鐵路非運輸企業全面預算管理

劉艷平

摘要：鐵路非運輸企業在鐵路行業中的地位和作用越發重要，但其以單一的利潤考核指標來管理企業，文章主要是由這種粗放型管理引發的思考，從全面預算管理的必要性、內容、當前非運輸企業全面預算管理存在的問題、對策四方面進行了探討。

關鍵詞：全面預算管理；鐵路非運輸企業；創效

鐵路非運輸企業是由路局控股，從事除鐵路客、貨運輸以外經濟業務的法人實體。以往，從事的業務有鐵路內部的道砟供應、工程施工（外包，架子隊管理）、物資的采購供應、內部職工住房的建設、物業管理等等。隨著，鐵路總公司法人主體地位的確立，作為企業，它的增收創效能力越來越被重視，非運輸企業作為非公益性法人實體，全面實施市場化管理，增收創效的角色越來越重要，然而，鐵路非運輸企業在角色變化的過程中，站在經營發展戰略的高度審視，其經營管理仍然存在問題。

一、鐵路非運輸企業全面預算管理的必要性

隨著鐵路的不斷改革，非運輸企業已經涉及采礦業、制造業、建筑業、批發和零售業、交通運輸業、房地產業、租賃和商務服務業、科研技術服務業等多個行業，面臨的經營環境日趨復雜化，如何加強企業持續的盈利能力，盤活企業人、財、物資源，由小而弱向大而強的企業集團化行業邁進，夯實企業內部基礎管理成為企業管理者必須思考的問題。

企業應該制定怎樣的戰略性目標，自身擁有哪些資源，如何分配，如何協調各部門之間的關系等，企業管理者必須使用一套系統的方法，優化企業資源配置，合理分配企業的業務量、資金、實物以及人力資源，協調各部門責任關系，監督目標的實施進度，控制費用開支，并預測現金流量和經營利潤，確保企業整體戰略目標的實現，這就要求企業實行全面預算管理。

二、鐵路非運輸企業全面預算管理的內容

（一）預算的編制

非運輸企業全面預算的主要內容包括業務預算、財務預算、投資預算、人力資源和勞動報酬預算等。業務預算由經營開發處編制及各非運輸企業經營開發部門根據業務發展規模，創力能力編制預算；財務預算由路局財務處及各非運輸企業財務管理部門編制，財務預算以業務預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制后提報建議預算；投資預算由路局計統處及各非運輸企業投資發展部門根據生產經營需求、既有生產設施設備運用情況和技術政策，按照輕重緩急程度確定；人力資源和勞動報酬預算由路局勞衛處及各非運輸企業人力資源管理部門編制。采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等方法，按照分級編制、幾上幾下，匯總審批的方式進行預算的編制。

（二）預算的執行

預算經路局黨政聯席會審批同意后，各非運輸企業除生產力布局調整等重大因素變化外，必須嚴格按照既定目標執行。各非運輸企業要將生產經營目標以業務預算、財務預算、投資預算、人力資源和勞動報酬等預算形式，橫向到邊、縱向到底的原則分劈到各部門、乃至個人，保證生產經營目標的順利完成。同時要針對影響預算完成的因素進行分析，找出攻關點，制定有效的攻關措施，穩步推進。路局經營開發處及財務處對重點骨干企業，實行分級管理與緊密管理相結合的混合型管控模式，將其生產、銷售等經營活動的相關重大項目納入管控范圍，實施緊密型管理。

（三）預算的控制

非運輸企業應根據年度利潤目標，對主要成本項目進行分析，按照固定成本、變動成本屬性，確定會計科目中剛性控制與彈性聯掛項目，遵循確保剛性支出，彈性控制相關費用的原則。各級非運輸企業每月通過5.0財務會計管理系統報送生產經營結果，通過資產經營開發系統報送業務開發狀態，不斷加強對預算執行過程的監控；年度終了，由外部審計師對執行過程進行檢查，確定最終有效的經營結果，作為經營業務考核指標。通過內外管控以及每月路局召開的經營分析會的均對預算執行偏差及存在的問題進行糾偏并及時解決生產經營過程中存在困難和問題。

三、鐵路非運輸企業全面預算管理面臨的問題

（一）對全面預算管理存在錯誤理解，缺乏完整的預算體系

對全面預算認識不足，認為企業編制的業務預算指標只是一種數字游戲，在編制過程中，各企業刻意隱藏實際經營能力，夸大經營困難，對指標進行討價還價，設法降低年度預算指標，以期輕松完成考核指標，而不是考慮優化企業內部資源的合理配置，沒有促進每個部門、每個職工的經營責任意識，尋求各種原因，試圖調整年度經營目標，造成企業資源的浪費，人力、物力、財力的不合理分配，影響企業的創新發展。

（二）對全面預算管理重視不足

按照已制定的全面預算管理辦法，路局應成立全面預算管理委員會，及日常管理辦公室，事實上，預算的管理都是通過黨政聯席會議來研究、決策，企業并沒有制定長遠的戰略性目標，沒有努力的開拓市場，存在“等、靠、要”的思想，僅僅為了完成年度經營指標而經營，鐵路非運輸企業市場主要存在于路內，項目的來源依托于主業，經營結果完全取決于主業的扶持力度，當前，鐵路運輸主業各站段成本壓縮力度增大，這無疑給非運輸企業年度經營目標的實現帶來巨大的壓力，迫切地需要企業轉變觀念，創新管理方式，不僅追求利潤的最大化，同時還要建立企業內部的一套完整的管理體系，用有限的資源獲取更多的發展資源。

（三）預算編制目的性強，執行、考核不對稱

往往企業提報的業務預算與財務預算達不到路局期望完成的經營目標，財務管理部門與業務管理部門通過大力挖潛后仍然不能滿足年度經營目標，這時財務管理部門與業務管理部門通過對業務預算、財務預算進行人為調節，造成預算編制不真實，企業執行困難重重，預算執行過程消極應對，財務人員虛假調節利潤；另一方面，由于工效掛鉤考核僅考核利潤指標，業務預算及財務預算的編制僅僅是根據年度經營目標倒逼的結果，也就是說二者是為了下達利潤指標服務，失去編制的意義，成本得不到有效控制，企業投資和資本運營活動不能合理安排，無法發揮業務預算對日常經營活動進行管理作用，造成全面預算管理僅僅流于形式管理。

（四）職工隊伍建設與市場化經營的要求存在差距

鐵路長期處于封閉的管理狀態，人員管理能力與市場要求的能力差距較大，管理創新、市場開拓能力不足，責任意識不夠，專業管理人員極為緊缺，人員結構不平衡，造成全面預算管理實施困難。

四、對策

（一）正確認識全面預算管理

全面預算管理重在全面二字，它是企業生產經營目標的一種量化，是企業戰略目標的一種傳遞與表達形式，需要企業全體人員，企業各部門，利用全部資源共同協作的一種有效管理體系。應擯棄為了完成任務而完成任務觀念，樹立長遠的戰略思想，構建健康可持續發展的戰略體系為目標，正確認識全面預算管理在企業發展中所能發揮的規劃、溝通與協調、監控、績效評估等巨大作用。

（二）加強對非運輸企業全面預算管理的重視

非運輸企業全面預算管理辦法的編制內容可謂思慮周全，這就要求企業不應為了制定辦法而制定辦法，要有科學的管理理念，辦法既已制定，就應按照辦法去實施，而不是將辦法置于空中樓閣。非運輸企業目前經營范圍廣泛，要靈活使用各種適用于各行業的編制方法，對于生產企業，可以根據實際情況考慮和銷售量掛鉤編制預算；對于工程承攬、科技研發企業，可以根據項目承接量及項目毛利率進行預算的編制；對于具有基礎業務穩定的企業，可以根據基礎數據結合業務增減情況編制預算等，這樣編制的與預算更合理，也更容易發現企業的發展瓶頸，及時合理的調配企業的資源。

（三）增強考核力度、增設考核項目

不僅要對企業的收入和利潤兩個重要指標進行考核，還應加強責任中心成本考核力度，或者項目毛利率考核指標，預防企業在利潤指標完成的情況下，隨意增大企業成本支出，有利于企業利潤最大化；其次，企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程，那么充分發揮企業職工的價值，企業的發展目標才能得以順利推進，增加績效考核指標，加強對企業職工的激勵與約束，這時，不妨引入其他大型企業普遍推行的KPI績效考核指標，針對部門業務性質的不同，設定合理的考核等級，通過等級的合理描述及指標權重的科學設置，指引企業職工找到自身的工作目標，充分發揮各崗位員工應盡的責任、義務。

（四）注意職工隊伍建設

全面預算管理包括人的管理，人是企業生存之本，人的能力高低嚴重制約企業的科學、健康發展，由于歷次改革原因，很多無法安置的職工從鐵路運輸主業分流到非運輸企業，無論從年齡角度還是能力方面，造成現在人員結構嚴重不平衡，加強企業職工隊伍建設尤為迫切。各非運輸企業人力資源部門或教育部門每年應制定職工的培訓方案，每個職工都能接受與自己崗位相適應的培訓，避免工作干擾，嚴格落實培訓計劃。只有職工的素質不斷提升，企業的管理才能改善，可持續健康發展才可實現。

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【作者單位：廣州鐵路（集團）公司】