中國家族企業人力資源管理特征及原因分析

趙武學 李恒

【摘 要】中國家族企業在中國經濟發展中一直以來占有重要地位，本文在結合中外相關文獻的基礎上對中國家族企業進行了新的界定、對其特有的特征進行了詳細的分析、并對及其成因進行了研究，希望對其更加健康、更加長遠的發展有提供理論參考。

【關鍵詞】中國家族企業；企業人力資源管理；人力資源管理

一、引言

自國際家族企業學會（Ifera）統計，截止2015年，全世界最流行的組織形式，仍然是家族企業。它們占全球企業的75%，解決了全球50%～55%的就業，對全球GDP的貢獻率達60%，對全球經濟的推動，起著不容忽視的作用[1]。在中國，家族企業屬于私營企業和民營企業的體制范疇。據統計，目前在中國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到了90%以上[2]。近日，《中國式新富》3000富家族榜單出爐，榜單顯示，家族式的民營企業一步步發展成為上市公司[3]。家族式企業以其特有的優勢在激烈的競爭中逐步的發展壯大，被認為是最有普遍意義的企業類型。

但是隨著時間的發展，這種管理模式自身發展的局限也越來越明顯，根據《家族企業》雜志統計，只有不到30%的家族企業能進入第二代，不到10%能進入第三代，而進入第四代的只有大約4%[4]。在中國也流傳著家族企業的“三代消亡”論，即“一代創業，二代守業，三代衰亡”。究其原因是多方面的，本文主要對中國家族企業進行了新的界定，并對其特征和原因進行了分析，希望對其發展提供理論依據。

二、家族企業定義界定

從理論界的研究來看，對家族企業統一的定義尚未形成。國內外學者從各自的研究視角，提出了不同的家族企業的定義。

美國經濟學家錢德勒認為，家族成員控制和掌握了大部分所有權與經營權的企業，就是家族企業，“企業創始者及其最親密的合伙人（或家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。”[5]

國內學者潘必勝對家族企業定義得比較寬泛，他認為當一個家族或幾個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。潘必勝根據家族關系滲入企業控制與管理的程度，把家族企業分為三種類型：（1）所有權與經營權，全為一個家族所掌握；（2）掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經營權；（3）掌握部分所有權，而基本不掌握經營權[6]。馬力則認為，家族制企業是指企業的資本和股份主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業的經營管理運作體系一般是通過血緣紐帶維系，內部管理具有濃厚的家族式色彩[7]。

本文參考國內外學者的定義，認為家族企業是指企業的資本和股份主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任的企業。

三、中國家族企業人力資源管理特征

中國家族企業具有濃厚的中國特色，中國傳統文化在其中留有鮮明的烙印。它既有一般家族企業的共同特征，又表現出明顯的特殊性[8]。

（一）中國家族企業“企業即家、家即企業”的特征非常明顯

股權絕大多數集中于創業家族，企業資產與家族財產之間沒有嚴格的界限，企業的贏利或虧損完全由家族成員按非市場原則共同負擔。目前我國大部分家族企業主要還是這種古典式家族企業，即家庭業主制或家族合伙制企業。

（二）中國家族企業中所有者和經營者身份不分

在家族企業內部，創業家族成員往往兼有企業所有者和經營者雙重身分，企業決策權、執行權和監督權均由創業家族內部成員所掌控。即使是聘用非家族成員的職業經理人負責企業的日常管理，這些職業經理人在許多家族企業中沒有實質經營控制權。家族企業控股股份公司的股東大會、董事會和監事會具有明顯的家族化特征，由家族成員內部控制。

（三）中國家族企業以創始人（家長）為集權核心的一種環狀“差序”結構

中國家族企業的典型組織架構是以企業創始人“家長”作為企業的“精神領袖”，“家長”居于所有管理層級的中心，圍繞這一權力中心生成一個緊密管理層，這個管理層通常由與企業主有血緣關系或其它親密關系的管理人員組成，然后再以這個管理層為核心聯結一個更大范圍的親友圈，外層是更低層次的管理人員和具體的工作人員。這種環狀“差序”結構基本上是一種血緣、宗親為主的權力格局。

（四）中國家族企業非正式行為機制成為企業成員的行為規范

在企業內各項專業化職能的運作很大程度上是依靠家族成員之間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機制（如家族內部的聲譽機制、利他主義傳統、長期行為習慣）來自我執行、實施及約束，“人治”色彩濃厚。企業的約束機制和激勵機制在內外部成員之間不對稱，企業內沒有統一的標準來約束其家族成員，主要靠親情關系來維系。

（五）中國家族企業是三維視角的用人機制

為了維系整個企業對家長權威的向心力和對家族價值的認同度，“家長”對核心管理層內的人事安排往往是“個人能力”、“血緣親疏”和“企業忠誠度”三維角度綜合考慮的結果，而“家長”本人作為同樣要受“家法”約束的家族一員往往只具有在家族內部培養選擇繼承人的權力和意愿，“家長”身分及其權威大多情況下是“世襲”的。在人力資源開發方面，企業主總是盡可能地給予家族成員，特別是對子女最好的教育及商業經驗熏陶，對于家族外的員工，家族企業很少有教育培訓投入。

四、中國家族企業實施家族化管理的原因

（一）信用缺失和職業經理人的道德風險是直接原因

大量事實表明，我國目前尚未建立起完整有效的社會信用體系，信用缺失現象十分嚴重，職業經理人普遍存在道德風險。在這種市場環境下，資本所有者在企業中實施家族化管理是一種理性的選擇。家族化管理以血緣為背景，人際交往模式建立在親情基礎之上，具有強烈而全面的信任關系，可以減少群體成員間討價還價和信息搜尋成本防止由于信息不對稱而導致的道德風險，從而大大減少監督成本。這種家族規則對家族企業的建立和初期發展是很有利的。在特定條件下，家族成員及其之間的忠誠信任關系作為一種節約交易成本的資源進入，家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制，這時家族企業就能成為有效率的經濟組織。

（二）家族文化的延續是內在動力

在中華民族的傳統文化中，代代相傳的豐富的家文化以及家族主義是家族企業發展的內在推動力。中國傳統文化重視家族聲譽和家族利益。在中國人的心目中，家庭、家族有著其他社會組織不可替代的重要地位。同時，家族成員共同遵守的家族倫理規則，使家族成為穩定程度非常高的社會微觀組織，從而有利于家族企業的創立和經營管理。從經濟學角度來分析，家族在一定意義上無疑是成本最低、效用最大的組織。早在20世紀初，德國著名社會學家馬克斯·韋伯（MaxWeber）就對中國家族文化與商業發展的關系進行過研究，他指出：“在中國，一切信任、一切商業關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面，這有著十分重要的經濟意義。”

【參考文獻】

[1] http：//money.163.com/10/0518/11/66VAQ6TV00253G87.html

[2] http：//www.p5w.net/news/gncj/201004/t2925604.htm

[3] http：//bbs.icxo.com/thread-214362-1-1.html

[4] http：//www.chinaqking.com/content/show.aspx newsid=67175

[5]小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見的手——美國企業的管理革命[M].北京：商務印書館，1987.9.

[6]潘必勝.鄉鎮企業中的家族經營問題[J].中國農村觀察，1998，（1）.

[7]馬 力.家族制企業的人力資源開發[J].鄉鎮經濟，2012，（6）..

[8]李萍、蔣建華.中國家族企業的人力資源管理探析[J].經濟問題探索，2014，（2）.