基于家文化的小微企業(yè)人才激勵模式探究

祁小波

內(nèi)容摘要：本文針對目前小微企業(yè)發(fā)展過程中家文化的缺失而導(dǎo)致的人才低激勵狀態(tài)，從家文化的5個激勵層次和5種激勵結(jié)果之間的關(guān)系出發(fā)，構(gòu)建同時-全面性分析、不完全性分析、總量分析方法，提出同時-全面激勵模式、精神激勵先行模式、激勵層次的“2>1”模式和激勵總量上的“多優(yōu)于少”策略，以期為發(fā)展中的小微企業(yè)提供激勵模式的參考。

關(guān)鍵詞：家文化 小微企業(yè) 人才 激勵模式

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

問題的提出

（一）現(xiàn)狀描述

根據(jù)《2012 中國小微企業(yè)人力資源管理白皮書》中的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前我國注冊登記的小微企業(yè)共計1158 萬家，占目前注冊企業(yè)數(shù)的九成，小微企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值占全國的60%，實現(xiàn)全國企業(yè)利稅的40%。從企業(yè)發(fā)展狀況來看，小微企業(yè)目前以生產(chǎn)加工企業(yè)為主，平均規(guī)模只有13 人，平均壽命僅為2.5 年，其中大部分小微企業(yè)正處于緩慢成長期；從小微企業(yè)主年齡狀況來看，小微企業(yè)主年齡在20-30 歲的占總數(shù)的39%，其次是年齡在30-40 歲的，占總數(shù)的37%；從小微企業(yè)主學(xué)歷狀況來看，高中、中專畢業(yè)的占36%，而大專和本科學(xué)歷的分別僅占24%、23%。

2014年《小微企業(yè)調(diào)研分析報告》中顯示，36%的小微企業(yè)2014年員工數(shù)相比2013年出現(xiàn)下滑。其中，加工定制行業(yè)的小微企業(yè)員工數(shù)下滑比例高達44%。近年來，小微企業(yè)的高離職率除了經(jīng)濟增長放緩的外部原因外，內(nèi)部主要原因是激勵機制不完善，其中家文化激勵缺乏是重點。鄂齊（2013）認為許多小微企業(yè)缺乏有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，且隨意性很大。

（二）相關(guān)理論

本文所述家文化是特指企業(yè)有目的、有組織、系統(tǒng)地營造的具有和諧大家庭氛圍的，以構(gòu)建員工的小康感、忠誠度、歸屬感、團隊凝聚力和創(chuàng)造力為核心的企業(yè)文化。其中，小康感指的是員工生存或生活得到完全滿足后的富足感。對于當前的小微企業(yè)，家文化有相當一部分內(nèi)容來源于中國傳統(tǒng)文化，它的核心為組織認同，即員工把自己和企業(yè)視為一體的自我認定，是對企業(yè)高度的認同與信任，外在表現(xiàn)為員工對企業(yè)的歸屬感、自豪感和忠誠度。

企業(yè)歸屬感也稱為員工企業(yè)歸屬感。即員工經(jīng)過在企業(yè)工作一段時期后，在思想、感情、心里上對企業(yè)產(chǎn)生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終轉(zhuǎn)化為員工的企業(yè)歸屬感。企業(yè)歸屬感的形成是一個漸進、復(fù)雜的過程，其形成后將促使員工將個人目標和企業(yè)目標相融合、相統(tǒng)一，使員工對企業(yè)的發(fā)展目標產(chǎn)生強烈的認同感，從而對企業(yè)產(chǎn)生強烈的責(zé)任意識，最終使企業(yè)經(jīng)營目標和個人發(fā)展目標同步實現(xiàn)。

小微企業(yè)家文化缺失現(xiàn)狀

（一）小微企業(yè)自身家文化的缺失

小微企業(yè)文化大多為老板文化。小微企業(yè)正是因為“小”和“微”，而更加具有家的特點。許多小微企業(yè)主以賺錢為唯一目的，小微企業(yè)文化的核心為賺錢文化，以求企業(yè)的生存。業(yè)主更愿意簡單地用物質(zhì)或金錢來激勵員工個體，而無暇顧及對人才的文化激勵，特別是家文化的激勵。老板文化是小微企業(yè)文化的一個鮮明特點，老板的人格魅力和經(jīng)營理念是主導(dǎo)小微企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，在目前的許多小微企業(yè)中，老板文化代替了企業(yè)制度，削弱了團隊合作，降低了員工積極性。

人才培養(yǎng)上的短視行為。小微企業(yè)在人才的培養(yǎng)上缺乏長遠規(guī)劃，而且在高離職率的環(huán)境下，核心人才的獲取主要靠外部招聘途徑而不是內(nèi)部培養(yǎng)。小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多不愿將有限的資金用到對員工的培訓(xùn)中，而且也沒有將培訓(xùn)看作投資的意識。即便培訓(xùn)，大多也是應(yīng)急或被動式的技能培訓(xùn)。用人上的短期行為致使小微企業(yè)在業(yè)務(wù)突增時大量招工，而業(yè)務(wù)縮減時又唯恐解雇不及。

（二）員工低層次激勵不能完全滿足且高層次激勵匱乏

小微企業(yè)崗位工作職責(zé)設(shè)定往往不明確，導(dǎo)致一崗多職、一人多責(zé)，人員少事情多，工作強度普遍較大，員工處于超負荷工作狀態(tài)。在物質(zhì)待遇上，由于資金短缺，小微企業(yè)不能做到多勞多得。短期內(nèi)員工靠工作熱情和對小微企業(yè)主的人格魅力的崇拜，可以高效完成工作，長期則逐步走向消極情緒和工作的低效率，這加速了小微企業(yè)人才的頻繁離職。

缺乏關(guān)愛感。家文化最直接的外在體現(xiàn)就是家的感覺、家的味道、家的氛圍，而這三者的核心即為小微企業(yè)帶給員工家的關(guān)愛感。目前，許多小微企業(yè)主對員工的認識還沒有提升到“家人”的高度，更多的看作是以工資購買勞動力的交易關(guān)系或者雇傭與被雇傭的關(guān)系。老板對員工的評價與衡量主要以員工對企業(yè)的經(jīng)濟利益回報為標準，這使得小微企業(yè)與員工之間存在的僅僅是冷冷的契約關(guān)系和交易關(guān)系，而缺乏充滿關(guān)愛的情感。

（三）難以建立企業(yè)認同感和歸屬感

難以建立人才對小微企業(yè)的認同。缺乏人才激勵體制，員工并不認為在情感上企業(yè)和自己有關(guān)系，員工不認為企業(yè)是“家”，企業(yè)環(huán)境不是家庭的環(huán)境，企業(yè)氛圍沒有家的味道。

缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與階梯。小微企業(yè)欠缺對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而且由于小微企業(yè)本身發(fā)展的“短、平、快”的特點，讓員工很難看到前途與希望，進一步感到職業(yè)前景不明朗，希望尋找新的實現(xiàn)自我價值的平臺。

家文化激勵的層次分析

按照馬斯諾需求層次理論，人的需求是按照由低到高的順序逐步得到滿足的，當?shù)蛯哟涡枨鬂M足時便渴望得到高一層次的需求滿足。本文認為這是一種理想化的狀態(tài)，在現(xiàn)實中當?shù)蛯哟魏透邔哟涡枨笸瑫r出現(xiàn)時，人們并不是先追求低層次后再追求高層次需求，而是希望同時得到低層次和高層次需求的滿足。在目前的小微企業(yè)中，員工不同層次的需求都有不同程度的滿足，但每一層次都是不完全的滿足。基于此，本文將家文化激勵由低到高分為5個層次，如圖1、2所示，即依次為生存與物質(zhì)激勵層、安全激勵層、歸屬激勵層、尊重與關(guān)愛激勵層、自我實現(xiàn)激勵層，對應(yīng)的激勵獲得結(jié)果分別為：小康感、忠誠度、歸屬感、凝聚力、創(chuàng)造力。假定每種需求層次達到完全滿足程度的數(shù)值為100，完全未滿足的數(shù)值為0。在圖1、2中，每種激勵層次的滿足程度便會對應(yīng)產(chǎn)生右圖的激勵結(jié)果，這種結(jié)果與家文化的核心要素吻合。

（一）家文化激勵層次的同時-全面性分析

順序性與同時-全面性并不矛盾，現(xiàn)實中，員工追求低層次需求滿足的同時也期待高層次需求。很多情況下，由于低層次需求的客觀物質(zhì)性和高層次需求的主觀精神性的特點，小微企業(yè)更容易給予員工高層次需求的激勵。因此，特別是需求滿足的順序性受阻，低層次需求不能完全滿足時，更應(yīng)該加強對高層次需求的滿足。

如圖1所示，當生存與物質(zhì)激勵達到70時，安全激勵、歸屬激勵、尊重與關(guān)愛激勵、自我實現(xiàn)激勵同時都可以開始得到滿足，甚至高層次的歸屬激勵、尊重與關(guān)愛激勵、自我實現(xiàn)激勵可以率先達到100的完全滿足。在圖1中，在物質(zhì)和安全激勵不能完全達到的情況下，企業(yè)完全可以做到給予數(shù)值各為100的歸屬激勵、關(guān)愛激勵、自我實現(xiàn)激勵，最終可獲得歸屬感、凝聚力、創(chuàng)造力數(shù)值各為100的激勵結(jié)果。

（二）家文化激勵層次的不完全性分析

順序性與不完全性相互可以和諧相處。當按順序滿足需求受阻時，如果堅持順序性則會產(chǎn)生部分完全滿足、部分不完全滿足、部分完全不滿足三種狀態(tài)。如果在順序性的基礎(chǔ)上采取不完全性思路，則激勵結(jié)果產(chǎn)生部分完全滿足、部分不完全滿足兩種狀態(tài)，顯然后者的激勵效果大于前者。如圖2所示，當生存與物質(zhì)激勵滿足度為70而且無法進一步提升到100時，可以跳過它進行安全激勵；歸屬激勵為0即沒有滿足時，可以轉(zhuǎn)向尊重與關(guān)愛激勵，在其完全滿足的情況下又可轉(zhuǎn)向自我實現(xiàn)激勵。圖2所顯示的正是目前小微企業(yè)的家文化激勵現(xiàn)實，在員工的歸屬激勵和自我實現(xiàn)激勵層次上，企業(yè)的付出幾乎為零，而員工獲得的激勵結(jié)果也幾乎為零。因此，家文化激勵5個層次無須刻意地追求100的滿足度，當某一激勵層次的客觀條件做不到100的滿足度時，應(yīng)當在不完全滿足的基礎(chǔ)上及時轉(zhuǎn)向其他激勵層次的滿足。

（三）激勵層次的總量分析

員工對家文化激勵，既有層次上的同時性和全面性的需求，也有總量上“多優(yōu)于少”的需求。生存與物質(zhì)、安全、歸屬、尊重與關(guān)愛、自我實現(xiàn)5個層次的激勵中，員工獲得的激勵結(jié)果總量決定著對員工總體的激勵效果，即整體地決定著員工小康感、忠誠度、歸屬感、凝聚力、創(chuàng)造力的獲得。相對于生存與物質(zhì)激勵，小微企業(yè)更容易實施安全激勵、歸屬感激勵、尊重和關(guān)愛激勵、自我實現(xiàn)激勵這些精神方面的激勵手段。對應(yīng)激勵結(jié)果上，小康感是容易獲得的，而忠誠度、歸屬感、凝聚力、創(chuàng)造力4種激勵結(jié)果較難獲得。小微企業(yè)對于員工忠誠度、歸屬感、凝聚力、創(chuàng)造力即便采取同時-全面激勵，尚須長期才能緩慢獲得，而一旦未采取同時-全面激勵，則忠誠度、歸屬感、凝聚力、創(chuàng)造力4種激勵結(jié)果迅速消失。簡言之，對于高層次的精神激勵得到困難，失去卻很容易。由此可見，理性的小微企業(yè)應(yīng)當不斷提高員工獲得的激勵結(jié)果的總量，盡最大努力給予員工全面的、多層次的激勵。

小微企業(yè)家文化激勵細分模式

在上述分析的基礎(chǔ)上，本文建議目前的小微企業(yè)可以從以下三種細分的激勵模式出發(fā)，構(gòu)建獨有的家文化激勵模式。

（一）同時-全面激勵模式

小微企業(yè)主和小微企業(yè)要在滿足員工物質(zhì)需求的同時，全面展開對其安全感、歸屬感、尊重與關(guān)愛、自我實現(xiàn)需求的滿足。為員工提供安全的工作環(huán)境，營造“家”的氛圍，培養(yǎng)家的感覺；定期舉行“家聚會”和“家比賽”；提高員工對“家”的認同感，關(guān)愛員工的生活以及家庭；幫助員工建立職業(yè)成長通道。

（二）精神激勵先行模式

精神激勵的主觀性使其更容易開展，見效也較快。小微企業(yè)對員工的高層次的精神激勵要先行于物質(zhì)激勵開展，包括歸屬激勵、尊重與關(guān)愛激勵、自我實現(xiàn)激勵。尤其是在物質(zhì)激勵匱乏或者無法完全滿足員工需求的情況下，精神激勵更要先行。

（三）激勵層次上的“2>1”模式和激勵總量上的“多優(yōu)于少”策略

小微企業(yè)主不能將物質(zhì)激勵或者某一種激勵看作“包治百病”的“良藥”，而應(yīng)當多種激勵層次全面展開，要滿足員工多個層次的激勵需求。不要認為物質(zhì)激勵的多與少才是激勵程度的高與低，而應(yīng)當將物質(zhì)激勵和精神激勵層次結(jié)合起來，用所產(chǎn)生的激勵總量的多少來衡量激勵策略的優(yōu)劣，因為員工對于激勵的需求總是趨向于“多”而不是“少”。

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