基于全球競爭優勢的通信企業知識產權戰略研究

丁旻玥

摘要：通信產業的行業特征與競爭需求確定了中興通訊知識產權戰略對企業發展的重大意義。其知識產權戰略管理不僅力求適應通信行業競爭和全球化發展戰略需求，也為我國高新技術企業、全球化企業提供了標桿和范本。但在其知識產權戰略實施過程中，也面臨著專利資產與市場表現不匹配等問題。建議通過知識產權戰略與市場深度融合、增強知識產權糾紛管理能力等方式，為企業全球化競爭發展提供切實的保障和動力。

關鍵詞：通信企業 企業知識產權管理 中興通訊 專利布局

中圖分類號： C934 文獻標識碼：A 文章編號1672-3791（2016）08（b）-0000-00

在全球電信市場逐步飽和疲軟的情況下，中興通訊作為創新型科技企業在技術更新疊代加速的后WTO時代背景下只有依賴人的創新以及制度的創新實現全球擴張才能取得全球市場及全球紅利，保證企業的生存和發展。將創新成果固化的知識產權戰略成為企業競爭與發展的必要選擇。文章分析中興在全球通信市場競爭中知識產權戰略環境，梳理戰略管理體系，分析專利布局，以此為基礎從知識產權戰略與市場深度融合、增強糾紛管理能力等角度為中興通訊知識產權戰略提出改進方向。

1中興知識產權全球競爭戰略環境分析

影響中興通訊知識產權戰略制定的環境要素包括政策環境要素、產業環境要素和競爭環境要素。結合中興通訊國際化發展戰略，其國內與國際政策、市場環境不盡相同，全球競爭優勢的形成需要建立在將這些要素的分析和解讀之上。結合競爭環境特點，形成競爭優勢。

1.1政策環境

國內方面，隨著知識產權戰略實施的不斷深入，政策調控從針對專利數量的簡單刺激，到對專利質量、知識產權管理水平、運營能力以及知識產權服務業的全面發展進行轉變；同時隨著北京、上海、廣州知識產權法院的相繼成立、司法解釋對專利侵權認定中重點、難點的進一步說明 也體現出我國知識產權法制水平的提高，也為中興發揮知識產權優勢提供了土壤。

國際方面，美國、歐洲都是中興通訊的重要市場，中興憑借“走出去”戰略已經成為美國排名第四的手機生產廠商，歐洲德國、西班牙等國家和地區，對技術標準、產品質量、知識產權的認知已經達到了一定高度，品牌影響力一旦打響，業務便可直接輻射整個歐洲，甚至中東、非洲等地區。由于西方市場對知識產權實行嚴格保護，知識產權侵權問題處理結果不僅是巨額賠償，產品禁令會讓企業在某范圍的市場競爭錯失時機；國外通信廠商知識產權實力雄厚，中興通訊只有切實提高自身知識產權能力，提升創新價值，避免侵權風險，固化創新成果，才能在國際市場形成與之競爭與合作的條件。

亞非南美市場知識產權制度并不完善，執行力度、保護力度較低，但全球對于知識產權的保護逐漸完善是歷史趨勢的必然，此時中興通訊需平衡性價優勢，找準盈利市場，結合當地通信產業發展階段搶占市場，以較小的代價進行專利布局，贏得市場優勢。

1.2產業環境

目前，國內國際通信產業的發展狀態如下表所示。隨著三網融合的不斷推進，互聯網+戰略的提出，5G標準雛形的逐步顯現，對于移動通信的要求不斷提高，人口紅利逐漸飽和的的通信市場面臨轉型的機遇，也對中興通訊的戰略選擇提出更高要求。通信技術以下特點使知識產權在通信產業的必要性愈加凸顯。（1）技術更新周期縮短。通信企業在技術發展初期需要進行大量的研發投入、設備投入，而隨著技術的更新迭代，設備升級換代的周期縮短，在短期內將前期投入收回成為企業必須要考慮的經營因素。知識產權柔性特征 易于面對不確定市場環境；通過在目標市場進行知識產權如專利布局，提高反應能力。市場趨于穩定時，企業即可憑借其知識產權布局占得先機，遏制競爭對手，獲得競爭優勢；（2）市場競爭地域性顯著。通信設備產品服務等前期投入巨大的特點，一定區域內的“先進入者”一旦獲得某區域內的合作與市場，在服務表現穩定的情況下將產生很大的用戶黏性，一般運營商或其他合作商不會輕易改變合作伙伴。“后進入者”想再進入此地域市場十分困難。知識產權的地域性 造成企業創新成果僅在一定范圍內受到保護，因此為取得區域內先入優勢，針對目標地域市場前瞻性專利布局十分重要。（3）專利密集交叉。電子和通信設備及半導體產業領域的專利眾多，且分散在不同的企業。因此在通信產業領域，專利價值更多體現在通過授權許可、限制競爭對手上。標準專利與爭端解決授權許對于企業意義重大

1.3競爭環境

目前，中興通訊面臨的競爭形勢可謂十分嚴峻。

國內方面，華為是一貫的競爭對手，2015年全球營收3950億元，凈利潤369億元，讓曾經勢均力敵的中興難以望其項背，而在移動終端領域，小米等互聯網廠商異軍突起，讓中興的移動終端消費者業務在國內并不如人意。國際市場方面，中興出了要應對同樣全球競爭的老對手中興，老牌通信巨頭愛立信仍舊是歐洲霸主，同時阿朗與諾基亞的合并，結合諾基亞通信在無線通信與阿朗在光通信、IP方面的優勢，實現優勢資源與業務互補，其競爭力不容小覷。

而業內的普遍共識是，當前全球電信行業已遇到天花板，只能支撐3家供應商長期盈利，其余兩家將無法生存。作為通信行業里排名第五的中興，除去頭兩名愛立信和華為，還有聯合壯大的阿朗與諾西的擠壓，突出重圍，爭進前三的壓力和危機感自然最為強烈。

通信行業技術的特性與企業全球競爭的需求，讓知識產權的重要性在中興通訊發展過程中重要性進一步凸顯，中興通訊將知識產權作為其核心資產，將知識產權戰略作為其核心戰略，以此為基準點，實現企業的高速發展。

2中興通訊知識產權管理現狀分析

中興知識產權戰略讓中興從一家普通的通信設備制造企業成長為全球排名前五的全球性通信設備制造商，其經驗值得國內以全球化為目標的企業學習，其知識產權戰略以下特征：

2.1中興通訊知識產權管理特征

中興通訊的知識產權管理結構縱向從決策層到管理層、最終通過執行層落實，橫向塊覆蓋了知識產權儲備、風控、運營、競爭等四大業務方向。其知識產權戰略體系如圖1所示。中興通訊的知識產權業務已經實現了向企業采購、物流、市場、研發、銷售等主經營業務流程的全面嵌入，形成覆蓋公司各個層級和部門的企業知識產權工作體系，相應制定并有效執行完備的企業知識產權工作制度和相關考核獎勵措施。

2.2前瞻性技術與地域布局

中興通訊技術領域布局有兩個顯著特點：一是通信服務產品全線布局，二是貫徹企業發展戰略進行前瞻性布局。中興通訊于2014年末提出M-ICT戰略計劃 ，認為世界正在迎來萬物互聯時代，預計2020年全球移動互聯終端設備連接將增長10倍以上。根據中興通訊的M-ICT戰略，中興將圍繞“新興領域”布局，如智慧無線充電、分布式并網發電、大數據平臺及應用、互聯金融、移動支付等。未來，將重點布局集“通訊、大數據、移動支付”等增值服務于一體的車聯網，以及“無人駕駛、機器人、低軌衛星通訊”等領域。以物聯網和5G標準布局最為突出。

在5G領域， 僅2015年，中興通訊即投入了2億元專項資金用于研究和開發，在業內率先推出Pre5G，將已具備商用條件的5G核心技術應用于4G網絡，目前已經進入商用階段。在2016世界移動通信大會上，中興通訊憑借Pre5G Massive MIMO的卓越表現，榮獲全球移動大獎“最佳移動技術突破獎”和“CTO 選擇大獎”。

通過在國知局專利檢索得中興在全球專利申請情況如圖3所示。美國、歐洲是中興通信重點發展的兩大市場，同時也是知識產權制度較為完善和嚴苛的市場。因此這兩個區域也是中興通訊的重點布局區域。擁有了專利數量的積累，中興通訊得以突破技術壁壘，與歐洲通信巨頭愛立信、阿朗等展開抗衡。歐美市場運營商更加注重是產品和服務的性能，對價格的變化不是很敏感，低價反而會造成其對產品的不信任，在這種情況下，中興把力量集中在提升自己的產品和服務水平，積極全面進行專利布局，應對競爭對手與專利流氓，為市場開拓奠定了基礎。

而在亞非、拉美、東歐等發展中國家，雖然國家數量眾多，但目前其需求量只占全球通信設備市場的20%。同時許多國家面臨政局動蕩、還款能力不足等問題，企業對價格比較敏感，但相較于幾近飽和的歐美市場，有較大的上升空間。針對這種情況，中興通訊弱化了對這些國家和地區的專利布局，突出價格優勢，以人口紅利帶動企業盈利。

2.3中興通訊知識產權管理難點與不足

中興知識產權戰略讓中興從一家普通的通信設備制造企業成長為全球排名前五的全球性通信設備制造商，但同時存在的一些問題也限制著其IP戰略作用的進一步發揮與全球競爭優勢的形成，這也成為中興知識產權戰略中需要著力解決的重點和難點。

（1）知識產權資源未能帶來與之匹配的市場表現。消費者業務是中興通訊三大業務之一，智能移動終端業務是消費者業務的重要戰場，也是其M-ICT戰略的重要組成部分，在智能終端重點企業中申請量排名第三，僅次于三星、華為 。

然而其市場表現卻并不盡如人意，2015年中興智能手機實際發貨量5600萬部，終端總出貨量超過1億部，但核心指標智能手機未達到年初制定的6000萬部的銷售目標。手機國內市場總銷量只有1500萬部，被魅族趕超。智能微型投影儀Spro2與智能手表AXON Watch等產品也是叫好不叫座。與之相反，在知識產權儲備薄弱，為人詬病的小米卻取得優秀銷售業績，在國內市場表現尤為突出，2015年以6750萬部的出貨量力壓華為、蘋果以15.0%的國內市場份額占據全國智能手機排行榜首。目前中興在移動智能終端領域未能將知識產權的優勢轉化為市場競爭優勢與經濟效益，銷售成績與華為進一步拉大，這種現象顯然與其實施知識產權戰略初衷背道而馳。

（2）相較于同行業國外競爭對手，專利運營為發揮充分價值。我國知識產權制度起步較晚，至今僅發展三十余年，相較于從1474年威尼斯首先率先實行專利保護以來已有500多年的基礎海外歐美國家相比，仍有較大差距。專利價值的評價、專利市場的不健全，以及初期對市場的過度調控和干預都讓專利運營市場帶有一些不健全。中興知識產權優勢作用在國內未能充分體現。

（3）知識產權訴訟風險難以規避。自2005年中興通訊第一次陷入專利糾紛以來，迄今為止已經中興已經遭遇NPE起訴六十余起，6次經歷美國“337”調查，雖然取得連勝戰績，成功應對專利運營公司的訴訟，但每一起337調查的背后，原告訴求的專利許可費都達到上億美金。除了巨額賠償，企業一旦敗訴被美方認定侵權，還會波及上下游產業，涉案產品被永久禁止進入美國市場。同時，應對海外知識產權訴訟風險大，耗資大，耗時長，流程復雜，即使勝訴也讓中興耗費大量精力，時間成本與資源成本難以收回。

（4）關鍵技術未能自主仍受制于其他企業。核心技術受先發企業壟斷是每個行業的必然，受歷史原因影響，中興通訊作為后發企業，與高通、愛立信等老牌通信電子企業存在技術水平上的巨大差距。2016年3月，中興通訊突然遭遇美國方面的“出口限制”，2015財年，來自美國的零部件在中興的整體供應鏈里預計占比為10%-15%，主要的供應商包括提供手機芯片的高通、提供基站芯片的Xilinx或Altera。盡管中興聲稱去年年底就完成了2016年的美國零部件采購，但如果美國制裁的時間足夠長，中興的一些供應鏈可能斷裂。這一現象暴露出中興，乃至中國整個電信產業對美國硬件設備方面的依賴。

3基于全球競爭優勢的形成對中興知識產權戰略的發展建議

3.1專利管理信息化與流程化，提高專利管理效率減少成本

建立電子化的知識產權全流程管理流程平臺，將專利分析、專利申請與維護、軟件商標管理流程與信息管理相結合，使知識產權管理流程信息化、流程化。進一步提高管理效率，控制把握專利質量，壓縮管理成本。同時也有利于將知識產權管理更好的滲透進企業的每個部門和環節，真正意義上提高企業知識產權管理水平。

3.2重視知識產權糾紛管理，規避隱形風險

中興在應對知識產權糾紛上應從兩方面出發：日常方面將專利情報分析與監管落實到位，注意專利質量的把控，形成穩定性高、保護程度高的權利要求文本。于此同時，這些專利文件中可包含較大的保護范圍，使競爭對手的產品有侵權嫌疑，從而起訴、和解、授權許可等方式在訴訟中占據有利地位。在必要時可以政府和行業協會的引導下，建立產業聯盟，共同防御聯盟。這種載體能夠發揮中國企業的整體聚合力，對外減少內耗形成合力來應對國際化過程中國際巨頭對中國企業的打壓。訴訟糾紛處理方面，首先制定整體策略。除了積極進行應訴抗辯、主動反擊外，與其他共同被告進行深度聯合，在應訴策略和資源分配上進行合作；其次是組建團隊，從技術、商務、法律及品牌、證券等多個部門抽調一系列人才，調動公司資源組成337調查應訴團隊；同時聘請資深律師，聘請有豐富ITC訴訟經驗的律所，準備各種抗辯反擊的方案，比如涉案專利的全球無效、不侵權抗辯及產品的回避設計分析等等。

3.3 M-ICT戰略契合“互聯網+”，把握機遇應對挑戰

2015年3月李克強總理在第十二屆全國人民代表大會第三次會議提出“互聯網+”概念。在此概念下，與中興通訊M-ICT通過信息通信技術實現萬物互聯，改變社會生產生活方式的目標不謀而合。“移動智能終端+寬帶+云”的平臺將成為新時代社會與各行各業運轉的基礎。因此超高速、超高容量、超可靠性、超短時延、絕佳用戶體驗的移動寬帶網絡成為讓各個產業的信息和數據在不同的平臺上自由流動的必要條件。這一戰略概念讓即將觸頂的電信產業重新煥發生機。

目前，中興通訊在寬帶與云技術方面積累了一定專利，但移動智能終端方面仍有欠缺，在中興通訊應當針對這一情況，應當根據情況，在追求先進科技的同時，注重目標消費群體的基本訴求，精簡產品線，完善品牌定位，及時調整專利布局，以打造一批高質量專利，形成企業差異化競爭優勢。

4結語

中興作為我國國際化高新技術企業之一，其重視研發與創新，打下堅實的專利儲備基礎；建立專利評估體系，進行專利盤點，分析當前通信產業發展形勢進行國內國外布局；進行專利購買，交叉許可等方式將專利資源靈活運用，積極探索知識產權聯合運營、作價入股等新型知識產權價值實現手段。2014年高通接受反壟斷調查，小米等國產手機等或失去其保護傘，而中興則可以憑借其自身專利積累受其影響微乎其微，正確的專利戰略決策的重要意義由此可見一斑。但其仍存在知識產權資源未能帶來與之匹配的市場表現，核心專利缺失，創新效率低成本高等問題。

中興通訊的成功經驗與不足也可以成為我國其他知識產權密集型企業借鑒與學習的對象。同時也應該清楚的認識到，知識產權僅僅是企業的一項重要無形資產，企業需要做的將知識產權戰略與企業戰略緊密結合，最大限度降低知識產權風險，利用知識產權取得競爭優勢。因此中興雖需要進一步在核心專利領域增強實力，但仍需要考慮成本、風險與收益的平衡。

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