中國家族企業人力資源管理存在的問題及其對策

李恒 趙武學

【摘 要】隨著知識經濟的到來，人才資源變得越來越重要，人力資源管理對中國家族企業的競爭起著決定性的作用，但是中國家族企業人力資源管理卻存在許多的問題，制約了中國家族企業的發展。本文在參閱眾多資料的基礎上，總結了中國家族企業人力資源管理存在的問題，對中國家族企業人力資源管理出現的問題提出了相應的解決對策。

【關鍵詞】中國家族企業；企業人力資源管理；人力資源管理

一、引言

家族制企業是指企業的資本和股份主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業的經營管理運作體系一般是通過血緣紐帶維系，內部管理具有濃厚的家族式色彩[1]。長期以來家族式企業以其特有的優勢在激烈的競爭中逐步的發展壯大，被認為是最有普遍意義的企業類型。

但是隨著時間的發展，這種管理模式自身發展的局限也越來越明顯，根據《家族企業》雜志統計，只有不到30%的家族企業能進入第二代，不到10%能進入第三代，而進入第四代的只有大約4%[2]。在中國也流傳著家族企業的“三代消亡”論，即“一代創業，二代守業，三代衰亡”。究其原因是多方面的，本文主要從人力資源的角度研究中國家族企業存在的問題和解決對策，以推動中國家族企業更長遠的發展。

二、中國家族企業人力資源管理現狀及存在的問題

（一）人力資本產權不明晰

與物質資本相對應，人力資本是體現于勞動者身上的，以其數量和質量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能和體力等構成。人力資本的產權屬于勞動者，勞動者通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利。這些權利最終表現為收益權和部分控制權。物質資本所有者與人力資本所有者之間的產權明晰以及企業人力資本所有者之間的產權明晰在家族企業集團人力資源管理中往往被淡化，正是家族企業集團人力資源管理中存在的根本性的弊端。

（二）人力資源管理中封閉性的配置和壓抑性的使用

在激烈的市場競爭中，企業人力資本質量的高低和數量的多寡是影響企業生存和發展的決定性因素。家族化管理用人唯親，內外有別，雖然簡化了企業的監督和激勵機制，但是不利于吸收更有價值的社會人力資本。家族企業選配高層管理人員，只從家族內部尋找，限制了用人的范圍，在關鍵的崗位上，家族外的人無法涉足，人力資源在封閉的圈子內運作，造成人力資源結構劣化和質量遞減。由于招聘范圍狹窄，人力資本增長模式采用近親繁殖方式，但是親情關系也難以避免糾紛，家族規則往往又不能或難以扼制家族成員的違規行為和內江，導致人力資源的內耗。家族制企業的核心層是企業主，中間層是與企業主有血緣或其他關系的管理層，外層是更低層次的管理人員和普通員工，這一模式使企業人力資源管理呈現壓制性特點。家長式集權制模式，往往使企業主形成了專制的管理作風，實施生硬的管理方式。使非家族人員常常處于不情愿的境地，降低了工作效率[3]。

（三）人力資源管理缺乏有效的激勵

人力資源的有效利用，在于提供足夠的激勵，激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。但是家族化管理的企業對外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵。他們只能享有勞動收入，即工資，不能參與增量分割，所以個人收入沒有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業的積累性貢獻。對于企業存在兩個以上出資人情況，其剩余增量分配常常是根據資本金存量比例，而不是管理能力和貢獻率大小進行分配，抑制企業效率的提高。同時，家族化管理的企業，由于內部特殊的人際關系格局使得圈內人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感圈外人對企業缺少安全感、歸屬感，因此較高層次的尊重的需要、自我實現的需要也難以在工作中實現，缺乏一定的精神獎勵方式。

三、解決中國家族企業人力資源問題的對策

（一）建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設

家族企業與現代管理并不沖突，相反，家族企業規模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，必須要引入現代管理。建立現代企業制度，實行委托代理制，形成通過市場機制、競爭機制來選擇職業經理人和職員。內部管理由“人治”轉向制度制約，通過制度規范形成管理人員能上能下，職工能進能出的用人機制，家族成員與非家族成員一視同仁。對聘任的經理人員，按照公司章程給以職權，同時完善監督和激勵機制。這樣家族制企業原領導人從“集權”到“放權”，擺脫具體事務纏繞，可以思考企業戰略規劃、長遠目標，更有利于企業的發展。近些年來，許多家族企業已經意識到，戰略管理的成功與否在很大程度上都取決于人力資源管理的有效程度。家族企業要想成功地應對挑戰，必須改變人力資源觀念，從人力資源的角度來考慮與企業成長息息相關的問題。

（二）建立科學的激勵機制

激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性，將外部適當的刺激轉化為內在動力，從而增強人的意志，促使人們為期望和目標而努力。建立科學的激勵機制對家族制企業來說十分重要。家族制企業的激勵機制可以從約束激勵、工作激勵和授權激勵[4]三方面入手。

（三）約束激勵

市場經濟條件下，企業是基于理性運行的，是依據客觀的、普遍的規律運作。家族規則卻注重輩份和感情，更多地體現主觀色彩。在處理家族規則與企業規則的關系中，必須使企業規則占據主流，淡化家族規則。當然，淡化家族規則并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。

1.工作激勵。工作豐富化激勵是一種在工作中增加激勵因素，改進工作組織，以調動員工工作積極性的激勵方法。工作豐富化這種激勵方法，以赫茨伯格的理論為依據，通過把更為負責、更受重視以及對員工成長和提升更多機會的工作，加到工作中去，這樣做，可以減少工作的單調性，增加工作責任感，使工作本身成為激勵因素。

2.授權激勵。在工作中，每個人都想實現自我價值，授權激勵是領導對下屬的一種信任。當被授權者感到上司對自己信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。授權激勵能提高員工的工作熱情。授權的結果，必然是士氣提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效不凡，企業利潤就會增加，公司就會滿意，就可能有對下屬范圍更大的授權，從而激勵被授權者更加努力地工作。

（四）提倡“以人為本”的企業文化，增強企業非家族成員的歸屬感

企業必須提倡“以人為本”的管理理念，把以員工為本、以顧客為本和以社會公眾為本結合起來[5]。全力營造“家”的概念，使每一位員工成為家族的一員，避免人才流失，培養忠誠的人才員工。企業員工與企業的關系不僅僅是建立在契約的基礎上，員工需要的是有歸屬感的組織和有家一樣感覺的企業。信仰不同，人生觀不同，會有不同的答案，只有當一個家族的所有成員都深信其所在家族事業具有豐厚的回報、廣闊的前景和激勵的氛圍時，族員才會最大限度地發掘自己的潛能。

【參考文獻】

[1]馬力.家族制企業的人力資源開發[J].鄉鎮經濟，2012，（6）.

[2]楊益.基于人力資源的家族企業的發展戰略[J].經濟問題探索，2014（6）.

[3]秦興俊、周敏.論家族企業人力資源管理[J].山西財經大學學報，2013（12）.

[4]唐瓊.我國家族企業人力資源管理存在的問題及對策[J].經濟論壇，2006（1）.

[5]趙文芳.企業人力資源管理問題研究[J].商場現代化，2014（12）.