淺議虛擬企業(yè)管理

尹宛玫

[摘要]虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟(jì)實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標(biāo)走到一起聯(lián)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應(yīng)商、顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限，使企業(yè)界限變得模糊。

[關(guān)鍵詞]虛擬企業(yè)；管理模式；研究

1、虛擬企業(yè)的涵義

“虛擬企業(yè)”的概念，即在企業(yè)之間，以市場為導(dǎo)向建立動態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個社會的資源，在激烈的競爭中取勝，“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成臨時的網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。”虛擬企業(yè)通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢，通過分享市場機(jī)會和顧客，實現(xiàn)共贏目標(biāo)，以便在瞬息萬變、競爭激烈的市場中有更大的獲勝機(jī)會。國內(nèi)學(xué)者則認(rèn)為，虛擬企業(yè)是指兩個或多個擁有核心能力的企業(yè)或項目組，依托信息網(wǎng)絡(luò)資源，以業(yè)務(wù)包干形式獨立完成策略聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標(biāo)得以實現(xiàn)的統(tǒng)一體。筆者認(rèn)為，所謂虛擬企業(yè)，是當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。

2、虛擬企業(yè)的主要特點

2.1企業(yè)組織界限模糊。傳統(tǒng)企業(yè)與市場之間的界限是清晰的、涇渭分明的。虛擬企業(yè)跨越了企業(yè)邊界理論，使單個企業(yè)能夠?qū)儆谄渌髽I(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展軌道，企業(yè)的邊界變得越來越模糊。虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟(jì)實體，它具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標(biāo)走到一起聯(lián)盟，這些企業(yè)可能是供應(yīng)商、顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限，使企業(yè)界限變得模糊。

2.2扁平化的組織結(jié)構(gòu)。虛擬企業(yè)通過社會化協(xié)作和契約關(guān)系，使得企業(yè)管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構(gòu)成單位就從職能部門轉(zhuǎn)化成以任務(wù)為導(dǎo)向、充分發(fā)揮個人能動性和多方面才能的過程小組，使企業(yè)的所有目標(biāo)都直接或間接地通過團(tuán)隊來完成。企業(yè)能隨時把握戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移、組織內(nèi)部和外部團(tuán)隊的重新構(gòu)成，以戰(zhàn)略為中心建立網(wǎng)絡(luò)組織，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進(jìn)行動態(tài)演化，以對環(huán)境變化做出快速響應(yīng)。

2.3學(xué)習(xí)型組織。虛擬企業(yè)競爭的核心是學(xué)習(xí)型組織。虛擬企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往處在十分復(fù)雜的動態(tài)變化中，經(jīng)營者必須根據(jù)環(huán)境的變化不斷地做適應(yīng)性調(diào)整。虛擬企業(yè)的學(xué)習(xí)過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或脫離既定目標(biāo)和規(guī)范上，而是鼓勵打破常規(guī)的探索性試驗，是一種允許出現(xiàn)錯誤的、復(fù)雜的組織學(xué)習(xí)過程。它在很大程度上依賴反饋機(jī)制，是一個循環(huán)的學(xué)習(xí)過程。

2.4動態(tài)聯(lián)盟。實體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，具有很大的剛性，當(dāng)某部門沒有存在必要時，就面臨著艱巨的組織結(jié)構(gòu)變革，虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是個動態(tài)的聯(lián)合體，其范圍和規(guī)模可根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。一個單位可以同時或先后加入數(shù)家虛擬企業(yè)，加盟或退出手續(xù)簡單，通過協(xié)商即可解決，敏捷的變化實現(xiàn)資源的最佳配置。

2.5“合作競爭”的觀念。傳統(tǒng)的競爭觀念是擊敗對手才算贏，虛擬企業(yè)的出現(xiàn)使人們逐漸意識到，沒有競爭對手、沒有上下游供應(yīng)鏈的配合，就沒有企業(yè)生存的條件。“合作競爭”已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。以合作競爭的方式通過伙伴關(guān)系建立合作、共享資源，這種經(jīng)營理念和經(jīng)營模式不僅是整合傳統(tǒng)資源、有效利用或開發(fā)新資源的重要手段，而且也是規(guī)避風(fēng)險、減少交易成本、不斷聚合企業(yè)市場競爭能力的戰(zhàn)略手段，同時，還是企業(yè)之間優(yōu)勢互補(bǔ)、實現(xiàn)“1+1〉2”的雙贏目標(biāo)的有效手段。

3、虛擬企業(yè)運作的幾種類型

3.1虛擬生產(chǎn)。通過協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，而企業(yè)自身只生產(chǎn)產(chǎn)品中最關(guān)鍵的部分，或者提供品牌、設(shè)計等，其他生產(chǎn)任務(wù)則交給一些專業(yè)公司完成，把全部精力放在確保和提高自身核心能力之上。

3.2人員虛擬。人員虛擬是一種借腦、集智活動，是企業(yè)將外部的智力資源與自身的智力資源相結(jié)合，以彌補(bǔ)自身智力資源不足的一種管理模式。隨著市場競爭的日益加劇，科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)越來越大。但是，由于市場需求變化加快以及技術(shù)開發(fā)的復(fù)雜性顯著增加，即使是大型企業(yè)，要完全依靠自身力量來贏得競爭優(yōu)勢也非易事。因此，越來越多的企業(yè)開始借助外部的人才資源以彌補(bǔ)自身智力資源的不足。

3.3功能虛擬。這是一種局部虛擬化的運作模式。任何企業(yè)的資源相對于整個外部市場來說都是極其有限的。因而，在企業(yè)內(nèi)部，總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時甚至形成功能“真空”。在這種情況下，企業(yè)可以實施功能虛擬化策略，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設(shè)計、虛擬結(jié)算和虛擬制造等。

3.4品牌虛擬經(jīng)營。品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，從而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，專注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。深圳意丹奴服飾有限公司，通過表象策劃、物流系統(tǒng)、訓(xùn)練中心和信息工作四項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，僅用了兩年多時間便使200萬元的公司資產(chǎn)發(fā)展到2億元。

3.5戰(zhàn)略聯(lián)盟。指幾家擁有不同關(guān)鍵資源，彼此的市場有某種程度區(qū)隔的公司，為了彼此的利益進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換資源，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如微軟初出茅廬時就將“視窗”與IBM公司聯(lián)盟。“視窗”是優(yōu)秀的面向?qū)ο蟮挠脩粲押媒缑妫琁BM則是久負(fù)盛名的PC制造商，雙方在聯(lián)盟中共贏。而世界著名的康柏電腦公司為了迅速攻進(jìn)個人電腦市場，獲得競爭優(yōu)勢，一開始就與十多家知名的軟硬件公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，使它迅速進(jìn)入個人電腦市場，成為全球個人電腦的第一品牌。

4、虛擬企業(yè)的重要意義

虛擬企業(yè)管理模式的興起，為企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。首先，應(yīng)把提高核心競爭力作為自己的首要任務(wù)，核心競爭力是指企業(yè)創(chuàng)造附加價值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力。虛擬企業(yè)運作模式通過把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，獲得更大的發(fā)展。其次，應(yīng)在充分利用內(nèi)部資源的前提下，積極開發(fā)外部資源。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變觀念，在充分利用企業(yè)內(nèi)部資源的前提下，積極開發(fā)豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，變競爭者為合作者，從追求一個企業(yè)“單贏”變?yōu)閮蓚€企業(yè)“雙贏”及多個企業(yè)“群贏”。再次，借助虛擬企業(yè)模式，提高顧客服務(wù)水平。

5、結(jié)論

顧客服務(wù)在國外已成為除產(chǎn)品、價格、渠道、促銷以外的第五個營銷組合要素，組建虛擬服務(wù)企業(yè)是提高顧客服務(wù)水平的有效途徑。