探析集團化的資金監管和控制

摘 要：本文從行業情況、企業特點等入手分析了實施集團資金監管和控制的原因，進而對企業集團化資金監管和控制的核心思想及具體措施進行了著重闡述。目前上海煙草通過對下屬單位進行集團化的資金管控已初見成效。

關鍵詞：集團企業 資金管理 監管 控制

集團及其下屬企業之間由于集團的整體戰略和具體成員企業的經營目標之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機也可能存在一定差異，導致整個集團的資金使用行為就會產生差異，不規范的資金使用行為也就在所難免。因此，隨著企業集團規模的擴大，如何保證處于分散管理狀態的資金能安全運行，提高資金效益，是財務管理者們所普遍關注的問題。

一、實施集團化資金管控的原因

1.跨地域的集團企業已經形成。在國家局“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”的戰略思想指導下，跨地域的大企業、大集團的經營管理模式正在逐步的形成中。上海煙草集團在經歷了與北京和天津卷煙廠的重組后，也打破了地域的界限，成為了煙草行業內第一家跨省市的企業集團。在這樣的大環境下，怎樣實現集團化的資金監管和控制，加強資金的使用效率，成了集團急需解決的問題。

2.集團對下屬企業的資金流缺乏過程控制。上海煙草集團擁有近50家集團成員單位和下屬企業，下屬成員單位作為上海煙草產品鏈中的供應商和銷售商，資金占有量大，對上海煙草的穩步發展至關重要。雖然對集團內企業已逐步實施了資金、信貸統一管理的模式，強化了預算和計劃，但針對資金投放使用過程控制管理的措施卻較少，無法對實際資金的流轉進行有力的約束。加上部分企業原先未納入集團重點管理范圍，其財務管理的水平參差不齊，有的單位尚未實現管理決策的科學化，都給集團資金運作的安全性帶來風險。所以，對于資金持有量相當豐富的煙草行業來講，必須進行資金的監管，以確保國有資產安全完整，保證資金安全有效運行。

3.國家局加強行業監管的要求。隨著57號文件的出臺，煙草行業資產關系的理順，國家煙草專賣局在近幾年召開的多次會議上反復強調加強內部監管，特別要求省級公司加強所屬企業的資金監控。因此，加強上海煙草集團資金的監管和控制，對適應當前煙草行業的改革和發展，有著很強的緊迫性和現實意義。

二、集團化資金監管與控制的核心思想

進行集團化的資金管理和控制必定會涉及到集團下屬單位的經營業務、管理流程和自主權力，如何實現多層次成員單位的管控、如何把握資金流的實時信息，如何正確處理加強監管和尊重企業生產經營自主權的關系等，是資金管理者重點思考的問題。

1.建立多層次整體性的監控構架。對于一個大型企業集團而言，要實現對整個集團財務活動的有效控制，單靠一兩項制度、措施是很難達到的，必須要設計一套完整的財務監控構架，體現監控體系的整體性和層次性。例如在我們企業管理層次比較復雜，三級成員單位也比較多，如果由集團總部直接管理到最底層單位，工作量非常大，加上缺乏了解，效果也未必明顯。因此，可以實行由集團總部負管控下屬二級成員單位的資金信息，下屬二級單位可以將該管控模式再運用到控制三級成員單位的資金管理中，形成“一級管一級”的約束模式，再通過利用網絡化的信息平臺，最終使整個集團的資金信息均能展示在資金管控系統中，滿足決策者掌握及時、全面信息的需要。

2.實現從業務流程到資金流管理的大集成。建立敏捷、互動的企業數字神經系統是企業資金管理的最高境界，通過整合上海煙草工商企業的生產、物資、銷售和財務管理，最終實現商流、物流、資金流、信息流系統集成的電子商務，軟件信息收集的觸角將覆蓋企業資金運用的任何一個領域，向企業管理者全面展示企業資金在各個領域的動態使用情況，有總有分、詳盡生動地表現每一筆資金的運動軌跡。財務核算所需的資金流信息直接來源與生產計劃的執行，企業管理者的信息獲取量將大大提高，同時減少了重復輸入的工作，時效性也將大大提高。

3.自上而下的控制。強調自上而下就是強調企業的管理層在資金管理方面的首要責任，因為管理者的職位越高，權力越大，其違規操作給企業帶來的損失也越大。在實際工作中，必須要將管理者的決策權和決策過程也納入到資金內控的體系中，成為控制和約束的對象。

4.實現預算管理與資金管理的有效結合。資金的監管是落實全面預算的關鍵。通過準確程度較高的資金預算，能使集團總部和各單位主動掌握和控制未來的現金流量，做到“心中有數”；通過資金預算的執行監控強化了預算的事中控制，將不規范的資金運作遏制在資金流動之前，把企業的經營風險降到最低；總之，通過資金的管控使全面預算管理形成閉環，真正實現事先控制、事中監督和事后分析的全過程控制。

5.把握管控與獨立性的平衡。集團資金的監管和控制是一個充滿創新的過程，在上海煙草成立資金監管機構之前，行業內大部分集團企業均通過建立資金結算中心來實現對集團資金的管理，然而他們把重點放在“結算”資金上，雖然花費了大量的管理成本，但對資金的管理效果卻不明顯。因此在進行資金的監管與控制時必須把握好尺度，對下屬單位自主經營權過多的干預，不但會傷害下屬單位與協作銀行的積極性，給集團化資金監管工作的深入推進帶來阻力，同時也使集團總部資金監管機構面臨權力和資金過度集中后帶來的風險。

三、集團化資金管理和控制的具體措施

目前中國有很多大型集團企業，包括很多行業內企業都成立了專業的資金管理組織對企業集團資金實施集中監管和控制，在實際運作時采取的具體措施應視各個集團的不同情況有所區別。總的來說，主要應從以下幾個方式入手：

1.統一資金賬戶的透明化。要實現對基層單位資金的監管和控制，首要工作就是清理帳戶，對企業原有的銀行帳戶進行全面清理和重新設置。這是因為各大銀行網上銀行信息相對獨立，企業賬戶分散會使資金信息割裂，無法形成全面、系統的信息，給資金的監管工作帶來困難。因此首先應由集團總部確立協作銀行，將集團資金管控系統與各協作銀行網銀直接對接，使多個協作銀行的信息匯集到集團資金監管系統的統一平臺上。其次下屬單位必須在集團資金管控機構指定的協作銀行中開立帳戶，若需重新開立、更改帳戶必須按帳戶管理制度經過集團資金管控部門的審批。在這種情況下一是各單位的資金信息從網銀系統直接反饋到集團總部，使帳戶信息透明化，能最大限度地規避下屬單位資金的體外循環。二是可以直接將集團資金管理平臺中審核通過的付款指令發送到商業銀行系統中執行，一次完成審批、付款、查詢等業務操作，減少了重復勞動，提高工作效率。三是可以充分利用各協作銀行開發的特殊功能（如工資代發、收費站等功能）來增強企業資金管理系統的功能，提高其易用性。

2.建立資金預算的控制體系。集團通過對下屬單位資金預算的審核、資金預算執行監控、資金預算評價和獎懲形成一個包括事前、事中和事后全過程的控制體系。資金預算的編制是計劃，各基層單位可明確未來的機會和威脅，并在各種替代方案中選擇最優，實現資源的有效配置，最終達到合理用資的目的。資金預算的執行是控制，以此實現對基層單位資金的流量、流向的動態監督，及時發現問題，其控制的關鍵就是強調預算執行的嚴肅性。各基層單位所有的支出必須已納入預算，有預算項目的在支付時同時扣減相關預算，沒有預算項目的不予以支付。集團資金管理部門通過區分資金用途，采取不同的控制手段，抓大放小，提高管理效率。當設及到重大項目、敏感信息時（證券投資、委托理財、重大資本性支出等），集團資金管理部門可以有權進行暫扣查證；而一般的材料采購、辦公費用支出等則可以由基層企業的相關領導進行審核支付，更大地保護了基層企業自主經營的權力和積極性。資金預算的評價是反饋，通過對基層單位預算的執行率、相符率等于以反饋及衡量，分析實際執行結果與預算的差異，用以修正今后預算的編制，并輔以相應的獎懲措施，深化激勵約束效果。

3.嚴格落實資金管理的制度。有些企業資管理上存在問題，不是制度不完善，而是執行不嚴，沒有硬性的約束。雖然有制度，但隨意性比較大。出現這樣情況的原因一是企業中部分人的觀念沒有改變，嚴格而科學的管理往往只是停留在形式上，二是有些制度本身不切實際、難以操作。要解決這些難題，首先要對與資金管理相關的帳戶制度、結算制度、信貸制度、投資制度等進行梳理整合，形成相互制衡的機制，其次可以建立分項目、分人員、分金額等多要素授權控制節點，通過集團資金管控平臺實現流程控制，監督基層單位操作流程的實施。如：辦理資金業務的全過程不得由一人承擔，則計算機系統通過相應的技術手段對經辦人員的身份、辦理業務的權限等進行鑒別，用技術手段規范所有人的行為，保證制度的貫徹執行。

4.搭建信息匯集的技術平臺。我們企業原來的資金管理手段比較單一、傳統，基本采用的是紙質報送、臺帳管理的方式，加上異地企業加入集團后，異地金融結算方式的差異，都給上海煙草集團資金的監管帶來了難題，以致資金流信息傳遞渠道不暢，系統性較差，管理者無法對大量的資金信息和數據實施有效的收集與分析。因此，要進行集團化的資金監管和控制，上海煙草集團必須建立一個高效的資金集中管理的網絡平臺與銀企對接相結合，從而從時間上和空間上，實現資金管理過程中的透明化和自動化，從我們集團的特點出發，其必須滿足以下四個標準：

4.1安全性：由于上海煙草資金管理的重點就是加強監管，防范金融風險，而信息系統匯集了大量的資金劃撥信息，是直接進行管理操作的平臺，系統是否穩定、可靠運行是關鍵的基礎。因此必須選擇可靠軟件商，使軟件有嚴密的技術保障和嚴格的授權控制，同時配合集團內部的計算機部門，防范和杜絕軟件可能存在的安全隱患。

4.2實用性：系統必須能最大限度地滿足集團對監管上的一些個性化需求，以滿足實際工作的需要。因此應采取總體設計、分布實施的技術方案，先進行基礎業務處理部分的開發應用，如：資金劃撥、流向監控等業務，再穩步向中高層管理及全面自動化過渡，如資金分析等。

4.3先進性：由于集團的發展，行業監管要求不可能是一成不變的，因此系統應采用國內、國際上先進、成熟的計算機軟硬件技術，使系統能最大限度地適應今后技術發展的變化和集團資金監管要求發展的需要。

4.4系統性：為最終實現上海煙草商流、物流、資金流為一體的電子商務，該信息系統必須能與其他系統較好地融合，通過對資金運動是否暢通的分析，就可以觀察企業供、產、銷等活動是否正常進行。

四、上海煙草實施集團化資金管控的實踐成效

由于實施集團化資金監管和控制是一個系統工程，需要分步實施，不斷摸索經驗，才能最終實現集團資金運作規范、安全、有效，資金信息全面、系統、暢通。但上海煙草集團通過上述各種資金的集中管控手段的實施，在集團內樹立了企業以集團利益為中心的思想，實現了資金管理方法的變革，已使集團初步掌控了資金管理的主動權，提高了資金運作的安全性和穩健性，走出了集團化資金管控之路的堅實第一步。概括起來，目前已初步實現了以下成效：

1.建立統一的資金管理體系，防范金融風險。針對煙草行業資金密集型的特點，上海煙草建立了適合上海煙草行業集團化運作的資金管理新機制，以資金管理帶動集團化管理，在集團內部達到四個統一，即統一資金計劃、統一審批流程、統一銀行借貸、統一動態監控，使集團管理者及時掌握資金流向，有效地監督和控制所屬單位的業務運作，從而對確保資金安全穩健運作，防范金融風險起到積極的作用。

2.形成預算驅動的資金管控模式，加強了資金監控。通過資金的管控貫徹預算管理，實現對經營活動、籌投資活動的資金運作進行實時控制，保證資金循環周轉順暢、迅速，同時運用信息化手段將資金收支情況得到合理的計劃和預測，從而引導各部門、各單位合理用資，使企業通過資金管理加強企業管理，促進企業的有效運作。

3.提升財務管理水平，增強企業競爭力。上海煙草集團以網絡技術為依托，建立了一套具有上海煙草特色的資金管控信息系統，使資金管理的手段實現了突破，實現了從原來簡單的臺帳式資金管理手段向面向網絡化的資金管理平臺的飛躍，提升了企業財務管理信息化水平，增強了企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]《集團企業資金管理》： 王浩明 張翼 清華大學出版社 2006年12月.

[2]《從結算到監管 從效率到安全》 駱敏清 沈宏枝 王宏 《中國煙草》2007年11期.

[3]《企業預算管理——以戰略為導向》 高晨 中國財政經濟出版社 2004年7月.

作者簡介：李慧（1979—），女，安徽 大學本科，上海煙草集團有限責任公司。