一種總額可控的績效工資分配方案

摘 要：與績效掛鉤是企業薪酬分配的慣常做法，但常規的績效工資分配方法容易導致工資總額不可控。本文通過一定的公式換算關系，在不影響績效考核激勵作用的前提下，讓績效工資，進而讓工資總額可以隨意掌控。

關鍵詞：人力資源;工資;激勵;績效

當前，國內多數企業都建立了將員工收入與員工個人工作業績和企業經濟效益掛鉤的薪酬制度。但就國有企業來說，薪酬分配帶有很強的政策性，往往不與企業效益掛鉤，而是來自于上級部門的硬性下達。這種情況下，如何在薪酬總額已知且固定的情況下，充分發揮薪酬的正向激勵作用，就成為一門技術活。

1 一般績效工資分配的弊病

績效工資既可以跟企業利潤或個人工作業績掛鉤，又可以跟工作崗位或個人行政等級掛鉤，或二者兼而有之。與行政等級掛鉤主要取決于不同崗位和等級的工資標準，例如，企業部門經理與部門普通辦事人員的績效工資應有所區別，即便后者的績效表現非常優秀（按業績提成的屬例外），一般也不應達到前者的績效工資水平。對層級區分明顯的部門來說，這不會成為一個問題，因為考核對工資的影響幅度是有限的;但對人數相對較少的部門，如何體現不同績效表現在績效工資上的差異就會成為一個問題。如：①一部門普通辦事人員的績效表現好過部門副職或其他辦事人員，該如何處理，有沒有一種措施即能達到實現激勵的效果，又不至于因收入問題導致層級關系的錯亂和管理失控？②另一方面，公司分管領導或部門經理自然可以通過對部門或個人施加獎懲來體現績效區別，但若所有的分管領導或部門經理都無限制地對下屬進行獎懲，尤其是由于本位主義的影響，獎勵定會占多數，這就會導致績效工資總額不易控制。

2 問題的癥結所在

對問題①，我們可以假定績效工資基數（即一個分值對應的績效工資額）是確定的，通過設置不同的績效工資系數，以區別不同職級人員的績效工資水平，實際績效工資等于績效工資基數乘以系數。如將部門經理的績效工資系數設為1，部門副經理可設置為0.8，部門基層管理人員可設置為0.6，部門普通辦事人員可設置為0.4。在此基礎上，假如績效工資基數是10000，那么在不受其他考核因素影響的情況下，部門經理的績效工資是10000，其他依此類推。

可以想見，假如控制績效工資的考核幅度，如無論如何考核，部門普通辦事人員的績效工資考核上浮幅度都不會超過150%[4000*（150%+100%）=10000]，或部門經理的績效工資考核下調幅度不低于40%（10000*40%=4000），那么部門普通辦事人員的績效工資是不會超過部門經理的。當然，這只是一種理論假設，實際操作過程會復雜很多，這就引出了問題②。

現在我們將考察對象充分簡化：假如某企業只有財務部和銷售部兩個部門，并假如這兩個部門各有3個員工。6名員工的績效工資等級（在此體現為績效工資系數）見下表：

[部門＼&員工＼&系數＼&部門＼&員工＼&系數＼&財務部＼&員工A

員工B

員工C＼&9

7

5＼&銷售部＼&員工D

員工E

員工F＼&10

8

6＼&]

我們再假定該企業每月只允許拿出150萬元用于工資分配，其中50萬元是固定工資，100萬元是績效工資。在不考核的情況下，每個系數對應的績效工資是[100萬元/（9+7+5+10+8+6）]，即約為2.22萬元。

企業對部門的考核會體現為一定的數字，如某月對財務部的考核得分是100分，對銷售部的考核得分是110分（100分為正常完成工作要求的得分）。如果直接對應到績效工資中，該月銷售部的績效工資總額應為[（10+8+6）*2.22萬元*1.1]，即約為58.61萬元;該企業的合計績效工資總額為[（9+7+5）*2.22萬元+58.61]，即為105.23萬元，超出了100萬元的績效工資總額。問題的關鍵在于如何確保績效工資總額不超過100萬元。

3 問題的解決

3.1 解決思路

總體思路是，在企業工資總額內計算每個部門的績效工資總額，再根據個人考核結果對每個部門的績效工資總額進行分配。

我們假定還是上面的情形，即財務部的績效考核得分為100分，銷售部為110分，我們可以令（9+7+5）*100=2100，（10+8+6）*110=2640，

再令100萬元/（2100+2640）=0.021097萬元，

則財務部的績效工資總額變成2100*0.021097萬元，即44.3037萬元，

銷售部的績效工資總額變成2640*0.021097萬元，即55.69608萬元，

可見，44.3037萬+55.69608萬≈100萬，基本達到預期目的。

再假定財務部和銷售部3名員工績效考核得分分別為95分，100分和105分，通過如下換算關系可控制員工得分對績效工資總額的影響：

令m=9*95+7*100+5*105=2080，

n=10*95+8*100+6*105=2380，

o=44.3037萬元/2080=0.0213萬元，

p=55.69608/2380=0.0234萬元，

則員工A的績效工資=9*95*0.0213=18.2115萬元，

員工B的績效工資=7*100*0.0213=14.91萬元，

員工C的績效工資=5*105*0.0213=11.1825萬元，

同時，員工D的績效工資=10*95*0.0234=22.23萬元，

員工E的績效工資=8*100*0.0234=18.72萬元，

員工F的績效工資=6*105*0.0234=14.742萬元，

可見，（18.2115萬元+14.91萬元+11.1825萬元+22.23萬元+18.72萬元+14.742萬元）=99.996≈100萬元。

也基本達到預期目的。

3.2 對管理的影響

可能有人會質疑這樣的計算方式會惡化部門或個人之間的關系，因為有點類似于大家在搶一張大小已知的餅，有人分的多了，必然有人分的少了。但事實上，這種矛盾是不易出現的。這一方面得益于相對完善和公正的考核制度，另一方面，當競爭成為公開的事實時，員工就可以“明目張膽”地提高自己的競爭實力，反而會促進不同部門或個人之間相互學習借鑒，從而達到企業所樂見的競相改善工作績效的目的。

4 思路的延伸

年終獎通常也會與績效掛鉤，所以其總額的控制也是一個現實問題。通過采取上面的績效工資計算方法，也可實現總額控制的目的。如可以為每個崗位設置一個年終獎系數，實際年終獎標準可按如下公式計算：

某員工的年終獎=（該員工的年終獎系數/全員年終獎總系數）*用于分配的年終獎總額

另外，針對年度績效評估下的年終獎發放，可為每個等級設置一個年終獎兌現浮動標準，如優秀的上浮10%，良好的上浮5%，稱職的不動，不稱職的下浮10%等;或在工資總額中拿出一部分直接用于對不同績效等級員工的獎勵，如優秀獎勵3000元，良好獎勵1500元，稱職不獎不罰，不稱職罰款3000元。更為復雜的年度績效評估下，如部門年度績效得分和個人年度績效得分各有不同時，則可對照上面月度績效工資的計算公式進行。

5 結論

本文針對績效工資總額控制和績效激勵之間存在矛盾的問題，在“蛋糕”大小已知且固定的前提下，通過采用一種換算方式，讓“蛋糕”既夠分，又滿足了激勵要求。這也在一定程度上平衡和抑制了部門主管的考核權限，使其在關注部門整體績效凸顯和部門內部不同員工間績效獎懲的同時，不致因濫用績效考核工具而對企業的薪酬管理造成麻煩，同時也最大限度防止了企業內部門間和部門內員工間矛盾的出現。

參考文獻：

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P.Robbins）， 瑪麗·庫爾特（Mary Coulter）.管理學[M].中國人民大學出版社，2012年6月，第11版.

[2]王瑞永，全鑫.績效量化考核與薪酬體系設計全案[M].人民郵電出版社，2011年3月版.

[3]劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2011年3月，第3版.

作者簡介：夏國嶺，男，1981年9月生，中國科學技術大學MBA畢業，安徽省煙草公司馬鞍山市公司職工，研究方向為企業人力資源管理和應用心理學。