電力企業精神文化建設的現狀及對策

何宇宏

摘 要：我國電力企業經過十余年精神文化建設，已經取得了驕人的成績，但其所有制形式及規模的特殊性，也使其必須面對精神文化的多元化沖突、普遍誤讀等問題。要想使精神文化全面落地，就需要注重共享價值觀培育、注重共性與個性的協調發展、處理好黨建與精神文化建設的關系、打造全方位立體化精神文化構建體系。

關鍵詞：電力企業；精神文化；成績；問題；對策

中圖分類號：G122 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2016）03-0173-04

隨著我國電力企業市場化變革的逐步加速，企業文化對提升企業市場競爭力的重要作用日益凸顯，而企業精神文化是企業文化的靈魂支撐，決定著企業文化建設的成敗，因此，關注并探討電力企業精神文化構建問題也就成為必然。

一、企業精神文化的內涵及作用

企業精神文化是企業意識形態的總和，主要由企業精神、企業哲學和企業價值觀、道德觀組成。具體地說，它是由企業領導人自覺倡導的、經過長期培育被員工認同的、成為員工精神支柱的、反映企業鮮明個性特征的企業群體意識[1]。

通常，學界將企業文化的內涵結構分為精神層、制度層、行為層和物質層，它們之間的關系構成了一個“同心圓”模型：以精神層為圓心，其他層次對其形成層層包圍結構。即精神文化是企業文化的核心、靈魂，制約外圍的其他文化層次，同時其他層次文化又折射出精神文化[2]。

而且，精神文化作為企業文化的核心與靈魂，并不只是體現在作為原動力對其他層次的輻射與制約作用，同時也是可以沖殺在市場競爭的利器。

一方面，優秀的精神文化將企業與客戶的關系從產品交易層次提升到理念交流層次，構建更加堅固的合作關系，從而為企業的長遠發展提供保障[3]。企業的短期繁榮可以靠生產規模、技術革新、價格優勢等方式獲得，但這些優勢是容易被效仿與超越的，唯有企業獨一無二的精神文化所形成的品牌忠誠度才能贏得客戶的長久信任與支持。

另一方面，優秀的精神文化將企業的存在價值從市場層面提升到社會層面，從而為企業贏得更廣闊的發展空間。企業通過自身的感召力，對社會文化凈化和啟迪，得到社會認同，推動社會發展，同時也反過來提升企業的社會地位，擴大企業的社會資源。

因此，在文化制勝的時代，企業的核心競爭力與生存力取決于企業的核心理念。電力工業是國民經濟與人民生活的大動脈，它不僅直接影響著國家的經濟發展，也影響著政治穩定、社會穩定、人民生活與公共安全。其特殊性決定了電力企業必須兼顧企業的經濟效益、政治責任與社會責任。因此，電力企業的精神文化建設更加不容忽視。

二、電力企業精神文化建設的成效

我國電力企業文化建設與發展是與電力企業的市場化步伐同步前行的。

2002年實施的以“廠網分開、競價上網、打破壟斷、引入競爭”為主要內容的電力體制改革，催生了幾大集團公司，國家電力公司獨家壟斷的局面被打破，新的電力體制逐步形成，促使我國電力企業不僅要適應國內的市場化變革，也要面對國際的行業競爭與經營風險。為了謀求生存與發展空間，電力企業必須選擇盡快實現管理理念的現代化轉型，管理模式也逐漸由計劃導向型向市場導向型轉變。電力行業各集團公司先后成立了專門的企業文化領導機構，將企業文化建設作為硬任務下達基層各單位，從而引發了電力行業企業文化建設的熱潮，并延續至今。

總體來說，電力行業各集團公司在企業文化建設過程中都非常重視精神文化建設，兩大電網、五大發電集團、四家輔業集團乃至2011年剛剛成立的兩大電建集團都推出了完整的企業文化體系，并將精神文化作為核心內容進行闡釋。而且，經過十多年的培育，很多集團公司的精神文化建設已經取得了引人矚目的社會效應。

2006年3月，國家電網公司發布了中國企業第一份企業社會責任報告，明確了企業社會責任的概念，提出了公司的社會責任觀及社會責任的具體內容，并強調了“社會責任競爭，是跨國公司繼價格競爭、質量競爭之后，新一輪國際競爭的重要標志。”[4]前言可以說，這個報告的發布是對中國企業社會責任意識的一次啟蒙，在它的示范下，各電力行業的集團公司紛紛跟上，陸續開始發布自己的社會責任報告，同時，此行為也逐漸喚醒了國內其他企業的社會責任意識。在中國社科院發布的《企業社會責任藍皮書（2014）》中，電力行業的社會責任發展指數在參評的14個行業中穩居第一。

雖然社會責任不是企業精神文化的全部內容，卻是精神文化中最易被外界感知的部分；而且企業社會責任本身就包含了對員工的責任、對企業高效運營和持續發展的責任；同時，企業社會責任報告也是對企業精神文化的整體呈現和實踐檢驗與評估。正是在這種高瞻遠矚的精神文化支撐下，很多電力集團公司都取得了驕人的成績。

（一）整體實力大幅提升

正如國網公司在其企業社會責任報告中所闡釋的，企業明確并履行自己的社會責任，并不是承擔分外之事，而是通過對所有者、員工和利益相關者負責，謀求公司利益、行業利益、社會利益的協調統一、共同發展。

事實上，大多數電力企業的精神文化本就與企業社會責任相輔相成。比如國家電網“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值觀，華電集團“自強求變、厚德求進”的企業精神，國電集團“誠信盡責、忠誠敬業”的職業道德觀等等。因此，電力企業所展示的強烈社會責任感，既贏得了社會公信，促進了企業的外部和諧，同時也深化了企業員工對企業精神文化的理解，促進了企業的內部和諧，從而使企業獲得了可持續發展的巨大動力，企業的整體實力不斷得到提升。

2014年《財富》世界五百強顯示，中國的兩大電網、五大發電集團以及兩大電力建設集團都在榜單之內，其中國家電網公司排名最高，由2005年的第40位提升到了第7位，南方電網則由2005年的316位上升到了113位，華能集團排名224位，比2009年首進世界500強的425位，提升了201位，中國華電2012年首次入圍排名433位，僅僅三年之后，便提升到了345位。其他入選的電力企業集團的排名也都比往年有不同幅度的提升。

這個榜單充分說明，電力企業無論是整體的行業發展還是各公司自身的經濟增長都呈現出高效持續發展的態勢。

（二）致力于環保事業

隨著我國環境問題的日益嚴峻，黨的十八大把生態文明建設納入新的戰略目標，鼓勵發展可再生能源、低碳經濟和循環經濟。各電力集團義不容辭地主動擔負起了自身的社會使命。

早在2010年，國家電網便發布了我國首個企業綠色發展白皮書，率先提出綠色發展戰略，旨在推動全社會形成綠色發展共識，成為企業積極引領社會意識發展的典范。

發電企業由于煤炭消耗量大，在環保問題上更是成為社會關注的焦點。它們積極響應國家號召，快步向綠色、低碳、清潔的可持續發展企業轉型。一方面，大幅增加水電、風電、光伏發電等清潔能源的裝機容量。2014年底，各大發電集團清潔能源的裝機容量占總裝機容量的比重都有了大幅提升：華能集團為27.1%，大唐集團為23.85%，國電集團為26.8%，中國華電集團已超過三分之一，中電投則達到了38.47%。另一方面，五大發電集團也紛紛對原有的設備進行脫硝、脫硫等節能減排技術改造，截至2014年底，脫硫機組比重基本都達到了99%以上，華能、大唐、中電投更是達到了100%；脫硝機組比重也基本達到90%以上，大唐集團則率先完成96.3%。它們以實際行動表達了對社會責任的關注和承擔。

（三）熱心社會公益事業

國網公司早在2005年就向社會宣告：“公司承擔著做優秀企業公民、為社會做道德表率的責任。[4]4”2006年至今，公司通過設立“國家電網愛心基金”，實施愛心助殘、助學項目，連續六次榮獲慈善領域政府最高獎“中華慈善獎”，成為目前唯一一個六次榮獲該獎項的中央企業。

電力行業其他集團公司也都將社會公益事業作為公司的重要工作，根據自身特點，成立了各具特色的社會公益基金和組織，重點關注社會弱勢群體幫扶、助學助教等公益領域。華電集團的“和華”愛心基金、國電集團的大渡河“雙同”愛心幫扶基金、中電投的“映山紅”助學公益基金，以及南網、大唐、華能等公司的志愿者組織等，每年都會捐款、捐物、提供便民服務，以各種方式服務社會，贏得了良好的社會聲譽。

三、電力企業精神文化建設的主要問題

電力企業集團取得的上述成績，并不意味著其精神文化建設已完美無缺。我國的電力支柱企業，都屬于中央直屬國有獨資的母子型企業集團。一方面，這些集團公司體量龐大，往往是以某個最重要的公司為核心，主要以控股的形式掌控管理上百家乃至數百家子公司。以國網公司為例，其注冊資金2 000億元，用工總量超過186萬人，公司經營區域覆蓋26個省（自治區、直轄市），覆蓋國土面積88%以上，供電人口超過11億人，是典型的特大型企業集團。另一方面，國有獨資，也決定了電力企業與一般意義上的現代企業的不同，它是企業資產國有制與企業運營市場化的結合體，國家作為出資人依然有領導和監管的職責，因此它的管理方式依然保存著較明顯的政府主導、行政命令等特點。

上述特點決定了電力企業集團的企業文化尤其是精神文化建設不可避免地要面臨一些難題。

（一）電力企業集團精神文化因多元化而具有沖突性

雖然某些電力企業集團強調集團文化的絕對統一，但在客觀上，由于集團下屬各企業原本就有自己的歷史與文化，而且因業務特色、企業風格、地域特色等因素的不同，其文化也各具特色，這就導致集團文化體系中依然存在著集團主文化和各子公司文化（集團亞文化）并存的現象，構成了電力企業集團文化的多元性。

精神文化是企業文化中最穩固的內容。形成于企業長期的生產經營活動中，難以依靠短期的行政手段打造，其歷史性、根源性和適應性特征，使得大多數子公司對自身的亞文化有著主體地位的認可，對外來文化有著本能的排斥心理，這就使統一的集團文化和子公司亞文化在文化融合上存在一定矛盾和沖突。

（二）電力企業集團精神文化誤讀現象普遍發生

我國電力企業集團基本上都是在政府主導下，通過行政劃撥方式組合而成，帶有明顯的行政烙印。企業集團的文化建設也更多依靠行政手段推行，這就使得很多下屬公司對企業精神文化的認識存在誤區，或將企業精神文化建設看作形式任務，或將其等同于思想政治工作，導致公司上下對其產生應付甚至抵觸心理，對集團精神文化的認知度、認同度不夠，阻礙文化的軟約束力和凝聚力的發揮。

（三）基層企業對集團精神文化重要性認識不足

電力企業集團基本都是采取層級管理模式，集團高層對企業精神文化的意義往往都有深入的認識，這也是他們十幾年如一日執著于企業文化建設的原因。但由于基層電力企業習慣了長期壟斷經營帶來的穩定性與高福利，也習慣了被動地執行行政任務，在經營管理理念上的轉變相對遲緩，對精神文化提升企業競爭力作用的認識有待加強。意識決定行為，很多基層企業在完成上級下達的企業文化建設任務時，常常更重視看得見摸得著可量化的制度文化、行為文化和物質文化建設，精神文化則被架空為形式與口號。

四、完善電力企業精神文化建設的建議

上述因素的客觀存在，阻礙了電力企業集團精神文化落地的步伐，要改變這種狀況，還需要在理念與措施上做出改變。

（一）注重共享價值觀培育

企業文化研究的先行者，埃德加·H.沙因將企業精神文化細分成了概念形態的標榜價值觀與心理形態共享價值觀。他認為，只有二者達成一致的價值觀才能對企業的組織、制度、程序等外顯形式發揮作用。①與前文所提到的“同心圓”模型對應，楊洪常將這種理論概括為“荷花”模型[2]。

這兩個模型的區別在于，是否把精神文化細分為兩種不同的形態。這種差別正是企業文化建設成敗的根本因素。如果意識不到標榜價值觀和共享價值觀的區別，企業對精神文化的建設可能就只是滿足于鋪天蓋地的宣傳，滿足于員工的熟練背誦，其結果就只能停留于口號化、形式化。而企業家真正要做的，是在認識的轉化過程上下功夫，即如何將標榜價值觀培育成為共享價值觀。這種轉化，無法通過宣傳來實現，只能靠各層企業的領導者將標榜價值觀作為企業的生存指南，用以指導企業的一切行為，并因此而取得一系列成功，為企業、為職工不斷帶來利益之后，才能逐漸被員工接受，成為員工共同信奉的、進入潛意識層面的共享價值觀，才能內化為企業的群體思維方式，并自然而然地成為大家自覺遵循的日常行為準則。

對電力企業來說，其集團文化的多元性與沖突性使得這種轉化更艱難也更重要。要想讓幾十萬上百萬的員工放棄自己原有的價值觀、認同全新的價值觀，只有通過實踐讓他們不斷體驗到集團標榜價值觀的有效性與先進性。這必然是一個漫長的過程，卻也是不能逾越的過程。為此，集團對下屬企業的企業文化建設評價就應避免簡單的外在衡量，而更應重視企業行為與精神文化的整體關聯度。這既有益于促進下屬企業對精神文化認識的提升，也有益于引導企業文化建設的重心由外層建設轉向內涵培育。

（二）共性與個性協調發展

電力企業集團中多元文化客觀存在，如何處理好主文化與亞文化的關系就成為一個必須解決的問題。

首先，要維護集團文化作為主流文化的地位。但在保證集團精神文化核心地位的同時，也應該給亞文化一定的存在空間，尋求二者的和諧共存。

部分電力企業對下屬公司文化建設的要求過嚴，限制過多，影響子公司對集團文化的認可度。比如，集團公司把統一當作同一，要求所有子公司企業文化與集團文化絕對統一，不允許存在任何亞文化。這種做法必然造成集團文化某些方面與下屬企業的實際脫節，使得集團文化在子公司失去生長土壤。在這種情況下，下屬企業即便“堅決執行”，也只能依葫蘆畫瓢，難以喚起員工內心的共鳴。

相反，也有部分電力企業選擇了集團文化與亞文化的和諧共存。比如大唐發電集團就努力在母子公司文化的“統一性”與“靈活性”中尋找平衡，一方面，要求各子公司文化要與集團公司的“同心文化”核心理念體系保持一致。另一方面又提出，同心文化是一個完整的有不同層次的開放系統，必須為子文化建設提供一定空間。并闡明，個性化的子文化的豐富與成熟，是同心文化向縱深發展的堅實基礎。

這種在保證集團企業文化核心內涵的統一性的同時，給亞文化一定空間，讓二者各取所長，形成集團共享文化的做法，更符合企業集團的實際，有利于母子公司的文化認同和融合，也有利于消除內在的文化沖突和矛盾，還有利于集團的整體發展。

（三）妥善處理黨建與精神文化建設的關系

根據黨的十八大會議精神，黨建的主要內容就是加強黨的組織建設、作風建設、制度建設和反腐倡廉建設。具體到企業，其核心目標是在企業中建立穩固、正確的思想政治體系，為企業管理指明方向，同時也從精神層面推動企業發展。作為國家支柱產業的電力企業，堅持共產黨的領導，堅持中國特色社會主義的方向是企業生存和發展的前提，黨建工作在思想層面的領導地位不容動搖。企業精神文化在方向上必須與其保持一致。

但是，黨建與企業精神文化建設畢竟不是一回事，認識它們的差別，才能真正提升精神文化建設的成效。首先，二者的出發點不同。黨建工作首先是政治任務，強調全黨思想理念的絕對統一；企業精神文化建設則是自發行為，是企業的自我定位，強調個性與特色的提煉與展示。其次，二者的話語方式不同。黨建內容是對黨的思想信仰的傳播和落實，必須做到對《黨章》和黨的政策的準確理解和闡釋，追求嚴謹、規范的表述方式；企業精神文化的個性化需求，就決定了其話語方式可以并且應該更自由、更生動。再次，二者的工作方式不同。對于企業來說，黨建是黨中央下達的硬任務，常常需要以命令的方式推行，其思想高度決定了員工主要是接受者，必須通過深入、持續的理論學習，才能提高認識、努力踐行；精神文化建設卻是由企業全體員工共同塑造的過程，更需要從柔性的實踐體驗入手進行培育。

上述差異的存在，要求我們在進行企業精神文化建設過程中要妥善處理好二者的關系，使黨建與精神文化建設實現雙贏。一方面，在組織機構上，二者盡量不要完全重合。人員配備最好能有所交叉，又各有側重，這樣，既能保證精神文化建設與黨的思想政治方向保持一致，也便于黨建無聲無息地融入精神文化建設之中，同時也避免了二者的混同，避免員工的誤解。另一方面，在工作方式上，要遵循精神文化建設的規律，避免過多的理論化、簡單化的強硬灌輸，更多地重視領導的行為示范、激勵機制、體驗式活動等柔性手段。同時，在話語方式上，要避免居高臨下的命令和說教，避免使用政治性套語，避免枯澀深奧的表述，盡量使用生動活潑的語言進行闡釋，以平等的姿態、生活化的溝通實現領導與員工的良性互動與情感融合。

（四）打造全方位立體化的精神文化建設體系

精神文化是企業文化的核心與靈魂，企業精神文化的落地，也就基本上意味著企業文化的全面落地，因此，精神文化建設絕不能僅僅局限于精神層面，而是需要制度層、物質層、行為層建設的全面配合。制定與企業精神文化內涵相吻合的企業管理制度與激勵機制是精神文化落地的前提和保障，營造與精神文化相一致的物質環境是精神文化落地的土壤，領導的行為示范是精神文化落地的航標，這些層面是以精神文化為中心的緊密聯系的整體，缺一不可。

在上述框架下，要使企業精神文化落地，還需要進行全方位、立體化的渠道建設。比如，要有科學的企業文化培訓體系、完善的企業文化傳播渠道、專業的品牌管理渠道、良好的團隊活動渠道、順暢的心理溝通渠道、科學的診斷測評渠道等等，如果這些渠道能夠健康運轉、形成合力，精神文化就能逐漸浸潤到企業員工的心中，融入企業運營管理的各個環節，推廣到企業外部的消費者和相關合作伙伴中，最終體現在員工的工作和生活行為中。

五、結語

電力企業的精神文化建設既有與一般企業精神文化建設的共通之處，又由于其所有制形式及規模的特殊性而具有鮮明的個性特征，這些個性特征往往會對電力企業的精神文化建設造成一定的困難和瓶頸。雖然電力企業精神文化建設已經取得了一些令人矚目的成績，但是，要想進一步提升成效，使企業精神文化融入每個員工的心靈深處，必須深入認識自身的個性特征，并采取有針對性的措施。

參考文獻：

[1]梁秀君.企業文化在持續經營中競爭力的體現[D].北京：對外經濟貿易大學，2006：9.

[2]楊洪常.“同心圓說”與“荷花說”的分歧：“企業文化層次論”之爭[J].學術界，2006（4）：132.

[3]韓城.企業精神文化競爭力研究[J].商場現代化，2007（8）：260.

[4]國家電網公司.國家電網公司2005社會責任報告[R].中國電力出版社，2006.

（責任編輯：李鵬飛）