推進公辦幼兒園隊伍建設的“破”與“立”

唐琳　朱昌渝

摘 要：在大力發展公辦幼兒園①的新政策背景和新發展形式下，面對干部及教師隊伍增量多、存量少的現狀，以尊重專業發展規律、激發自主成長內動力為目標，在“破”與“立”中切實有效地推進公辦園干部和教師隊伍建設，建立公辦幼兒園良性健康發展的新常態。

關鍵詞：公辦幼兒園；隊伍建設；破；立

中圖分類號：G615文獻標志碼：A文章編號：2095-9214（2016）02-0225-02

近年來，在大力發展公辦幼兒園的時代背景下，按照成都市教育局對學前教育的總體要求，成都市成華區立足區域實際，在加快發展學前教育的進程中，把大力發展公辦園作為工作的重中之重，不斷加大投入，創新機制，努力促進區域公辦園增量提質，特別是今年，區政府在機構編制緊缺的情況下，新增了7個幼兒園獨立機構，為區域公辦幼兒園發展奠定了堅實基礎。目前全區公辦園由2011年的3所發展到現在15所，到2017年，將達到30余所，未來三年，將是成華區學前教育實現跨越發展的關鍵。

在新的政策背景和新的發展形勢下，在加快公辦幼兒園建設的同時，面對干部及教師隊伍增量多、存量少的現狀，如何以考慮過去、立足當前、著眼未來為基本思路，以尊重專業發展規律、激發自主成長內動力為目標，在公辦園干部和教師隊伍建設機制的“破”與“立”中吸引人、留住人、培養人、成就人，使之真正成為成華學前教育未來三年跨越發展的核心競爭力，已是迫在眉睫。

一、問題與挑戰

（一）隊伍狀況：三多三少。

1.外聘教師多，正編教師少。

在“控制機構總量，編制內部調劑”的政策背景下，新建公辦園大多由原公辦園派駐少量管理人員和骨干教師（編制僅5個），其余不足人員由幼兒園參照有關人事政策實行公開、自主招聘，依法簽訂勞動合同，正編教職工不再是公辦園的主體力量。目前，成華區公辦幼兒園外聘人員與正編人員比例為12：1，外聘教師與正編教師比例為14：1。

2.新教師多，成熟教師、骨干教師少。

隨著辦園規模的增大，大量以直招、公招，尤其是外聘等形式的新教師快速涌入，新教師在幼兒園教師隊伍中呈現“井噴”的狀態。而原公辦園的骨干教師也紛紛抽調為總園中層干部或分園執行園長、新公辦園園長，留在一線的成熟教師急劇減少，師資隊伍結構呈現嚴重不合理的現象。

3.一般教師（園長）多，名師（園長）、明師（園長）少。

由于大量新教師的涌入，加之歷史原因，教師隊伍中缺乏名師、缺乏骨干教師，隊伍發展梯隊出現斷層。

成華區教辦園從2012年3所，快速發展至2015年8月的11所（已開園）。由于新辦園的大量、快速開辦，不僅大量缺教師，而且大量缺園長，于是許多較成熟的教師一躍成為中層管理干部，甚至分園執行園長，就連剛畢業2年多表現優秀的教師也已被納入后備干部培養對象。

（二）隊伍穩定性：流動趨勢加大。

就正編教師而言，一是績效工資總量按編內教師數核算，而幼兒園一直沒有配齊配足教職工，近年大量新教師的進入，拉低了整體績效水平；二是隨著分園開辦，執行園長與中層干部增多，績效分配與個人崗位、工作量承擔之間的矛盾突出，責、權、利難以匹配。

就外聘教師而言，一是各區（市）縣外聘教師的薪資結構、水平各不相同，導致外聘教師不斷相互比較、選擇；二是外聘教師評優晉級難以與編內教師享有同等機會。

這些都嚴重地影響了隊伍的積極性，影響了隊伍的穩定性，難以吸引人、留住人。如，2014年9月外聘新教師70人，到2015年9月僅剩下50余人。2015年公辦園新公招教師11人，而正式辦入職手續時僅7人；7月初外聘教師近100名，而到8月底僅有80人。

（三）個人發展：被動接受，等待安排。

一是干部任用多為組織安排，二是培訓方式和內容與個人發展的內需脫節，導致教師及干部忙于應付、被動接受，缺乏主動收集分析相關信息，反思改進自身工作的自主發展意識。

二、“破”與“立”的辯證與統一

“破”與“立”是一對動態的、對立的概念，“破”是過程，“立”是結果，“破”是“立”的前提，“立”是“破”的要求和動力。分析現狀，展望未來，公辦園干部和教師隊伍建設工作任重道遠，面對建設中的問題與挑戰，對現有機制的“破”與“立”勢在必行。

（一）“破”固有觀念，“立”平等、自主、整體發展觀。

1.從正編與外聘教師身份、待遇等進行區別對待到逐步實現身份、待遇平等。

正編與外聘教師身份、待遇的差異是公辦園教師流動的重要原因，打破正編與外聘身份待遇的區別，實現其平等，是當今不再以正編教師為主體力量的公辦園的發展迫切需要解決的問題。

2.從被動接受安排到梳理內需，自主發展。

隨著《幼兒園園長專業標準》《幼兒園教師專業標準》等一系列指導性文件的頒發，對干部和教師個人都提出了更高更新的要求，而教師自我發展內驅力的缺失將使之無法形成持久發展的潛力。因此，不論是培訓還是崗位安排，干部與教師只有充分明確自身的發展需求，提高參與的意愿，給予更多的投入，才能保證時間和精力投入得到回報最大化。

3.從園所本位到區域整體，抱團成長。

在區域學前教育的整體推進的今天，不打破這種園本位的思想，我們的幼兒園就永遠只是一個個孤島，無法連成一片陸地，更談不上區域學前教育的整體發展。只有突破園所本位思想，實現由學校人向教育人的轉變，努力減少一切人身束縛，讓教職工的創造活力得到充分釋放，讓教職工創造的源泉充分涌流，才可以實現最大意義上的區域整體，抱團成長。

（二）“破”常規機制，“立”符合當前需求的創新機制。

隨著大量新園長的產生、新教師的進入，干部及教師存量少與增量快的矛盾日益突出，公辦幼兒園以教師編制管理為主的傳統人事管理制度不再符合當前學前教育發展的需要。

1.打破常規進人機制，建立廣開路徑不拘一格的選賢機制。

一是加大“直招優秀大學生”力度，并發揮現有優勢，以老帶新縮短成長周期；二是通過“綠色通道”引進優秀教師，為公辦園發展及區域學前教育優質發展吸引、儲備人才；三是建立高校人才戰略合作聯盟，多專業定向培養優秀人才。

2.打破固化用人機制，建立公開公平能者上的評優晉級、崗位聘任機制。

在堅持“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”的原則基礎上，轉換內部用人機制和人才管理模式，創造一個強化崗位、拋開身份界限、鼓勵競爭、支持創新的制度環境，通過實行競聘上崗，合同管理，強化教師的競爭性，增加用人制度的靈活性，建立公開公平能者上的平等的評優晉級、崗位聘任機制。

3.打破現有待遇機制，建立責、權、利匹配的分配機制。

由于受到現有的崗位設置和績效分配制度的制約，使我們領辦多個分園的園長、擔任執行園長的副園長、承擔集團事務工作的中層干部等，身上的責任重了、任務多了，卻不能享受與之相對應的待遇，甚至權利。這種責權利關系的失衡，必將阻礙公辦園持續穩定的發展，待遇機制亟待突破。

一是要針對公辦園發展的需要，設立隊伍發展建設專項資金，彌補現有績效分配機制中對責、權、利匹配的不足。

二是在我區率先引入購買服務，公辦幼兒園臨聘人員由區財政保障經費，落實并實現區域內非在編教師同工同酬基礎上，進一步考慮周邊區（市）縣非在編教師薪酬標準等因素，建立非在編教師待遇穩定增長機制，保證非在編教師平均工資不低于或高于周邊區（市）縣非在編教師平均工資水平，并逐步縮小與正編教師待遇的差距。

（三）“破”常規培訓方式，“立”多維度人才研培體系。

1.打破園際、公民辦界限，積極探索管理干部多崗位鍛煉、多層次配備、常態化選拔機制。

綜合區域不同種類、不同發展狀況的園所資源，把優秀后備干部根據其發展的程度、方向，擇優派駐到區內新建公辦園、優秀民辦園掛職，把新建園、民辦園作為后備干部的培訓基地，形成區域合力，并將掛職情況納入后備干部考核，作為選拔依據，使區域園所整體質量提升和后備干部的發展達到雙贏。同時，在后備干部的培養過程中堅持“三個突出”，即突出干部多崗位培養鍛煉、突出中層干部得到優化配置、突出強化重要崗位人員配備，以給予后備干部更多樣、更廣闊的鍛煉平臺。

2.突破現有分層培訓方式，重視園所文化的重塑，建立人才培養鏈。

在區域“名園”+“新園”的發展模式基礎上，“名園”原有的干部教師隊伍由于“新園”開辦的需要，其隊伍結構在年齡、專業發展方面都發生了極大的變化，只有不斷關注并重視這種隊伍的變化，并根據隊伍變化的狀況著力進行園所文化的重塑，以文化引領、凝聚人，探索區域、集團、幼兒園、個人一體化培訓，關注個體發展的連續性和一致性，為區域學前教育形成一條人才培養鏈，才能讓“名園”與“新園”都能得到持續健康的發展。

3.突破現有板塊式、項目式集中培訓模式，建立更加關注個體需求的菜單式培訓方式。

教師專業成長的動機來自內在的主動的意愿。立足于區域公辦園干部、教師本身現狀、困惑需求調查，根據《幼兒園園長專業標準》《幼兒園教師專業標準》，結合干部、教師個體發展的個性化需求，采取規定學時、自選菜單、自主參培的方式，將專家講座、理論學習與沙龍交流、案例共享、現場觀摩、實踐體驗等方式相結合；將專業知識和專業技能的培訓，輔以生活技能、文化知識等，并輔以定期的心靈疏導談話，緩解壓力，從而引導專業發展規劃，激發發展內動力，增強干部、教師的使命感和責任感，使之從被動被迫（要我去做……）轉變為自覺自愿（我能去做……）到自主發展（我要做好……）。

目前，我區幼兒園兩支隊伍建設進入了一個新的歷史時期，面對機遇與挑戰，我們正昂首走向高素質、專業化的新征程，只有辯證統一地看待“破”和“立”的關系，做到“破”中有“立”、“立”中有“破”，才能適應發展的需求，切實有效地推進公辦園兩支隊伍建設，建立公辦幼兒園良性健康發展的新常態。

（作者單位：1.成都市第二十四幼兒園；2.成都市成華區教師進修學校）

注解：

①此僅指成華區教辦園