關于國有商業銀行人力資源管理問題及有效途徑

孫中華

【摘 要】 根據中國加入世貿組織的承諾，國內銀行在資源開發和管理、制度建設、風險管理、產品開發等方面受到各種嚴峻的挑戰。但是最迫切、最根本的還是人的問題。本文從人才人用、薪酬體系、績效考核。長期激勵和約束機制、人力資本計量等方面分析了國有商業銀行的現狀，指出了人才流失、人力資源管理理念轉變、人力資源從業者素質提升、激勵機制創新、人力資源管理信息化等方面的挑戰，提出了對國有商業銀行人力資源管理的建議。

【關鍵詞】 國有銀行 人力資源管理 影響因素 解決建議

一、人力資源管理理論概述簡介

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

二、國有商業銀行人力資源管理問題

1.崗位素質要求沒有明確

從當前國有商業銀行崗位素質要求的角度來看，很多的在職員工素質依然沒有達到銀行崗位的需求，因人設崗的情況依然存在。具體來講，其主要體現在：其一，崗位的工作流程描述不清，員工不懂得如何依照崗位工作內容去開展實際的工作；其二，員工輪崗制度沒有執行下去，或者執行質量不高，部分員工并不具備輪崗的條件，僅僅是對于部分崗位的工作比較熟悉。

2.培訓機制不科學

當前企業培訓集中在組織發展目標，卻對員工個人發展考慮較少，員工的工作熱情與積極性難以發揮，最終影響培訓的效果。在培訓內容設定的過程中，過度重視技能培訓，忽視員工素質和潛能開發等方面的內容，這樣的培訓內容往往難以在促進員工全面素質提升方面發揮作用。

3.人力資源配置不合理

人力資源配置依然受到傳統意識的影響，過度關注于人力資源規劃配置，忽視了市場因素的考量。如果人力資源配置出現不合理的情況，人員安排也將線路不科學的狀態，比如讓管理經驗不多，管理能力不強的人員參與管理工作，勢必會使得管理工作效能難以發揮出來，造成嚴重的人力資源浪費，也是必然發生的事情。國有商業銀行缺乏科學整體的人力資源管理規劃，造成銀行經營發展出現很多阻礙，與其他種類銀行相比發展滯后。

4.缺乏有效激勵機制

對于當前國有商業銀行來講，其人力資源管理體制中激勵措施不完善，也是比較嚴重的缺陷。從激勵的層次來看，多數為物質性激勵，忽視了精神性激勵；從激勵的地域來看，不同地域之間存在明顯的差異，并且彼此懸殊較大。在這樣的激勵層次和激勵地域特點下，其實際的激勵效果也不是很理想。

6、管理人員選拔機制不科學

國有商業銀行的性質是不同的，在運行管理過程中依然存在行政化管理的影子，比如在管理人員任用的過程中，依照行政級別的方式，對于相關管理人員的權限和工資待遇進行了限制。簡單來講，銀行人員的任用并沒有依照科學的考核評價機制來進行，這也為管理人員的選撥工作造成了極大的負面影響，哪怕在管理崗位上績效并不突出，只要沒用重大失誤，都不會降職或被處罰。長期處于這樣的人才管理環境下，很容易使得管理人員的工作積極性消退，這對于銀行運行質量和效率提升來講，是很不利的。提拔管理人員時一味注重資歷平衡照顧，讓不少年輕員工失去工作積極性和熱情，甚至會導致具備管理能力的員工跳槽。目前國有商業銀行并沒有健全的晉升環境，很多時候都是在同樣的管理崗位上進行各項操作，這對于健康的銀行人力資源環境營造來講，是極為不利的。

三、對我國商業銀行人力資源管理的建議

1.構建有效的績效評估與薪酬激勵體系

界定不同崗位和職級的工作，并針對不同的崗位制定不同的績效評估辦法。依據人力資源規范管理的目標和職位序列的要求，對員工進行分類、分級管理。銀行各級管理者應按照銀行制定的人力資源規劃和對人力資源的要求，對每個員工、每個崗位的權、責、利進行明確，建立崗位責任制，并在此基礎上將考核指標進一步量化，與員工簽訂量化目標責任書。同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務研究制定規范合理、調整靈活的適合不同層次、不同性質工作崗位的員工業績考核指標體系。最后，將評估過程的結果與工資，或經濟利益聯系到了一起。對于員工的工資、獎金和福利，要使員工得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力和業績掛鉤，做到恰如其分、公平合理，并且隨著勞動生產率的提高而提高。

2.改革收入分配制度，合理拉開收入分配差距

科學調整商業銀行員工的工資待遇，實現薪酬的內部公平，樹立外部競爭力。嚴格執行末位淘汰制，實行競爭上崗。對于那些績效易于評估，并且有很多職位數的崗位，則主要根據績效付酬，加強對工作量的考核，拉開干多干少、干好干壞的收入差距，鼓勵先進，鞭策落后。公平決定員工的薪酬待遇、職位變動和獎懲。工資分配實行工效掛鉤，在科學的績效考核基礎上根據員工對組織貢獻的大小，結合同一時期銀行業勞動力價格水平確定員工工資。對中高層經理人員采取年薪制，對一般員工則應推行以崗位為核心的職能資格等級工資與效益浮動工資相結合的崗位工資制。為優秀人才設計特別的薪酬制度，將員工的努力程度、績效大小與勞動報酬掛鉤。銀行若不能為優秀人才提供職務升遷的機會，可以通過制定類似客戶經理等級制、專業人員等級制的報酬制度，使其獲得與管理層職位相當的工資報酬，以留住人才。

四、完善國有商業銀行人力資源管理的對策

1.建立全面薪酬體系—吸引人才

國有商業銀行在薪酬設計中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學的體系，它應當是直接經濟薪酬（工資）和間接經濟薪酬（福利），還包括了非經濟薪酬（工作和生活的環境與條件），是物質薪酬與精神薪酬的統一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據不同層次員工的不同需要設立相應的激勵方式，要定崗、定責、定任務、定貢獻，并增設若干專項獎、特殊貢獻獎，讓員工有一種實現自我價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會認同和尊重的榮譽感。同時，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸引更多優秀人才進入國有商業銀行，為其所用。

2.建立科學的績效評估體系

國有商業銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評估機制，通過評估結果分析，可以找出產生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進行有針對性的激勵，并通過激勵產生新的績效，進而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導員工朝著銀行指定的目標共同努力，形成全合力，明確發展方估，推動銀行持續發展。通過績效評估還可以引入競爭機制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業銀行的整體競爭力。

3.加強各層次員工的在職培訓

可將培訓分為五個方面：一是知識的更新。在經濟迅猛發展的今天，對于國有商業銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應銀行業務的不斷變化。二是能力培養。必須杜絕目前走過場、不注重實效的現象，要重視員工培訓后的反饋信息，進行培訓評估。三是思維變革，著重培訓員工的創造性。國有商業銀行員工的業務技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環中建立起來的，這制約了員工的創新能力。因此，應該采取多種途徑，使員工接受培訓，充分挖掘其內在潛力。四是轉變觀念。基層員工缺乏提出合理化建議的內在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領導”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。五是心理調整。通過培訓改變員工的自我認識，培養員工的適應性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實現相統一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發展保持一致，成為銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅定的理想信念，并正視員工的思想差異。

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