提升園長“引領教師成長”領導力的策略初探※

馬曉紅

我國頒布的《幼兒園園長專業標準》（以下簡稱《標準》）在幼兒園治理專業化發展史上具有里程碑意義，是提高幼兒園辦園質量的重要依據，也是提升幼兒園園長領導力的專業準繩。

一、《標準》中的“引領教師成長”領導力

《標準》對園長的專業要求分為規劃幼兒園發展、營造育人文化、領導保育教育、引領教師成長、優化內部管理、調適外部環境等六個方面。其中，“引領教師成長”是提高保教質量的關鍵，是辦好幼兒園的重要環節，也是園長教育領導力的重要方面，具體內容包括：“園長要積極保護教師的合法權益，尊重教師的專業自主權，為教師身心健康提供保障。教師的發展不單是教學技能的提高，還包括心理的成長。園長應重視立德樹人，培養優良的師德師風。在此基礎上，園長要依據教師專業成長的基本規律以及不同水平教師專業發展的不同需求，采取不同方式與不同層次的扶助手段以及相應的激勵機制，有效促進教師的專業發展。”[1]

二、影響園長“引領教師成長”領導力的因素

（一）個體因素

個體因素指影響園長“引領教師成長”領導力的園長個人因素，包括園長的領導觀念、對教育法律法規的理解、個人人格魅力、職業幸福感與責任感以及語言表達能力、文化背景、態度和情緒、溝通技巧等。

（二）人際因素

人際因素是園長與教師雙方關系對園長管理溝通因素的影響，包括心理位差和信任度。心理位差是組織成員在心目中將自己的社會位置與對方的社會位置進行比較，分別在各自心目中得到社會位置的高度差距。這種差距會給人們的行為帶來影響。由于職位的不同使園長和教師形成不同的心理位置，可能導致園長和教師間的心理隔膜，增加園所內耗，同時會發生管理溝通中的信息過濾現象。信任度是園長在教師心目中的可信程度，其高低直接影響園長的領導力。

（三）園所因素

園所因素是園所本身對園長管理溝通因素的影響，包括組織結構、物理環境、園所氛圍和信息量。其中園所氛圍最為重要。園所氛圍指園所長期形成的氛圍，如園內學習與合作的文化氛圍、簡單或復雜的人際氛圍、開放和包容、創新的程度等。另外，組織結構會影響信息傳遞的質量和速度，傳遞的環節增多，可能導致錯譯、歪曲信息的具體內容或延誤時間而造成誤解，從而影響園長的領導力。

（四）任務因素

很多時候，園長不情愿但不得不接受上級、社會、團體的各項任務和活動，再將任務分派下去。面對教師們的價值質疑和時間精力上的緊張和抱怨，園長的解釋和動員效果有限，領導力大打折扣。

三、提升園長“引領教師成長”領導力的策略

（一）培訓部門——分層次的園長培訓課程

“為了滿足不同層次園長的培訓要求，園長培訓機構可以將園長培訓分為四個層次：任職資格培訓、在職提高培訓、骨干園長培訓和專家型園長培訓。”[2]其目標和課程內容各有不同。任職資格培訓的對象是幼兒園的新任園長或擬任園長，培訓目標是幫助園長樹立正確、科學的辦園思想，了解教師專業成長的基本規律以及不同水平教師專業發展的不同需求，學習幼兒園教師職業道德規范，重視教師的職業理想和心理成長，自覺提高自身人格魅力，愿意并積極地從事“引領教師成長”相關工作。在職提高培訓的對象是在園長崗位工作3年以上，具有一定實踐和管理經驗的園長，培訓目標是幫助園長總結“引領教師成長”實踐中的經驗和教訓，解決在領導中遇到的新情況和新問題，提高“引領教師成長”領導能力、領導技巧和管理效益。骨干園長培訓的對象是在園長崗位上積累了較豐富的管理經驗，并有一定理論水平的園長，培訓目標是引導園長在“引領教師成長”方面形成獨特的風格領導技巧嫻熟，有一定創新精神和創新能力的管理者。專家型園長培訓的對象是在當地已起引領、示范作用的園長，培訓目標是通過導師制方式，使他們成為學前教育領域優秀的帶頭人，積極推動地區學期教育改革事業的發展。

（二）社會與政府——給予園方規劃活動、選擇任務的權利

社會和政府通常為了某項研究、某個課題、某個主題、某個計劃，將各項任務攤派到不同的幼兒園，并且內容及主題，甚至于形式都有規定。我們可以將這些任務比喻成“雙刃劍”，一方面，這些任務如果能真正得到落實，不僅接受任務的幼兒園能得到鍛煉和提高，也帶動了整個地區學前教育的整體發展；但另一方面，如果接受任務的幼兒園教師并不能真正理解和認同任務的價值，或者他們本身不具備完成任務的時間、精力和條件，結果只能是敷衍和表面化的成果，而園長作為上傳下達的中間人，卻被誤解和疏遠，較大地影響了他們的領導威信。其實，很多時候，我們可以進行雙向選擇，給予園方選擇任務、規劃活動的權利，讓他們在權衡自身的條件和需要的前提下，選擇最適宜的，教師最感興趣的任務。園長由此也可以從單純的“傳達任務者”轉變為“提供信息者”、“指導選擇者”、“提供支持者”，大力調動教師的主動性，同時也提高了自身“引領教師發展”領導力。

（三）幼兒園園長——營造良好園所氛圍，構建學習型組織

園長應營造和諧、開放的園所氛圍，構建平等、合作的學習型組織和學習共同體。首先，園長應簡化組織結構，盡量多與每位教師、保育員等工作人員直接接觸，和大家打成一片，消除大家心中的心理位差，從而避免不必要的誤會和因距離而造成的互不信任的現象。其次，園長應努力營造單純的園內人際氛圍，不因關系的近疏而影響工作任務的分派和評價，對所有教職工一視同仁，鼓勵教師積極創新，堅持開放和多方交流，對園內不同階段、水平的思想觀念持包容態度。再次，園長應有建立教師專業發展共同體的強烈意識，掌握園本教研、合作學習等學習型組織建設的方法以及激勵教師主動發展的策略，并積極參與到學習共同體中，努力成為其中的專業權威者，發揮其專業引領的功能。最后，園長應調動教職工的主動性，多方參與，靈活、科學地評價教師的各項工作，并注意關注到教師的成長階段和心理動態，做到評價不打擊到自尊心，以評價具體做法而不是個人為主，評價中滲透關心和幫助，最終使評價促進教育教學發展。

（四）幼兒園園長——關注教師的專業發展階段

教師的專業發展一般分為虛擬關注期、求生關注期、任務關注期、自我更新關注期。園長應根據教師發展的不同階段特點采取不同的支持策略，并同時充分尊重、信任、理解和賞識每一位教師，激勵他們不斷向內尋求自我完善，對外積極為幼兒園的發展獻計獻策，提高全體教師的職業幸福感。

對虛擬關注期，即職前儲備階段的教師選聘，應擯棄重才藝輕理念的一貫做法，挖掘出真正從內心里認同職業價值、尊重喜愛幼兒、善于反思的競聘者。對于求生關注期，即入職調整階段的教師，應多提供學習鍛煉的平臺和機會，多了解他們的困惑和渴求，不吝鼓勵，善于引導，幫助他們盡快克服焦慮、不自信的心態，放開心懷，在專業上快步成長。對于任務關注期，即鞏固穩定階段的教師，應多談談各項任務所秉持的教育理念以及培養幼兒的關鍵經驗，多關注教師的思考和心聲，著手提高教師的研究能力，引導他們多學習理論和文件，并從理念的高處思考教育實踐中的各種活動和問題。對于自我更新關注期，即創新成熟階段的教師，應多和他們協商討論，多聽聽他們的意見和建議，并積極采納他們好的想法和有效的研究成果，讓他們成為幼兒園的教育教學骨干和核心人物，充分發揮他們的聰明才智，依賴他們進行園內的教育教學改革和創新。

總之，《標準》為我們的幼兒園管理指明了努力的方向，社會、政府、培訓機構應大力支持園長切實承擔起“引領教師成長”等六項專業職責，嚴格按照《標準》來規范、完善自己，不斷提高管理水平，引領全園，努力使我們的下一代更加健康、全面地發展。