企業創效增長點；另一方面，盡快出臺不能頂崗、離崗（富余）等人員辦理提前退休、內部退養、解除和終止勞動合同、停崗留薪等分流安置渠道的相關政策，切實減輕基層因牽扯過多精力管理這部分人員的負擔，從而專心投入正常生產。同時，也可將這部分群體帶來的負面影響降到最低，進一步激發在崗員工工作積極性。

4.突出效益導向，整合系統臺賬，著力提升油區管理運行效力。企業追求高效益必須提高管理效力，必須更高標準執行企業管理制度，更高程度達到企業預定目標。除了增油方案優化、降本措施挖潛等思路外，還應依托信息技術，更新管理手段，算清成本投入，算贏價值回報，不斷降低勞動強度，提高勞動效率。其一，針對“油公司”管理模式，積極開展基于開發源頭數據資源的崗位信息化應用。充分利用網絡資源，有步驟、有計劃地開展“站站通”基礎網絡建設，將開發數據源頭采集與應用逐步延伸拓展到班站，為業務“大數據”統計提供有力技術保障。其二，優化整合現有系統，深度開發管理需求報表，通過數據錄入唯一性、數據使用共享性、數據報送完整性，實現生產、技術與經營的高度融合。以財務ERP系統為例，充分發揮關鍵用戶既熟悉會計核算過程又了解系統操作知識的特長，在系統中設置單井核算基礎信息，通過系統標準錄入，保證核算數據的準確性；同時，在系統后臺開發基層管理需要的相關報表，通過系統自動集成功能，快速提取管理者所需數據，從而減輕基層班站和財務人員手工統計工作量，實現從日常繁瑣統計向經營高效管理的轉型。其三，自上而下，清理業務內容，規范填報數據，刪并無用資料，減少冗余臺賬，切實為基層減負。結合實際，修訂相關設備管理、巡回檢查等制度，尤其是在填報周期和項目上，該簡化的簡化，該合并的合并，該刪除的刪除，突出簡單實用。在信息化過程中將有關報表直接嵌入相應平臺內，員工只需錄入一次即可，條件成熟的，連巡井記錄都可以通過類似“點菜寶”的工具直接進行數據傳輸，省時省力，方便快捷。