商務(wù)旅行公司績效考核方法的研究

[摘要]近年來，商務(wù)旅行行業(yè)在中國市場的快速發(fā)展，得到了其他國家的認(rèn)可。隨著中國商旅市場的逐步完善，市場朝著多元化方向發(fā)展，競爭加劇。這對商旅行業(yè)的人力資源來說，也是巨大的挑戰(zhàn)。而商旅行業(yè)和傳統(tǒng)旅游行業(yè)相比，又有其不同，這就意味著人力資源需要通過有效的績效管理手段規(guī)范員工的工作流程、提高員工的工作效率，最終達(dá)到提升公司經(jīng)營業(yè)績的目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]商務(wù)旅行；差旅；績效管理；KPI

近十年來，商務(wù)旅行行業(yè)正在步入黃金發(fā)展期。除了中國市場上舊有的四大中外合資差旅管理公司（TMC），如：美國運(yùn)通、中航嘉信、錦江國際HRG、上海捷成外，國內(nèi)領(lǐng)先的本土在線旅行公司攜程、尚途商旅、在路上旅業(yè)、騰邦國際等都在積極加入這一市場。同時(shí)國內(nèi)需求的膨脹，讓眾多企業(yè)看到了發(fā)展?jié)摿Γ碳ぶ絹碓蕉嗟娜ν馄髽I(yè)參與和瓜分著商務(wù)旅行市場。典型案例如：2012年蘇寧易購上線以機(jī)票、酒店為主銷售內(nèi)容的商旅頻道；2013年招商銀行推出了“出行易差旅管理系統(tǒng)”，利用銀行的信用功能開展差旅商務(wù)卡業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮銀行的支付優(yōu)勢與眾多電商企業(yè)爭商旅市場的一席之地；隨著互聯(lián)網(wǎng)向機(jī)票分銷行業(yè)的滲透，BAT“三大巨頭”也在企業(yè)級集成服務(wù)整合等方面，暗流涌動(dòng)。

商旅行業(yè)目前的需求是多樣化的，無論是從傳統(tǒng)的旅行運(yùn)營模式到現(xiàn)在廣泛的在線預(yù)訂工具，還是從過去的機(jī)票、酒店單一需求到目前的機(jī)票、酒店、租車一站式服務(wù)，及完備的后期數(shù)據(jù)分析，都體現(xiàn)著商旅市場蘊(yùn)涵的價(jià)值。同時(shí)，也對商旅企業(yè)的人力資源提出了巨大的挑戰(zhàn)。而績效管理也是人力資源工作的重要方面之一，通過有效的績效管理方法，規(guī)范員工工作流程、提高員工工作效率，使員工的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，從而提升客戶滿意度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

A公司是一家中外合資的商旅公司，入駐中國10余年，通過借鑒外方在商旅行業(yè)的客戶資源及中方在本土的地域性特點(diǎn)，目前已成功使多家客戶獲得了領(lǐng)先的商旅實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。作為公司最大的部門——運(yùn)營部門，也是主要提供前端操作服務(wù)的部門，自2011年起開始實(shí)施績效考核。在運(yùn)作過程中，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營部門的績效考核存在諸多問題：績效考核指標(biāo)設(shè)定模糊，績效考核流于形式，績效考核結(jié)果不能真實(shí)反映員工的工作表現(xiàn)，缺乏績效反饋環(huán)節(jié)等。下面我們來看看A公司運(yùn)營部門的具體狀況、存在的問題及解決措施。

一、A公司運(yùn)營部門情況簡介

運(yùn)營部門作為公司前端操作部門，承擔(dān)著客人差旅行程服務(wù)中包括查詢、報(bào)價(jià)、預(yù)訂、出票一系列的職責(zé)，是與客戶直接接觸的基層群體，也是最能體現(xiàn)公司形象和服務(wù)質(zhì)量的一線部門。運(yùn)營部門的人力資源狀況主要呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

（一）員工的文化程度偏低

商旅行業(yè)的基層員工，學(xué)歷普遍為大專，此外有少部分的高中學(xué)歷、本科及以上學(xué)歷。故導(dǎo)致英語水平普遍不高，對服務(wù)流程的理解程度及執(zhí)行力仍有較大的提升空間。

（二）員工的流動(dòng)率高

每年該部門的員工離職率保持在35%左右，能夠留在公司5年甚至10年的老員工少之又少，員工平均在職時(shí)間2年左右。較低的員工穩(wěn)定性不利于企業(yè)文化的延續(xù)及公司政策的執(zhí)行。

二、運(yùn)營部門績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

（一）績效考核指標(biāo)設(shè)定模糊

A公司運(yùn)營部門采用KPI作為績效考核工具，分別從產(chǎn)量、電話接聽率及主管評分三部分構(gòu)成。在績效考核實(shí)施初始階段，關(guān)于績效考核的指標(biāo)設(shè)定未與員工有前期的溝通，以致于很多員工并不知道考核哪些方面，以什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。例如產(chǎn)量方面，以服務(wù)組為單位，個(gè)人產(chǎn)量介于組平均值的149%-85%之間，為100分；達(dá)到組平均值的150%，為110分；低于組平均值的85%，為80分；低于組平均值的75%，為70分；以此類推。而在現(xiàn)實(shí)情況中，員工往往因?yàn)榈尽€(gè)人休假、部門工作安排等原因，個(gè)人產(chǎn)量在組平均值的80%-110%范圍內(nèi)浮動(dòng)，很多不受主觀因素控制的情況卻導(dǎo)致員工業(yè)績無法達(dá)標(biāo)。同時(shí)即使表現(xiàn)優(yōu)異的員工，產(chǎn)量也很難超過組平均值的150%，也就是說再怎樣努力都無法得到更多的績效考核獎(jiǎng)勵(lì)。長此以往，員工的工作積極性不高，任其自然。

公司成立之初在與客戶簽訂合約時(shí)，往往就電話接聽率做出保證，以便能夠更好地服務(wù)客戶。所以績效考核指標(biāo)中設(shè)定了電話接聽率一項(xiàng)。但該項(xiàng)指標(biāo)設(shè)計(jì)并不合理。電話接聽率達(dá)到85%，100分；電話接聽率達(dá)到75%，80分；電話接聽率達(dá)到65%，60分；電話接聽率達(dá)到60%，50分；電話接聽率低于60%，0分。工作中部門經(jīng)理及主管往往根據(jù)每個(gè)時(shí)期客戶的不同情況進(jìn)行人員分配，能夠保證電話和郵件的及時(shí)處理，所以電話接聽率的考核數(shù)據(jù)顯示，能夠長期保持在90%左右。即此項(xiàng)考核指標(biāo)員工可輕松達(dá)成，并未能對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。

（二）績效考核流于形式

績效考核指標(biāo)中主管評分一項(xiàng)，實(shí)施之初并未就主管考核哪些方面進(jìn)行限定，造成月底評分時(shí)主管主觀臆斷、隨意性大，不論員工當(dāng)月業(yè)績?nèi)绾巍⒈憩F(xiàn)如何、是否服從部門工作安排、是否遵守公司操作流程等，一律都打滿分。另外，很多基層管理者基于在職時(shí)間較長而被提拔，其自身綜合素質(zhì)、管理能力和管理意識都有待提高，也是不能客觀評價(jià)員工表現(xiàn)的一個(gè)原因。

（三）績效考核結(jié)果不能真實(shí)反映員工的工作表現(xiàn)

根據(jù)月底績效考核數(shù)據(jù)顯示，超過六成的員工績效考核結(jié)果可達(dá)到120%，另外三至四成員工基本都能達(dá)到100%，有極個(gè)別員工低于100%。而且達(dá)到120%的員工并不都是表現(xiàn)優(yōu)異者，即績效考核結(jié)果并不能真實(shí)反映出員工當(dāng)月的工作表現(xiàn)，未體現(xiàn)績效考核的價(jià)值。原則上，超過滿分的員工應(yīng)該是表現(xiàn)優(yōu)異者或者對公司有突出貢獻(xiàn)的，且占比也不應(yīng)超過半數(shù)，才是有效的績效考核體系。

（四）缺乏績效反饋環(huán)節(jié)

績效反饋要求考核者將考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工，就考核結(jié)果與員工進(jìn)行充分溝通，讓員工意識到當(dāng)月表現(xiàn)如何，是否達(dá)標(biāo)，優(yōu)勢及不足，以后怎樣保持及改進(jìn)。而該運(yùn)營部門的績效考核除了會(huì)反饋到HR部門用于發(fā)放績效考核獎(jiǎng)金外，員工都不知道自己當(dāng)月的考核結(jié)果如何，更談不上思考以后工作中應(yīng)如何改進(jìn)，以達(dá)到更優(yōu)的績效。

三、績效考核體系的改進(jìn)措施

（一）績效考核的準(zhǔn)備階段

績效考核指標(biāo)制定之初，進(jìn)行績效考核動(dòng)員和培訓(xùn)是很有必要的。該階段重點(diǎn)在普及績效考核理論知識、實(shí)施績效考核的作用和意義，讓績效考核參與者尤其是各級主管對績效考核有一個(gè)全面正確的認(rèn)識，明確績效考核的目的和意義，擺正對績效考核的態(tài)度，積極配合公司和人力資源部門的績效考核各項(xiàng)。績效考核指標(biāo)設(shè)定之后通報(bào)全員，給員工留出充分的答疑時(shí)間，待溝通無疑問后與員工簽署KPI考核文件，使每個(gè)人明確自身對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）績效考核指標(biāo)的設(shè)定

鑒于商務(wù)旅行行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，建議將電話接聽率指標(biāo)改為客戶滿意度考核指標(biāo)。同時(shí)其他兩項(xiàng)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)也做相應(yīng)調(diào)整，具體如下。

產(chǎn)量指標(biāo)可按照服務(wù)項(xiàng)目的不同、操作的難易程度及耗費(fèi)時(shí)間的長短做相應(yīng)比例折算，例如國際機(jī)票、國內(nèi)機(jī)票、酒店、租車、火車票、退票、改期等都按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定比例，即使同時(shí)操作不同類型的行程，也可折算后累計(jì)疊加，更具公平性及可比性。客戶滿意度可以服務(wù)組為單位，以客戶反饋平均分?jǐn)?shù)據(jù)為依據(jù)。客戶反饋滿分為10分，可以8.5分為基準(zhǔn)值。若所服務(wù)的客戶反饋分?jǐn)?shù)達(dá)到8.5分，該項(xiàng)可得滿分。若超過8.5分，該項(xiàng)績效考核獎(jiǎng)金可超額發(fā)放。相反若低于8.5分，該項(xiàng)績效考核獎(jiǎng)金將做適當(dāng)扣減。主管評分設(shè)定四個(gè)考核方面，分別從遵守操作流程、日常考勤、服從部門工作安排、團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)行考核，每項(xiàng)5分，滿分20分。

（三）績效考核的反饋

考核結(jié)果出來后，需要部門負(fù)責(zé)人及部門主管與員工及時(shí)溝通，鼓勵(lì)員工保持優(yōu)勢，同時(shí)指出不足需后續(xù)改進(jìn)。同時(shí)每半年度根據(jù)績效考核綜合評估結(jié)果對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以此起到表率作用。績效考核是個(gè)永恒的話題，一個(gè)企業(yè)從建立、發(fā)展到成熟，都離不開績效考核。而隨著企業(yè)的發(fā)展，制度化、規(guī)范化的逐步健全，不論股東、管理層還是普通員工，都希望有一個(gè)全面、規(guī)范的績效考核體系，能夠客觀衡量企業(yè)組織績效和員工個(gè)人績效。本文通過A公司運(yùn)營部門為例，提出了商旅行業(yè)績效考核改進(jìn)思路，旨在通過此種方式使商旅公司在激烈的市場環(huán)境中，能夠有效的進(jìn)行人員管理，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1]唐雄飛.2014年中國航空差旅市場的五大趨勢.環(huán)球旅訊，2014.

作者簡介

金鑫（1986年—），女，遼寧省沈陽市，上海錦江國際HRG商務(wù)旅行有限公司，企業(yè)人力資源管理師一級，企業(yè)人力資源管理師二級，管理學(xué)學(xué)士學(xué)位，研究方向：績效管理