集團企業利潤中心型人力資源管理模式方案設計

王岑岑

摘 要：人力資源管理模式是對人力資源管理特征的抽象與概括，是能夠對人力資源進行有效配置的管理樣式。因此，以集團企業為研究對象，對其人力資源管理模式進行設計和改良，進而設計出切實可行的利潤中心型人力資源管理模式。

關鍵詞：集團企業；利潤中心型；人力資源；管理模式

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）11-0095-02

隨著經濟全球化和信息交換越來越頻繁，企業間的競爭更多地表現為對人力資源的掠奪，因此，當今企業的競爭更加強調無形資產的競爭，企業員工儲備的知識和能力，即人力資源，企業的組織模式和管理方式，企業品牌價值等無形資產成為了企業產生源源不斷的競爭優勢的來源。集團企業作為一個以盈利為目的的經濟單位，在不斷發展壯大的進程中，迎合企業自身的特點建立獨特的人力資源管理模式是發展的必然趨勢。

一、利潤中心型人力資源管理模式的設計思路

（一）人力資源管理模式比較

傳統的人力部門一直以來都是一個后臺支撐部門，也是一個不能創造效益反而成為企業成本負擔的一個部門。人資部門創造利潤最常用的辦法就是減少人力成本，通過開源節流的方式控制企業的人工成本，并減少人事相關費用，將控制人工成本作為部門的主要目標。雖然這種方式的效果是立竿見影的，但是往往忽略了人力資源投資的長期性。因此，利潤中心型人力資源管理模式就是在基于企業的戰略目標的基礎上，發現和解決企業在經營過程中人力資源管理模式所具有的提升工作效率、獲得經濟利益的功能。以成本為中心的管理模式，就是通過增加對人力成本的控制和壓縮，將當前企業的經營成本降低。這種方式看似有利于企業盈利，其實往往會造成企業為了降低成本，而提供品質較差的產品和服務，會對企業的效益產生不好的影響，會引導企業高層減少人資方面投入，造成過度追求效益的弊端。而在利潤中心型模式下，人力資源部門通過精簡流程、外包事務性工作，通過對生產、銷售、研發、采購等部門提供業務導向型服務，從而提升企業效益。

（二）利潤中心型人力資源管理模式建立的必要性

傳統的人力資源管理是以事務性和服務型為主要工作，可以體現其價值的只有不斷的優化管理流程、降低人工成本。而這種方式會嚴重的影響員工的積極性，長此以往，只會導致企業效益嚴重受挫。然而利潤中心型人力資源管理模式是以調整人力資源管理對象和目標來保證企業經營目標的完成，通過找到解決公司的實際問題的方案，從而提高生產和經營效率。對于企業來說，效益就是命脈，沒有效益，一切都是空談。所以，將職能整合和流程精簡進行變革是必然的大趨勢，集團企業急切需要創立一種能創造利潤的人力資源管理模式。

（三）利潤中心型人力資源管理模式設計的指導思想

一般的人力資源管理只關注管理流程的實際性，專業化水平和決策效率不高，不能和其他部門形成合作；在能力方面，缺乏對人才的吸引和有效甄選，薪酬方面在同業競爭上不具有任何競爭力。而利潤中心型人力資源管理模式是建立集中與分散相結合的管理體系，重點關注外部市場，通過清晰的權限劃分，改進人力資源體系存在的問題，從而提高人事決策效率，如表1。

二、利潤中心型人力資源管理模式方案設計

（一）人力資源規劃設計

人力資源規劃的制定參考戰略目標和環境以及對自身的狀況進行分析，制定一個好的政策來吸引人、留住人，并進行組織機構的調整，從而保證戰略目標的實現。新人力資源設計體系如圖1。

（二）培訓與開發設計

培訓管理是指以管理技能、提高生產運作效率為目的的培訓，它包括新員工入職培訓和在職員工培訓。主要的培訓內容應包括以下幾個方面：一是向員工介紹企業文化、企業發展目標、組織機構、企業高層人員簡介、產品結構、產品用途等基礎知識；二是向新員工介紹企業的作息時間、薪酬福利制度、請假休假細則等；三是總務制度，主要有工作餐、門禁卡、工作牌、考勤、工作服穿戴等；四是培訓安全制度和程序、安全管理、安全衛生、安全保護、消防設施的正確使用方法、災難逃生等；五是培訓員工遵守公司紀律、保守公司機密，以及儀表、妝容、電話禮儀等知識。同時，還要加強部門培訓內容設計。新員工進入所在部門進行培訓，需要部門主管向其介紹部門的整體情況和人員配備，將部門同事介紹給新同事認識并熟悉，參觀工作環境；將部門內的工作制度向新員工說清楚，如考勤標準、評級標準、晉升制度、部門規章等。還可采取新進員工下基層掛職鍛煉的方式，采取輪職崗的方式進行培訓。

（三）績效管理設計

從目前集團企業的績效管理體系來看，可以說企業在現行績效管理上存在著很大的問題。在競爭日益激烈的大環境下，要想在經營上穩步前進，使員工能夠更好地實現人生價值，集團應設計出一套合理科學的并且具有可操作性的績效管理體系。一是完善人才評價標準，改革人才評價方式和手段，按照才能并重、績效面前論英雄的原則。二是改革人才分配機制，尤其是改革管理人才和經營人才分配機制。突破體制壁壘，按照績效優先的原則，研究制定管理人才和經營人才能帶來巨大效益的生產要素，充分調動員工創新的積極性。集團應該分別從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個角度，對組織的戰略進行實施。

針對集團的實際情況，對普通員工的考核采取直接上級考核、同級考核、自我考核相結合的考核方式；對部門負責人的考核采取直接上級考核、同級考核、下屬考核、自我考核相結合的考核方式，綜合各種考核方式的優缺點來確定權重。首先，直接上級考核優點主要是直接上級站在較有利的位置，比較熟悉下屬員工，會有比較多的機會去觀察下屬，同時，有利于將員工績效和部門績效目標相結合；但同時也存在由于個人喜好、友情關系等因素有失公正性的問題。所以，在對員工進行考核時直接上級考核比重占70%；對部門負責人進行考核時，直接上級考核占50%。下屬考核是最直接的考核，但也存在攀附上級的嫌疑，使考核不公正，因此，下屬考核部門負責人的比重是20%。同級部門考核主要考核目的是考核部門員工之間的合作意識和團結精神，但也容易出現因私下交情的人情考核，因此此部分考核占20%。自我考核的目的是使員工了解自己工作表現與預期的差距，但同時也容易產生自我要求不嚴等情況，因此，自我考核的比重為10%。

利潤中心型人力資源管理模式并無前例可循，這種管理管理模式是基于集團企業本身所具有的特點，采用了傳統以及綜合的人力資源業務流程，根據企業的實際情況和理論模型提出的管理模式的設計方案，具有一定的靈活機動性和可操作性。

參考文獻：

[1] 徐文博.人力資源管理核心問題的管理模式探討[J].人力資源管理，2012，（6）.

[2] 趙玲玲.淺談全球化背景下的跨文化人力資源管理.[J].青春歲月，2012，（22）.

[3] 于淼.基于企業生命周期的人力資源管理探討[J].科技向導，2012，（6）.

[4] 張紅梅.人力資源管理與企業績效關系的研究[J].科學管理，2013，（3）.

[5] 曹慧.淺談企業戰略性人力資源管理[J].現代商業，2014，（20）.