Q房地產公司項目開發成本控制探討

魯紅嬌

摘 要：在社會經濟的發展當中房地產是一個十分重要的領域，對于國家的經濟發展和實力增強有著至關重要的意義。隨著國家對房地產市場宏觀調控的不斷加強，房地產企業也面臨著更大的挑戰。隨著房地產市場競爭的日益激烈，Q房地產公司正面臨著融資難度大、資金匱乏、費用成本升高、銷售量萎縮等問題。因此，在未來的房地產市場發展中，Q房地產公司在項目開發中，必須進一步加強對成本的控制，從而降低成本、提高效益，促進公司的更大發展。

關鍵詞：Q房地產公司；項目開發；成本控制

在我國的產業結構當中，房地產行業具有支柱性的作用，其具有很高的關聯度和很長的產業鏈。在房地產行業當中，涉及到了數十個種類，數千個品種和規格的建筑材料。因此，房地產企業的發展，對于社會經濟發展來說，發揮著至關重要的影響。但是就目前來看，我國房地產企業的發展普遍面臨著較大的問題，隨著國家的宏觀調控，房地產企業的利潤進一步削弱，在這樣的情況下，要想獲得更為良好的發展，就必須重視對項目開發成本的有效控制，才能夠確保房地產企業良好的生存和發展。

一、Q房地產公司成本控制現狀

1.組織機構

作為一個中小型的房地產公司，Q房地產公司具有較為簡單的組織結構，公司中主要包括總經理室成員組成的決策層、部門經理和專業總監組成的管理層、以及各部門員工和主管組成的執行層。在公司當中，主要包括綜合部、人力資源部、工程部、客服部、營銷部、前期策劃部、財務部等部門，分別負責從工程項目招投標到后續的銷售管理等工作。在這些構成部門中，并沒有專門的成本管理部門，因此在實際的成本管理當中，缺乏良好的系統性和協調性，而且由于涉及到各個部門的切身利益，因此存在著一定的協調障礙。

2.信息化管理

在成本指出、項目開發進度的調整和預測中，Q房地產公司使用了明源系統進行操作，同時為各個部門決策制定提供信息。在財務核算工作中，也應用了相應的信息系統，將相應的決策數據提供給管理層。在不同部門使用的管理系統之間，缺乏統一的信息共享平臺，因而會重復進行很多基礎性工作，降低了工作效率，也增加了成本。在檔案管理方面，并沒有形成良好的信息化管理，在成本管理的整理、應用、積累、核查方面，檔案資料沒有發揮出良好的作用，無法有效結合成本管理和檔案管理，因而成本管理的效果不佳。

3.成本管理意識

在當前企業的發展當中，雖然成本意識得到了很大的增強，但是在Q房地產公司當中，也只有一小部分的管理層和決策層人員具有這種意識。在企業當中，員工來源較為復雜，專業水平、知識結構等也參差不齊，有一些員工從事不是本專業的工作，因而自身的優勢難以充分發揮。由于公司員工整體素質較為有限，因此對于公司的成本管理意識難以得到有效的貫徹，在工作中一旦出現超支，就向上級申請更多資金。在Q房地產公司當中，對于人工、材料等顯性成本較為重視，而對于時間、質量、安全等隱性成本較為忽視，因而很容易造成原材料的浪費，反而不利于成本控制。

4.成本管理水平

針對成本控制，Q房地產公司也制訂了一些措施和制度，例如現場簽證管理、物資采購等辦法。公司在確定項目開發之后，會整體進行規劃，然后預測投融資情況，設計施工圖紙之后，進行工程預算，施工結束之后，進行施工結算。對于員工績效考核辦法，并沒有細化到具體個人，成本控制與員工利于之間沒有建立聯系，因而員工工作積極性難以被調動。公司在開發費用、開發成本的會計可算科目級次較少，難以準確的核算多個部門的分攤費用，因而難以考核部門成本控制績效。在預算管理方面，Q房地產公司也處于靜態管理的水平上，對于合同變更或設計變更的情況難以進行有效控制。

二、Q房地產公司項目開發成本控制中存在的問題

1.前期決策階段

在項目開發的前期決策階段，需要進行項目風險預測、市場調研、可行性研究等工作，基于此，對項目開發的可行性方案進行提出，然后從資金、技術等方面入手，來比較各個項目開發方案的利潤、收益和成本，從而確定一個最為合理的方案。在工程項目的整個開發過程中，對于整個項目的投資建設與否，起到了決定性的作用。然而，在Q房地產公司當中，存在著部門職能不完善、市場調研不充分的問題，在項目可行性分析中，缺乏專業機構的支持，難以得出最為科學的結果。而在市場調研當中，也主要是對公司員工的朋友、親屬、以及公司原有客戶進行調研，范圍較為狹窄，因而數據代表性不強。

2.規劃設計階段

市場部門、設計部門在規劃設計階段的作用非常重要，需要重新審視拿地可研階段的方案，同時對方案進行優化和調整。對于項目開發的總體投資來說，其該階段能夠產生決定性的影響。而在Q房地產公司當中，存在的和設計人員素質有限、成本觀念不強、溝通力度不足、設計施工銜接不良、規劃設計參與性不強等問題。設計人員通常對技術較為重視，而對成本較為輕視。由于設計人員不了解預算知識，不熟悉預算價格，因而在設計中很難兼顧到成本問題。設計人員由于缺乏和施工人員的有效溝通，在實際施工中，對于圖紙中的設計，有時需要額外增加工序才能完成，因而提高了開發成本。

3.招投標階段

在招投標階段中，由于不可避免的存在著人情工程、關系工程等問題，因而雖然能夠遵循國家政策規定，公平的完成招投標工作，但是在設置門檻、審查資質的過程中，這些因素也是難以避免的，這就使得有效招投標工作流于形式化，因而造成了成本的浪費。在招投標工作中，應當綜合造價專家、建筑專家、技術專家等組成評標小組，但是在Q房地產公司當中，這方面的人才較為匱乏，因此往往難以對標書進行準確的評審。在招投標評價體系中，也沒有體現出公司自身的實際情況和特點，無端的浪費了很多不必要的成本。

4.施工階段

在施工階段，造成項目開發成本變更的重要原因就是工程簽證和設計變更，而且產生這些問題的發生時間長、規律不易把握、原因多變復雜，因此在現場管理中往往面臨著較大的難題。Q房地產公司的管理方式較為粗放，沒能很好的控制工程簽證和設計變更。在Q房地產公司當中，對于動態成本管理，只是要求總監每月上交監理月報，缺乏對數據的動態分析，因而在成本控制中，沒有足夠的數據支持。在工程項目竣工之后，Q房地產公司與施工單位的竣工結算不及時，在結算過程中，沒能準確的發現項目成本的構成，因而在成本控制當中，也缺乏充足的依據。

5.銷售階段

在Q房地產公司的營銷人員當中，專業的銷售人員數量較少，并且整體素質較為有限，很多銷售人員都沒有經過專業的訓練。在銷售住宅的時候，由于管理經驗缺乏，只是程序性的進行房屋介紹、簽約、證件辦理等工作，在廣告策劃、營銷推廣方面，缺乏對市場的敏感性。隨著市場競爭的不斷加劇，消費者對于一些重復的廣告模式，已經較為厭煩，而Q房地產公司并沒有對廣告推廣模式進行創新，仍然采用傳統的發放傳單、電視廣告等，缺乏創新性、針對性的廣告推廣，廣告效果不佳，這一部分的成本也就白白浪費了。

三、Q房地產公司項目開發成本控制的策略

1.前期決策階段

在前期決策階段，要想更好的進行項目開發成本控制，在土地拍賣、項目可行性研究、項目經濟指標預算等工作中，都應當加以注意。目前，Q房地產公司應當根據公司的實際情況，在各個部門當中設立專門的成本控制崗位，明確各個部門的職責范疇。在項目開發成本控制中，各個部門都應當承擔起各自的責任。在土地招拍掛的過程中，應當掌握更好的競買技巧和競買策略，盡量降低風險和成本，以換取更大的利潤。另外，在市場調研工作中，應當對市場的實際需求進行充分的了解，對項目開發的場址、經濟等條件進行了解，同時進行準確的財務可行性分析，最終確定合理的項目開發目標成本。

2.規劃設計階段

在規劃設計階段，在選擇設計單位的過程中，應當對設計單位的資質審核加以注重，可以要求多家設計單位投標，融合各方的設計方案優點，從而選擇最優的設計方案。在該階段當中，成本事前控制十分重要。建筑項目的建筑面積、樓層高度、樓梯數量、綠化面積等，都是在設計階段決定的，同時會對成本產生極大的影響。因此在方案設計之后，還應當進行經濟性的論證。在成本控制中，可以對針對各個項目設置合理的限額，例如將綠化景觀的費用限定在每平米100元。此外，對設計圖紙也要進行仔細的審核，防止其中出現設計差錯。在審查圖紙的過程中，要及時改正存在的問題，從而避免不必要的成本浪費。

3.招投標階段

在招投標階段，選擇的施工隊伍必須具有過硬的技術，對于該階段成本控制來說，有著非常重要的意義。在招標方式當中，主要分為公開招標、邀請招標等方式，其中，公開招標能夠擴大業主的選擇范圍，報價也更有競爭性，但是需要耗費較長的時間和較大的工作量，因此只適用于要求較高的項目。而邀請招標能夠節省大量成本和時間，并且降低合同履行過程中存在的風險。對此，Q房地產公司應當根據項目開發的實際情況和要求，選擇適當的招標方式。在編制招標文件的時候，應當不斷提升水平，堅持清單招標的方式。在建立投標評價體系的過程中，也要充分考慮到公司的實際情況。

4.施工階段

在房地產項目開發過程中，歷時最長的就是施工階段，在該階段當中，涉及到的工作面、人員等相互較差，因而在這一階段，應當根據成本指標對施工現場進行有效的管理，以確保完成預先設定的成本控制目標。對此，Q房地產公司應當對圖紙交底會審工作加以重視，對圖紙的設計內容、設計標準、設計質量、設計意圖等，都要進行詳細的交代。對現場簽證工作，一定要加強管理，從而盡量降低其對工程結算價的不良影響。聘請專業負責的監理工程師，對工程項目、工程材料等進行詳細的監督和檢查，確保工程項目的質量安全。對工程稱合同要加強管理，對進度款的支付，也要嚴格的進行控制。對于項目工期和項目成本，可以利用掙值法進行動態分析。

5.銷售階段

在銷售階段當中，Q房地產公司可以委托給專業的銷售公司進行代理銷售，并且對委托代理費進行嚴格的控制。專業的銷售代理公司經手過大量的樓房，因而更加了解消費者的心理、競爭對手的情況，以及市場供求關系等，因此，能夠對銷售策略進行有效的調整，更加科學的進行銷售管理，使銷售績效得到有效的提升。在制作和宣傳銷售廣告的過程中，Q房地產公司應當對樓房的定位加以明確，并且選擇重要的主流媒體，對媒體組加以重視，體現出更加良好的疊加效應。盡量提高廣告的投入產出比，才能夠真正實現成本的節約。另外，人力資源成本是銷售成本中的一大部分，因此，Q房地產公司應當設置合理的崗位，避免銷售隊伍過于臃腫，同時對公司的人員素質進行優化。

四、結論

在當前的房地產市場發展當中，于過去相比，已經發生了很大的變化。隨著房地產市場競爭的不斷加劇，以及國家對房地產市場的宏觀調控影響。Q房地產公司的業績和績效都受到了很大的影響。因此，要想取得更為良好發展，成本控制是一個不容忽視的問題。Q房地產公司必須認識到自身成本控制當中存在的問題，并且采取相應的措施進行處理，從而推動公司更為良好的發展。

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