新常態下商業銀行“互聯網+”業務經營模式探析

【摘要】本文從目前商業銀行開展的互聯網金融業務入手，分析了商業銀行在開展互聯網金融業務時存在的優勢如存款特許經營權、客戶群體龐大、風險防控體系健全，資金實力雄厚等。但在產品創新、業務經營模式、專業機構人員、相關配套機制等方面還存在不足。由此提出了在經濟新常態下，商業銀行通過經營理念與方式的轉變、與互聯網金融企業的跨界聯合、產品創新、提升客戶的滿意度、組建專業團隊、完善激勵機制，來實現業務經營模式的轉型升級。

【關鍵詞】新常態 商業銀行 互聯網金融

一、引言

目前，我國的經濟發展已經進入新常態時期，保證經濟的運行平穩，進一步促進結構調整已成為我國保持經濟持續增長和社會健康發展的現實需要。在2015年的政府工作報告中，李克強總理提出“互聯網+”行動計劃。這標志著，在“互聯網+”的時代，通過互聯網在各個行業的滲透、融合、顛覆，將迫使傳統產業實現改造升級，還會涌現眾多的新興產業與類型，通過促進經濟、社會各行業之間的融合與創新，進而形成我國新的經濟增長點（史林東，2015）。

二、商業銀行開展互聯網金融業務的主要類型

目前我國商業銀行開展的互聯網金融類業務主要包括直銷銀行、電商平臺、移動銀行與微信銀行和P2P網貸等。

（一）直銷銀行方興未艾

直銷銀行也稱為直營銀行、互聯網銀行，主要是指銀行沒有營業網點，依靠互聯網、電話和ATM等手段提供服務。這種經營模式起源于歐美，在美國最為發達（廖理，2015）。而在我國，直銷銀行作為實體銀行的一種營銷手段，被越來越多的銀行所重視。2014年2月，民生銀行率先推出直銷銀行，隨后北京銀行、興業銀行也先后推出直銷銀行，截至2015年5月末，國內共有26家直銷銀行上線。總體上來看，直銷銀行通過為客戶提供定期、貨幣金、理財等產品，在降低投資標準的同時，有效的搶占了長尾客戶群體，展示出了簡單快捷、高效低成本的特點。

（二）電商平臺逐步建立

商業銀行的電商平臺是以金融電商和實物電商相結合的電商平臺類型。目前，一些資金實力雄厚的銀行紛紛組建了自己的電商平臺，利用大數據等手段挖掘客戶的金融的需求。2012年6月，建設銀行率先建立善融商務，隨后中國銀行推出了云購物，還有工商銀行的融e購、交通銀行的交博匯和中信銀行的e中信等。但是這些商業銀行建立的電商平臺與B2C電商平臺在客戶定位、商戶入駐、售后服務等方面還是存在著很大的區別。

（三）移動銀行與微信銀行大行其道

移動銀行也稱作手機銀行，是隨著互聯網以及計算機、手機應用的發展建立起來的以手機APP等為終端作為銀行業務平臺為客戶提供便捷、高效、安全的移動金融服務。現在大多數商業銀行都推出了自己的移動手機APP客戶端，如平安銀行的平安口袋銀行、農業銀行的農行掌上銀行、民生銀行的民生小微銀行等。

隨著微信這種社交軟件的普及，各商業銀行推出了微信銀行，通過在微信客戶端為客戶提供各種服務，2013年7月，招商銀行率先推出了微信銀行，工商銀行緊隨其后，特別是浦發銀行的微信銀行，創新出了“微取款”功能，支持客戶在微信中預約無卡取現，滿足了年輕客戶群體的時尚需求。

（四）P2P網貸搶占市場

作為新興信貸模式的商業銀行P2P網貸平臺，成為商業銀行探索互聯網金融的又一大業務方向。各大商業銀行采用自建、子公司投資入股或集團設立等形式建立自己的P2P網貸平臺。率先推出P2P網貸平臺的是平安集團，2012年3月陸金所正式上線。隨后招商銀行推出e+穩健融資項目、中國銀行推出中銀投融服務平臺等，截至2014年年末，由商業銀行組建的P2P網貸平臺已達11家（樂天，2015），這些商業銀行建立的P2P網貸平臺雖然成立時間相對較晚，但是安全性較高、客戶群體廣泛、投資期限較靈活、風險控制能力較高，因此發展較快。

三、商業銀行開展互聯網金融業務的優勢與不足

商業銀行作為我國金融體系的主體，擁有獨特的存款經營權、客戶群體龐大、風險防控體系健全，資金實力雄厚等優勢。但在產品創新、業務經營模式、專業機構人員、相關配套機制等方面還存在不足。

（一）優勢

1.地位特殊，功能強大。商業銀行在我國整個金融機構體系中處于主體地位，作為我國支付清算體系的主要參與者和調整市場經濟的主要工具，以及整個社會的信用體系的樞紐，其地位和作用不言而喻。而商業銀行不同于其他非銀行金融機構的存款特許經營權，又使得商業銀行在資金的獲得與供給上要比其他的第三方支付機構和互聯網企業強大，商業銀行仍然是整個社會經濟活動的主要資金供給者。

2.客戶群體龐大。商業銀行在數年的經營過程中，積淀了大量的客戶資源，掌握了眾多企業客戶和個人客戶的數據信息與投資消費趨勢。雖然近幾年第三方支付機構及互聯網企業不斷的挑戰與爭奪商業銀行的客戶群體，但是由于國內商業銀行在各行各業和普通群眾中早已樹立起了良好的社會信譽和品牌形象，獲得了絕大多數客戶的認可，因此，商業銀行在客戶基礎上的優勢無法復制。

3.專業的風險防控。風險管控一直貫穿于商業銀行經營過程的始末，商業銀行在長期的發展與經營過程中，在信用審核、風險評估、風險管理等關鍵環節都已積累了更為充足的經驗，已經建立了較為完備的風險管理制度，并能夠很好地控制風險的產生。而目前我國已有的與互聯網金融相關的各項法律法規和監管體系尚不完善，針對現有互聯網金融經營模式的相關監管規定還處于相對落后的狀態，第三方支付機構和互聯網企業的風險防控工作更是有待加強。

4.資金實力雄厚。商業銀行的特許經營權和客戶群的積累，使得商業銀行的資金實力與資產規模迅速增長，根據資料顯示，截至2015年9月，商業銀行的總負債規模達到了1359729億元，總資產規模達到了1468716億元，分別同比增長了15.4%和15.8%，占銀行業金融機構的比例分別為78.4%和78.25。商業銀行依靠雄厚的資金實力，為互聯網金融業務的開展、新產品的研發和人才的引進等方面提供足夠的資金（樊志剛，2014）。

（二）不足

1.產品創新能力較弱。近年來各商業銀行不斷加快新產品的研發，但是與互聯網企業相比，商業銀行的互聯網金融產品類型相對較少，主要集中在貨幣基金、定期存款、理財產品等方面，由于產品的收益率偏低，無法滿足客戶的訴求，因此無足以吸引和保留更多的優質客戶。

2.業務經營模式單一。商業銀行在開展互聯網金融業務時，往往自己運營推廣，由于受傳統運營模式的影響，限制了業務的拓展和客戶服務能力的提高，再加上不善于與互聯網企業跨界合作，沒有充分引入第三方平臺與資源，因此不能有效的開展互聯網金融業務。

3.專業機構人員缺乏。隨著互聯網金融業務在商業銀行中的不斷開展，一些銀行已經著手成立了本銀行專門從事互聯網金融的部門，但是在很多銀行依舊沒有得到足夠的重視，能夠創新金融產品、電子商務、風險控制和運營推廣方面的專業人員相對比較匱乏，無法發揮應有的能力。

4.相關配套機制不健全。目前，各商業銀行還沒有推出與互聯網金融產品研發推廣等流程相配套的完整的風險管控機制、業務具體操作流程、業務考核標準和管理辦法等，相關機制的不健全導致產品的新研發與現有產品的推廣工作以及具體業務風險的識別與控制上存在著疏漏，無法有效的進行業務的開展。

四、新常態下商業銀行發展“互聯網+”業務模式的對策

在經濟新常態下，商業銀行應緊緊抓住“互聯網+”帶來的機遇，通過實現經營理念與經營方式的轉變、加強與互聯網金融企業的跨界聯合、強化產品創新、提升客戶的滿意度、組建專業團隊、完善激勵機制等實現業務模式的轉型升級。

（一）實現經營理念與經營方式的轉變

一方面，互聯網金融的發展給商業銀行帶來了巨大的沖擊，迫使商業銀行轉變經營方式，從另一個角度來說，也為商業銀行未來的發展創造了重大機遇。商業銀行應從傳統的發展模式、盈利模式、客戶定位等，轉變為以客戶為中心、以市場為導向，更多關注客戶的需要和體驗，為客戶提供個性化、多樣化、便捷性服務。現在，商業銀行的物理網點數量和覆蓋率都已達到了相當高的程度，提升網點的智能化水平點，實現物理網點到智能網點的全面升級，使之更適應經濟的發展和客戶的需要。可以通過在線上為客戶提供智能化的服務，在線下注重發展物理網點的特色化，使銀行的線上線下服務真正實現相輔相成。

（二）加強與互聯網金融企業的跨界聯合

雖然現在多家銀行都已建立自己的手機銀行、電商平臺，并開辦了P2P網貸業務，但是和互聯網金融企業相比，在經營方式、管理方法與客戶滿意度上還存在著一些不足。商業銀行應主動與互聯網金融企業尋求合作，充分利用互聯網金融企業的大數據與云計算的優勢，通過客戶信息與資源的共享與整合，實現商業銀行與互聯網金融企業的優勢互補，共同打造合作平臺，提升產品和服務的品牌效應，強化線上線下業務的拓展，增強商業銀行產品的競爭實力，最終實現雙方在客戶開發與利潤分配上的共贏。

（三）強化產品創新，提升客戶的滿意度

長久以來商業銀行所看重的客戶群體一直是那些極少數的大客戶，往往忽略了大多數小眾客戶群體的需求。隨著普惠金融概念的提出與互聯網金融的興起，商業銀行越來越意識到客戶體驗的重要性，因此依靠大數據和云計算等專業技術，分析客戶的消費習慣和投資偏好，進而為客戶提供更加人性化、友好化、智能化的優質金融服務，實現精準營銷。通過互聯網技術與商業銀行核心業務的整合，優化業務流程，實現產品類型、支付方式、服務方式的創新，不斷提高自身產品的客戶滿意度，最終實現向普惠金融的智慧銀行轉變（冷佳璇，2015）。

（四）組建專業團隊，完善激勵機制

商業銀行在開展互聯網金融業務，進行產品與服務的創新過程中，需要具備金融、物聯網、大數據等相關專業知識的專業人員，組成專業的團隊。因此需要商業銀行成立相對獨立的事業部門，建立高效扁平的管理架構，提高市場的相應能力和運營效率，并依托行業協會積極開展員工的專業培訓工作（張群，2015）。同時還要完善相應配套的考核激勵機制，在風險可控的前提下，允許有少量的試錯成本，鼓勵團隊的創新，以達到短期和超期收益的平衡。

參考文獻

[1]樊志剛，黃旭，胡婕.互聯網挑戰銀行——誰是21世紀的恐龍[M].北京：中國金融出版社.2014.

[2]樂天，段永朝，李犁.互聯網金融藍皮書2015[M].北京：電子工業出版社.2015.

[3]廖理.互聯網銀行：美國經驗與中國比較[M].北京：清華大學出版社.2015.

[4]冷佳璇.互聯網金融時代，商業銀行的挑戰與選擇[J].金融經濟，2015（08）：9-11.

作者簡介：王會鈞（1981-），女，黑龍江黑河人，管理學碩士，哈爾濱金融學院金融系講師，研究方向：商業銀行、農業經濟。