一航局海外工程項目人力資源屬地化管理探索

張沖　郜斌

摘 要：文章闡述了實施海外工程項目人力資源屬地化管理的意義，對當前一航局海外工程項目人力資源屬地化管理現狀及存在的障礙進行了分析，提出了推行海外工程項目人力資源屬地化管理的思考和建議。

關鍵詞：海外工程 人力資源 屬地化 管理

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）06-235-02

一、實施海外工程項目人力資源屬地化管理的意義

當今競爭，歸根到底是人才的競爭。隨著國家“一帶一路”發展戰略提出和中國交建“五商中交”戰略的實施，海外工程項目人力資源屬地化管理已成為我局海外工程項目屬地化管理的重要組成部分，也是海外工程項目管理的核心競爭力之一。本文擬通過對我局海外工程項目人力資源屬地化管理現狀和存在問題的分析，提出實施“走出去”戰略過程中適應我局海外工程項目屬地化管理的具體思考與對策，從而積極融入當地國文化，有效降低海外勞動用工風險和用工成本，為當地國創造更多的就業崗位，實現雙方互利互贏，有利于實現企業與當地國社會協調發展，助推企業海外戰略早日實現。

海外工程項目人力資源屬地化管理是指工程項目在經營管理的過程中，運用科學管理手段， 按照當地國的法律法規和貫例，充分利用當地國的人力資源，認真建立企業人事制度，進行招聘、選拔、培養和使用當地員工，并與國內員工積極協作，相互配合，共同完成項目施工生產任務，從而達到節約項目成本，提高經濟效益，擴大市場份額，促進企業發展的目的。海外工程項目人力資源屬地化管理要因地制宜，不能簡單照搬照抄，需要與當地國的實際情況緊密契合、協調推進。

二、中交第一航務工程局海外工程項目人力資源屬地化管理現狀分析

（一）海外工程項目分布及用工情況分析

截止2015年底，中交第一航務工程局在海外共有43個工程項目，主要分布在非洲、中東、南太、拉美、東南亞等地區的20多個國家，期末用工人數10622人，其中中方人員3611人（企業自有員工1192人，臨時國內聘用347人，協作隊伍2072人），中方人員所占比例為34%；外籍雇員7011人（當地國雇員5865人，第三國雇員1146人），外籍雇員所占比例為66%。具體用工比例如下圖所示：

從各類用工統計情況看，雖然在用工數量上中方人員少于外籍雇員，但也體現出以下特征：

1.企業自有員工和國內臨時聘用人員多為工程項目中高、中端管理、技術和技能人員，約占總體用工14%左右，是我局海外工程項目管理中的主要核心管理和技術人員。

2.中方人員中國內協作隊伍所占比例高達57%；國內協作隊伍、第三國雇員和當地國雇員主要為中、低端技能人員，約占總體用工86%左右。存有提升屬地化或第三國用工的空間。

3.在不同地區的海外項目中當地國雇員占比存在不均衡性，其中當地國雇員占比在60%以上的項目共4個，占比最高可達82%左右；當地國雇員占比不足10%的項目共3個，主要雇用國內協作隊伍和第三國雇員，普遍集中在中東等地區。

為此得出，當地國雇員占比主要受工程項目當地國的國情制約較大，工程項目當地國的經濟、政治、文化和人員綜合素質等各方面因素都直接或間接影響著雇傭本土勞動力資源的難易程度。

（二）各類人員人均用工成本情況分析

從人均用工成本數據統計情況看，人均用工成本呈現企業自有員工、國內臨時聘用、國內協作隊伍、第三國雇員、當地國雇員五種用工形式自高向下的遞減態勢，其中，企業自有員工人均用工成本可高于當地國雇員近8.5倍左右，高于第三國雇員近4.5倍左右，高于國內臨時聘用、國內協作隊伍近2倍左右。中方員工的用工成本明顯高于外國雇員，除因企業自有員工相對較高的薪酬福利標準和國內勞動力成本較高等因素外，還包括因使用中方人員所產生的探親費、辦理出境手續等相關費用。

（三）推行海外工程項目人力資源屬地化管理障礙分析

1.海外人力資源屬地化戰略不夠清晰，執行不到位。對開展海外工程項目人力資源屬地化管理工作的重要性與緊迫性認識有待進一步提高，未能將海外工程項目人力資源屬地化管理上升到與海外戰略相匹配的戰略高度，缺乏明晰的海外工程項目人力資源屬地化發展規劃和具體的當地國人力資源市場和政策分析。

2.海外項目管理模式與人力資源屬地化管理要求不匹配。簡單照搬國內工程項目管理模式，未能建立一整套適應當地國海外工程項目人力資源屬地化管理的招聘、任用、績效考核、教育培訓、培養開發、薪酬福利及相關激勵等管理制度，在一定程度上還依賴于國內勞務分包隊伍，給降低用工成本和防范用工風險帶來挑戰。

3.項目管理人員缺乏人力資源屬地化管理經驗。海外相關工程項目管理人員一是缺乏跨文化的管理能力，由于使用的母語、文化背景、民族習慣等不同，導致語言文字的內涵及表達方式不同，加之對當地國勞動用工政策法令研究不夠，在招聘過程中容易造成信息傳遞上的誤差和人際溝通上的誤會，為針對性地招聘和選拔不同專業的當地項目人員帶來障礙；二是缺乏較強的海外公關能力，未能與當地國有關勞工部門建立良好的合作關系；三是缺乏超前謀劃能力，對當地國人力資源市場缺乏了解，超前準備、系統培訓明顯不足，以至于配備的經營管理人員不能很好地勝任本職工作。

4.海外屬地化人力資源供給渠道單一，人員素質參差不齊。符合企業需要的人員供給量嚴重不足且供給渠道狹窄，培訓難度很大，給屬地化人力資源招聘和培養與使用帶來較大困難。

三、推行海外工程項目人力資源屬地化管理的思考和建議

（一）明晰海外人力資源屬地化戰略，制訂海外人力資源屬地化發展規劃

局和下屬子公司應根據各自海外市場現有情況和拓展目標，在編制本單位“十三五”人力資源建設規劃中，明確提出海外人力資源屬地化發展戰略、各階段間屬地化用工比例目標，按“互惠互利，共贏發展之路”要求，制定適應本局和當地國法律法規要求的屬地化用工管理模式，把人力資源屬地化工作列入各級企業年度績效考核指標。

（二）制訂海外人力資源屬地化管理制度，使其有“法”可依

局和下屬子公司應遵循“城信、公平、合作、公贏”的發展理念，建立健全員工屬地化管理制度，搭建全局層面海外勞動用工管理平臺，形成一個符合海外人力資源市場包括公開招聘、合同管理、培訓教育、崗位描述、勞動定額、薪酬待遇、工資結算、工資發放、勞保福利、生活文化、休息休假等內容的系統化、規范化、標準化、信息化的管理體系，明確海外屬地化員工引進、培養、考核及晉升通道資源共享平臺，從而有效保證海外工程項目人力資源屬地化管理穩步持續健康向前發展，為企業在當地國的長期發展奠定堅實的基礎。

（三）因地制宜，充分發揮海外工程項目部前沿作用

海外工程項目人力資源屬地化管理，應從海外工程項目的具體實際出發，從當地國宗教文化、政治經濟、民風民俗、勞動力市場價格體系和勞動用工法律法規入手，編制海外工程項目整體、年度、季度、月度勞動用工計劃和初步人力資源屬地化管理方案，為人力資源屬地化管理提供依據。

在屬地化用工比例方面要嚴格遵循當地法律法規要求。另外也可采用海外勞動力市場分類模型圖方式，按需求高條件好、需求低條件好、需求高條件差、需求低條件差進行科學區分。

如對當地勞務數量充足、薪酬普遍較低，技術水平有待提升地區，應采取勞務人員屬地化+入職培訓方式；對生活水準較高，從事勞務意愿較低，勞務市場較差地區，應采取勞務人員屬地化+第三國雇員+入職培訓方式等等。

在用工方式和管理上，一是要加強公關工作，與當地勞工部門和有經驗的法律事務所建立良好的合作關系，加強相互間的理解、信任和支持，較快地融入項目所在國的文化環境，從外籍員工入職程序等方面入手，做到合法用工，減少勞資問題和訴訟風險；二是要積極培育當地國和第三國合格的勞務分承包商，形成良性的利益共同體；三是要加大當地國有潛質管理人才的培養與使用（如送到國內進行有關業務深造），聘用當地有經驗的人力資源管理經理或者人力資源管理專員，提高人力資源屬地化管理效率，倡導以當地人管理當地人的國際化管理模式。

（四）加強文化溝通與協調，努力構建海外和諧勞動關系

海外項目部要經常性教育和提醒所有參建員工自覺遵守當地國法律法規，充分尊重當地國民風民俗和宗教信仰，將外方員工同中方員工平等對待，堅決杜絕粗暴簡單的管理方式，重視外籍員工反饋信息，加強相互間的溝通與協調，對可能出現的爭議問題提前預警，避免矛盾激化，及時消除不穩定因素，使得屬地化用工管理更加人性化、合理化。結合在當地重大節日及中國中秋節、春節實行帶薪休假或發放節日補貼，發放勞保用品，改善外籍員工的生活和居住條件，對優秀外籍員工可實行回國進修和深造或做為外籍員工代表參加企業職代會參與企業管理。

四、結語

海外工程項目人力資源屬地化管理是開拓國際工程項目的必然趨勢，隨著集團和我局國際化合作的深入，海外工程項目人力資源屬地化管理也會越來越引起廣泛的關注和研究，海外工程項目人力資源屬地化管理的成敗關鍵取決于各級管理層面對企業海外戰略的認知程度和推行力度，是企業實施海外工程項目整體屬地化管理的重要組成部分，只有全方位地推行海外工程項目屬地化管理，才能最大化地彰顯人力資源屬地化管理帶來的整體優勢。

參考文獻：

[1] 劉文飛，楊芳.海外項目員工屬地化管理探索[J].中國高新技術企業，2014（22）

[2] 陳勇強，卓瑞，王秀芹.中國對外承包工程勞務屬地化策略研究[J].中國軟科學，2014（12）

（作者單位：中交第一航務工程局有限公司 天津 300461）

（作者簡介：張沖，中交第一航務工程局有限公司經濟師，公司人力資源培訓主管。）

（責編：賈偉）